2022年物流案例与实践 .pdf

1、缓冲存货点 （DP ）定义：从收到订单开始到覆行订单的时间。2、 前置期长短与缓冲存货点的设计有关。 （见书 P7）缓冲存货的设置 要考虑：产品的特点；客户要求缓冲存货点 1（DP1 ） ：存货生产异送到仓库； 2 （DP2 ） ：存货生产； 3 （DP3 ） ：按订单组装； 4 （DP4 ） ：按订单生产； 5 （DP5 ） ：按订单设计。（DP1 ，DP2简化为存货型生产； DP3，DP4简化为订单生产； DP5 为订制生产。）3、 不同生命周期中，前置期不同，存货缓冲点也不同：投入期： DP5 前置期最长；增长期： DP3或 DP4前置期较长；成熟期： DP1或 DP2前置期最短； 衰退期： DP3或 DP4前置期较长； 4 ， （缺）5、前置期的波动反应供应链的可靠性，可用库存调节。6、前置期越长，波动可能性越大。 7、前置期会影我们生产选址，配送中心设置库存大小。二、 物流成本控制物流成本控制的方法 ：按支付形态的物流成本控制；按工作功能的物流成本；按适用范围的物流成本控制。 物流成本的特性 （特征） ：在企业财务会计制度中， 物流还没有单独的项目；在通常的企业财务决算表中，物流费核算的仅是支付出去的物流费而已，对于企业内部间接的物流成本则与企业其他经营费用统一计算物流成本的计算范围各企业均不相同， 企业间无法就物流成本的比较分析，也不存在行业和平均物流成本 物流成本中， 有不少是物流部门无法控制的物流成本之间存在效益背反和物流成本削减的乘法效应物流成本的组成 ：企业物流成本 ：是指企业进行采购、 销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。运输成本 ： 运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。 为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。存货持有成本： 一般来说，存货可以占到制造商资产的20% 以上。存货持有成本有些概念区分模糊， 难以确定， 所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。 实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。批量成本： 批量成本包括生产准备成本、 物料搬运成本、 计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动， 与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT 成本指与物流管理运作有关的IT 方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - 用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。其它管理费用： 其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。 物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。 通过物流总成本的统计分析， 使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状， 明确目前关键的瓶颈问题以及突破口， 提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。2物流成本管理与控制企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。作业基准成本法（ Activity-Based Costing ，简称 ABC 法）就是一种战略成本管理方法， 所谓 ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用 ABC 法可以改进优化作业链，减少作业消耗， 提高作业质量， 并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理， 为物流实施流程再造、 业绩评价等提供成本信息， 也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。降低物流成本的基本途径有以下几种： （1） 通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送， 减少运输次数， 提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。 （2）利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。（3）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确， 迅速的进行； 另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析， 可控制物流成本发生的可能性。 （4）加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中， 进行物流成本管理， 使企业员工具有长期发展的 “战略性成本意识（ 5）对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本三、供应链绩效1、绩效指标 ：供应链绩效评价指标是反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况1。什么是供应链绩效评价：供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节 ( 尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等) 所进行的事前、事中和事后分析评价。 评价供应链的绩效， 是对整个供应链的整体运行名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 绩效、供应链节点企业、 供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。供应链绩效评价是供应链管理的重要内容 , 对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。 供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标， 要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。2供应链绩效评价的内涵供应链管理的绩效评价与单个企业绩效评价的有着很大的不同：评价供应链运行绩效的指标， 不仅要评价该节点企业的运营绩效；而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。所以对供应链绩效的界定要求更多的强调企业和合作伙伴之间的沟通协作。从价值角度给出供应链绩效的定义为：供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。4供应链绩效评价应遵循的原则： 应突出重点， 要对关键绩效指标进行重点分析。 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。应尽可能采用实时分析与评价的方法， 要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去， 因为这要比仅做事后分析要有价值得多。 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、 制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。5供应链绩效评价研究存在的主要问题：很多研究的注意力放在供应链绩效的单维度评价上 (如财务评价 )，很少有考虑把供应链绩效作为一个跨企业的、复杂的、多维的、综合性系统来评价； 缺乏 供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究。 、一些 研究主要集中于单个企业的绩效评价或买卖关系的绩效评价上，特别是供应商的选择与评价、 顾客满意度的评价受到广泛的重视。、供应链绩效评价方法和绩效评价系统有待进一步开发。、现有的供应链绩效评价系统和工具很少能将供应链各节点企业异构数据库内的数据及时、准确的析取到评价系统的数据库中，无法实现实时的动态的绩效评价。6供应链绩效评价指标的选用定性绩效评价指标 包括顾客满意度、 柔性、信息流与物流整合度、 有效风险管理和供应商绩效。 定量绩效评价指标又分为两类：一类是基于成本的指标， 另一类是基于顾客响应的指标。7供应链绩效评价指标的特点根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标是反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。8供应链绩效评价指标的作用： （1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。 （2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟， 剔除不良企业。 （3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、 下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。 （4）除对供应链企业运名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - 作绩效的评价外， 这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。五、物流外包： 1 、考虑因素： （1）价格； （2）经营范围； （3）企业规模； （5）覆盖区域；（6）主要客户及客户满意度； （7）对本公司特殊要求的满足程度2、优点： （1）资源优化；（2）拥有规模经济效益； （3）减少库存；（4）拥有信息优势； （5）降低物流成本3、缺点： （1）减少企业对物流业务的监控； （2）业务外包使企业员工担心失业，丧失工作热名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -