人力资源管理重点总结.docx

精品名师归纳总结名词说明 5 个（ 20 分） 简答题 4 个（ 20 分）案例分析3 个（ 60 分）第一章 人力资源与人力资源治理概述1 人力资源概念： 人力资源是指人所具有的对价值制造起奉献作用,并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。2 人力资本概念 ：人力资本是指表达在具有劳动才能（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即学问、技能、体会、体质与健康）所表示的资本,是需要通过投资才能够获得的。3 人力资源治理概念 ：人力资源治理是指企业通过各种政策、制度和治理实践, 吸引、 保留、勉励和开发员工, 调动员工工作积极性, 充分发挥员工潜能, 进而促进组织目标实现的治理活动。4 战略性人力资源治理：战略性人力资源治理就是以组织战略为导向,依据组织战略制定相应的人力资源治理政策、制度与治理措施,以推动组织战略实现的过程。5 人力资源的性质 ：人力资源的性质可以概括为以下六点,即能动性、时效性、增值性、社会 性、可变性和可开发性。6 人力资源治理的职能： 人力资源治理的基本职能可以概括为八个方面,包括人力资源规划、职位分析与胜任素养模型、员工聘请、绩效治理、薪酬治理、培训与开发、职业生涯规划和治理以及员工关系等。其次章 人力资源治理的理论基础懂得（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公正理论、强化理论等对人力资源治理的指导意义。需求层次论：生理,安全,社交,敬重,自我实现的需求。 双因素理论：勉励 -保健因素强化理论 :正强化,负强化,惩处,撤销第三章（自学） 人力资源治理的组织基础1 人力资源治理者应具备的素养：（1）专业学问是指人力资源治理人员要把握与人力资源治理所承担的各类职能活动有关的学问,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的才能。（ 2）业务学问是指人力资源治理人员要明白本企业所从事的行业、熟识本企业所开展的业务。（ 3）实施才能是指人力资源治理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的才能。（ 4）思想素养是指人力资源治理人员要具备肯定的思想道德品质。2 人力资源治理的责任： 人力资源治理部门和非人力资源治理部门在人力资源治理方面的不同责任主要表达在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系。其次个是监控审核与执行申报的关系。第三个是需求提出和服务供应的关系。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3 人力资源治理者和人力资源治理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、治理专家、员工激 励者、变革推动者。 戴夫· 乌里奇在 2005 年对上述四种角色进行了补充, 提出了人力资源治理的五种角色。 除上述四种之外, 人力资源治理者和人力资源治理部门最为关键的角色是领导者角色, 即将全部的人团结在一起,获得内外部人员的信任。 这种角色处于全部角色的中间,与各种角色都有联系。第四章职位分析与胜任素养模型1 职位分析概念：析是指明白组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能明白这种职位的过程。2 胜任素养模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素养的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特点以及学问与技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素养,以及这些胜任素养之间的 权重关系。3 职位说明书的主要内容：包括 9 个详细项目（ 1）职位标识（ 2）职位概要（ 3）履行职责（4）业绩标准（ 5）工作关系（ 6）使用设备（ 7 ）工作的环境和工作条件（8）任职资格（ 9） 其他信息胜任素养的内容包括六个方面（ 1）学问（ 2）技能（ 3）社会角色（ 4）自我概念（ 5）特质（6）动机4 胜任素养的构成要素 （麦克利兰的冰山模型）：包含 6 项,分别是 （ 1）名称 （ 2）定义（ 3） 维度（ 4）分级（ 5）标头（ 6）行为描述麦克利兰的冰山模型： 学问技能是胜任素养最表层的内容,冰山的水上部分, 社会角色自我概念特质动机是胜任素养中比较深层次的内容,水下部分。第五章 人力资源规划1 人力资源规划的含义：是指在企业进展战略和经营规划的指导下,对企业在某个时期内的人员供应和人员需求进行猜测,并依据猜测的结果实行相应的措施来平稳人力资源的供需, 以满意企业对人员的需求,为企业的进展供应合质合量的人力资源保证,为达成企业的战略目标和长期利益供应人力资源支持。内容 ：主要包括两个方面,即人力资源总体规划和人力资源业务规划。2 人力资源规划的程序（四个步骤,列出内容）：一般包括以下四个步骤：预备阶段、猜测阶段、实施阶段、评估阶段。其中在预备阶段,为了能够比较精确的做出猜测,就需要收集和调查与之有关的各种信息,这些信息主要包括以下几个方面的内容：（ 1）外部环境的信息。 （ 2）内部环境的信息。 （ 3） 现有人力资源的信息。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结猜测阶段： 在充分把握信息的基础上,采纳有效的猜测方法, 对企业在将来某一时间的人力资源供应和需求做出猜测。实施阶段： 在供应和需求猜测出来之后,就要依据两者之间的比较结果通过人力资源的总体规划和业务规划,制定并实施平稳供需的措施,使企业对人力资源的需求得到满意。评估阶段： 在实施的过程中要依据内外部环境的变化修正供应和需求的猜测结果,并对平稳工序的措施进行调整。对猜测的结果已制定的措施进行分析,对今后的规划供应借鉴帮忙。3 人力资源供应和需求猜测的结果及平稳措施：（ 1）供应和需求在数量质量以及结构方面都基本相等（ 2）供应和需求总量平稳,结构不匹配。这种情形下可实行的措施有：人员内部重新配置、有针对性的特的培训、进行人员置换。（3）供应大于需求。这种情形下可采 取的措施有： 扩大经营规模、 永久裁员辞退、 勉励提前退休、 冻结外部聘请、 缩短工作时间、进行员工培训。（ 4）供应小于需求。这种情形下可实行的措施有：从外部雇用人员、提高工作效率、延长工作时间、降低员工离职率、部分业务外包。第六章 员工聘请1 聘请的原就 ：（ 1）因事择人的原就。（2）能级对应的原就。（3）德才兼备原就。（ 4） 用人所长的原就。（ 5）坚持“宁缺毋滥”原就。2 聘请工作的程序： 1 确定聘请需求2 制定聘请方案：聘请的规模,范畴,时间,预算（人工费用 业务费用 其他费用） 3 招募 4 甄选 5 录用： 录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用6 评估成效：聘请的时间成本应聘比率录用比率3 内部招募和外部招募的利弊分析：内部：优势： 1 提高员工的士气和进展期望2 快速开展工作3 对企业目标认同感强,辞职可能性小,有利于个人和企业的长期进展4 风险小对员工有基本明白牢靠性高5 节省时间费用劣势： 1 简洁引起同事之间的过度竞争发生内耗2 竞争失利者感到心里不平稳,简洁降低士气 3 新上任者面对的是老人难以建立领导声望4 简洁显现近亲繁衍问题, 思想观念因循守旧缺乏创新与活力外部： 优势： 1 为企业带来新奇血液活力2 防止企业内部相互竞争所造成的紧急气氛3 给企业内部人员压力激发他们的工作动力4 挑选范畴广,可以招募到优秀人才劣势： 1 对内部人员是一个打击,影响工作热忱2 外部人员对企业情形不明白,需要较长的时间来适应 3 对外部人员并不是很明白,不简洁作出客观评判牢靠性比较差4 外部人员不肯定认同企业的价值观和企业文化,会给企业的稳固造成影响4 面试实施的详细操作阶段:（ 1）引入阶段。（ 2）正题阶段。（ 3）收尾阶段。5 评判中心技术的含义自学 :评判中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术, 通过多名经过训练的评判者对个体在特定的测评情境表现出的行可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结为做出评判, 评判者将各自的评判结果集中在一起进行争论以达成一样或用统计方法对评判结果进行汇总, 得到对求职者行为表现的综合评判,这些评判是依据预先设计好的维度或变量来进行的。6 无领导小组争论的定义和实施: 无领导小组争论就是把几个应聘者组成一个小组,给他们供应一个议题, 事先并不指定主持人,让他们通过小组争论的方式在限定的时间内给出一个决策,评判者通过对被评判者在争论中的言语及非言语行为的观看来对他们做出评判的一种测评形式。 其对于评定被评判者的分析问题的才能、解决问题的才能, 衡量他们的社会技能,特别是“领导”素养有很好的成效。无领导小组争论的题目可以分为开放式问题、两难问题、 多项挑选问题、操作性问题和资源争夺问题。在进行无领导小组争论时,应留意的问题有以下四个： （ 1）适当掌握小组的人数,一般以6 人左右为宜。 （ 2）保证相宜的现场环境,一般以圆桌会议为佳。（3）可以每隔肯定时间增加一些新的变化信息。（ 4）评委事先应当制定统一的评分标准。第七章 职业生涯规划与治理1 职业生涯规划的含义:指一个人通过对自身情形和客观环境的分析,确立自己的职业目标, 猎取职业信息挑选能实现该目标的职业,并且为实现目标而制定的行动方案和行动方案。2 职业生涯治理的含义:职业生涯治理是指组织为了更好的实现员工的职业抱负和职业追求,寻求组 织利益和个人职业胜利最大限度的一样化,而对员工的职业历程和职业进展所进行的方案、组织、领导、掌握等一系列的手段。3 职业锚的含义 :是指个体在进行职业挑选时所不愿舍弃的至关重要的东西或价值观。 职业锚是个人经过连续不断的探究确定的长期职业定位。 一个人的职业锚有三个组成部分： 自己熟识到的才能和才能、自我动机和需要、态度和价值观。4 职业生涯规划的步骤：包括 6 个： 自我评估与职业定位职业生涯机会评估职业目标的设定职业的挑选职业生涯策略的制定职业生涯规划的调整。第八章培训与开发1 培训与开发的含义 :培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的学问、技能,转变他们的工作态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩, 最终实现企业整体绩效提升的一种方案性和连续性的活动原就 :包括以下六点： （ 1）服务企业战略和规划的原就。（2）目标原就。 （ 3）差异化原就。（4）勉励原就。（ 5）讲究实效的原就。（ 6）效益原就。新趋势 :企业高校、学习型组织2 培训与开发的实施步骤：（简洁描述）包括以下五个方面：（1）培训需求分析。（ 2）培训设计。（ 3）培训的详细实施。（4）培训转化。（ 5）培训评估与反馈。3 培训与开发的常用方法： （列出方法） 依据培训的实施方式可分为两大类：一是在职培训。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结二是脱产培训。在职培训就是指员工不离开自己的职位,在实际工作岗位和工作场的进行的培训。在职培训的方法主要有以下四种：（1）学徒培训（ 2）辅导培训（ 3）工作实践体验（4）工作轮换脱产培训就是指员工离开自己的工作岗位,特的参与的培训。脱产培训的方法主要有以下八种：（1）授课法（ 2）争论法（ 3）案例分析法（ 4）角色扮演法（ 5）工作模拟法（ 6）网络培训法（ 7）拓展训练（ 8）行动学习法4 培训方案的的内容： 主要包括制定培训方案、 做好培训前的预备等工作。从时间跨度来看, 培训方案可以划分为中长期培训方案、年度培训方案和单向培训方案。完备的培训方案应当 涵盖 6 个 W 和 1 个 H 的内容 ,包括： （1 ）why 培训的目标（ 2）what 培训的内容（ 3）whom 培训的对象 （ 4）who 培训者（ 5）when 培训的时间 （6 ）where 培训的的点及培训的设施 （ 7）how 培训的方式方法以及培训的费用培训转化的工作环境： 很多工作环境特点会影响培训成果的转化,其中包括运用所学技能的机会、良好的转化氛围、上级的支持和同事的支持等。培训评估的标准： 分为四个层次的内容（1）反应层（ 2）学习层（ 3）行为层（ 4）结果层第九章绩效治理1 绩效的含义： 是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评判的工作业绩、工作才能和工作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作才能和工作态度就是指工作的行为。特点 ：多因性、多维性和动态性。2 绩效治理的内容： 包括绩效方案、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈。3 绩效方案的主要内容：主要内容有三个方面：（1）绩效考核目标体系的构建。（2）绩效考核周期的确定。（ 3）对绩效治理其他三个环节工作的初步规划。4 关键绩效指标的基本内涵：是衡量企业战略实施成效的系统性关键指标,它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。5 平稳计分卡的四个层面：卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿争论提出,它是以企业的战略和使命为基础, 依靠战略的图所描述的战略,对每项战略进行分解, 制定衡量指标和目标值, 同时配之以行动方案, 形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。二者都将企业的战略以及量化指标分为四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。6 绩效考核过程中的关键点：包括（ 1）考核对象的确定：一般优先考虑组织层面的考核, 然后关注部门层面,最终关注员工层面。（2）考核内容的确定：涵盖工作才能、工作态度和工作业绩（数量、质量、效率）。（ 3）考核主体的确定：考核主体是指对员工绩效进行可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结考核的人员,应包括上级、同事、下级、员工本人和客户。（4 ）考核方法的挑选：对员工个体的考核方法一般有比较法、量表法和描述法。7 绩效考核的误区 ：主要包括八种： 晕轮效应、 规律错误、 近期误差、 首因效应、 像我效应、对比效应、 溢出效应、 宽大化倾向。 为防止误区, 应完善绩效目标体系、 挑选恰当考核主体、挑选合适考核方法,并对主体进行必要培训。8 绩效反馈应留意的问题：1 反馈应当准时 2 要指出详细的问题3 指出问题显现的缘由和改进建议 4 不能针对人 5 要留意反馈时说话的技巧。第十章 薪酬治理1 薪酬的组成部分 ：三部分组成：基本薪酬。可变薪酬。间接薪酬。2 薪酬治理的含义： 是指企业在经营战略和进展规划的指导下,综合考虑内外部各种因素的影响,确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成,明确员工应得薪酬,并进行薪酬调整和薪酬掌握的过程。3 薪酬治理的基本决策： 1 薪酬体系 职位薪酬体系, 才能薪酬体系 2 薪酬水平 3 薪酬构成（高弹性薪酬模式： 勉励性很强,是薪酬的主要组成部分,基本薪酬处于次要位置。高稳固薪酬模式： 稳固性很强, 基本薪酬占主导位置,可变薪酬占较少比重。调和性薪酬兼具勉励性和稳固性基本薪酬和可变薪酬所占比例基本相当。）4 薪酬结构：窄带结构（等级多每一个等级的薪酬区间相对较小）宽带结构（薪酬等级少,每一个等级的薪酬区间比较大）4 宽带薪酬的含义 ：宽带薪酬就是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范畴进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范畴。5 基本薪酬设计的步骤：一般要依据下面五个步骤来实施：（ 1）职位分析。 （ 2）职位评判。（3）薪酬调查。（ 4）建立薪酬曲线。（ 5）依据薪酬曲线来确定薪酬等级6 要素计点法的实施步骤：1 确定出酬劳要素 2 将每一个酬劳要素内的子要素进行组合,并对该组合划分等级和给予分数,形成了分别用来评判技能水平解决才能 职位职责的三张评判表 3 赋值 4 合益职位评判体系认为, 每一职位都有职位外形构成,这个外形主要取决于技能水平和解决问题才能的影响与职位职责因素影响的权重大小。7 绩效工资的主要形式：绩效工资是指依据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬（包括绩效调薪、绩效奖金、特别绩效认可方案三种形式）。8 群体可变薪酬的主要形式：（ 1）利润共享方案指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润 指标）进行衡量并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。（2） 收益共享方案是企业供应的一种与员工共享因生产率提高、成本节省和质量提高等而带来的收益 的绩效嘉奖模式。（3） 员工持股方案就是让员工部分的拥有公司的股票或者股权。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结9 国家法定福利的内容：法定的福利包括五个方面：（1）法定的社会保险。（ 2）住房公积金。（ 3）公休假日。（ 4）法定休假日。（5 ）带薪休假。企业自主的福利包括：企业补充养老金,团体人寿保险方案,健康医疗保险方案,除法定假期之外各种假期、休假,为员工及其家属供应的各种服务项目,以及敏捷多样的员工退休方案。10 福利进展的新趋势弹性福利的含义：也可以叫做自助式福利,就是由员工自行挑选福利项目的福利治理模式第十一章员工关系治理1 员工关系的含义：是企业中各主体,包括企业全部者、企业治理者、员工和员工代言人等之间环绕雇佣和利益关系而形成的权益和义务关系。内容 ：是指员工关系的双方依法享受的权益和应当承担的义务,包括劳动者与用人单位之间在劳动合同、劳动纪律与奖惩、工作时间、休息时间、劳动安全卫生、劳动环境等方面形成的关系。2 员工关系治理的定义：是企业采纳各种治理手段和治理行为,来调剂企业与员工、员工与员工之间的相互联系,使之良性循环和进展,以实现组织目标的过程。员工关系治理主要有两个方面的内容：劳动关系治理和劳动爱护3 劳动合同治理的程序：劳动合同的订立。劳动合同的履行。劳动合同的变更。劳动合同的解除。劳动合同的终止。劳动合同的续订。4 劳动争议处理的程序：主要有四个步骤：（ 1）劳动争议协商。（ 2）劳动争议调解。（ 3） 劳动争议仲裁。（ 4）劳动争议诉讼。5 劳动爱护的内容： 包括如下四个部分：（ 1）劳动时间的规定。（ 2）安全生产技术。（ 3） 职业卫生。（ 4）对特别群体的爱护。可编辑资料 - - - 欢迎下载