2022年战略管理_名词解释_案例分析.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 战略治理 名,简,案例 名词说明 1公司战略：又称总体战略,是一个企业的整体战略总纲,是企业最高治理层指导和掌握企 业一切行为的最高行动纲领 2战略群体：是指产业内执行相同或类似战略,并具有类似战略特性的一组企业；3企业使命：是指治理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特点和总 的指导思想 4战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了肯定目的通过肯定方式组成的网络式联合体 5重点集中战略：称为聚焦战略,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集 团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略6、新兴行业：是指由于技术创新的结果,或新的消费需要的推动,或其他经济、技术因素的 变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的进展机会,从而新形成或重新形成一个行业 7. 进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价 8. 企业愿景：是企业领导者对企业前景和进展方向的一种高度概括；是一个企业的领导用以 统一每个企业员工的思想和行动的有力武器；它由企业的核心理念和将来的展望两部分所组成 生产战略：是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和进展相对竞争优势的基本途 9. 径,规定企业生产制造和选购部门的工作方向,为实现企业总体战略服务；10. 相关多元化：又称为同心多元化,是指虽然企业进展的业务具有新的特点,但它与企业 的现有业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是 相近的特点；11. 成本事先战略：也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成 本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低的成本,从而猎取竞争优势的一种战略；13 、战略掌握：是指将预定的战略目标与实际成效进行比较,检测偏差程度,评判其是否符 合与其目标要求,发觉问题并准时实行措施,借以实现企业战略目标的动态调剂过程；14 退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价 15 财务战略财务战略：就是依据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求,对企业资金 进行筹集、运用、安排以取得最大经济效益的方略 16 不相关多元化：又称为集团多元化,即企业通过收购、兼并其他行业的业务,或者在其 他行业投资,把业务领域拓展到其它行业中去,新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市 场毫无关系 17 差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区分,形成与众不同的特点而 实行的一种战略；这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的特殊性 18. 差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区分,形成与众不同的特点而 实行的一种战略；19. 规模经济：是指在肯定的产量范畴内,随着产量的增加,平均成本不断降低的事实；规模 经济是由于肯定的产量范畴内,固定成本可以认为变化不大,那么新增的产品就可以分担更多 的固定成本,从而使总成本下降；20 战略群体：战略群体是指产业内执行相同或类似战略,并具有类似战略特性的一组企 业；21 市场渗透：是指实现市场逐步扩张的拓展战略,该战略可以通过扩大生产规模、提高生 产才能、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资 源优势等单一策略或组合策略来开展,. 22. 差异化战略：差异化战略又称独树一帜战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞 争对手有明显的区分,以获得竞争优势而实行的战略；23. 战略掌握：战略掌握主要是指在企业经营战略的实施过程中,检查企业为达到目标所进行 的各项活动的进展情形,评判实施企业战略后的企业绩效,把它与既定的战略目标与绩效标准1 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 相比较,发觉战略差距,分析产生偏差的缘由,订正偏差,是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标和谐一样,使企业战略得以实现；24 、价值链：价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起帮助作用的各种活动的集合；这些制造价值的活动在企业内部如同一根链条,因而称为 制组织结构“ 价值链 ” ；25 、矩阵. . . . . . 是将职能治理人员沿纵向排列,同时将负责产品或独立经营单位的治理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构；25 、矩阵制组织结构：是将职能治理人员沿纵向排列,同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构三、简答题（本大题共4 小题,每道题6 分,共 24 分）1产业环境分析的主要内容；.（1）产业的主要经济特点分析；（2）产业的市场结构分析；（4 ）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析；2企业实行稳固性战略的利弊；3 ）产业内战略群体分析；.优点：（ 1）利用原有的生产经营领域、渠道,防止开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、猛烈的竞争抗衡和庞大风险；（2）不需改革资源的安排方式,削减资源重新组合所必然造成的庞大铺张和时间上的缺失；（3）保持人员支配上的相对稳固；（4）保持企业家能够营规模和经营资源、才能的平稳和谐,有助于防止过快、过急导致的重大缺失；.风险：（ 1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平稳,使企业陷入 困境；（ 2）将企业的全部力气集中于少数几个市场面,使其具有更大的风险；（3）简单使 企业的风险意识减弱,甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化；3企业文化与战略实施之间的关系：. a 、一样 b 、潜在一样c 、不限和谐 d 、很不一样1）跨国公司战 " 跨文化治理 " ；4跨国公司战略治理的特殊性；跨国公司战略治理的特殊性主要表现为：（略治理特殊留意战略环境分析；（2）跨国公司战略治理在战略实施中要留意（3 ）跨国公司战略治理要留意挑选战略掌握手段；（其战略优势；4 ）跨国公司在战略治理中应留意营造5. 企业战略目标的制定过程；（调查讨论、拟定目标、评判论证、目标确定）6. 价值链分析的主要内容；.（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（2）支持活动：选购、讨论开发、人力资源治理、企业基础结构7. 战略实施与组织结构的关系；. 组织结构追随战略,随战略的变化而变化；企业组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成,方能起作用；一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生庞大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事；因此,企业组织结构必需随战略而定,必需随战略目标的变化而准时调整8. 衰退行业竞争战略挑选的基本思路；3）抽资转向战略；（4）快速退出战略.（1）领先战略；（2）观望战略；（9成熟行业竞争战略挑选应留意的问题；（1 ）要有自知之明 . （2 ）要防止进入 “ 夹在中间 ” 状态 . （3）要防止盲目投资 . （4）不要为了短期利益而轻易舍弃市场份额；（5）要重视工艺改革,不应过多强调新产品开发；（6）要防止过多使用过剩劳动力；（7 ）要重新训练和勉励员工；10 SWOT分析的主要内容；. 美国哈佛商学院领先采纳的一种经典分析法,即依据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势,依据公司面临的外部环境分析公司的机会与威逼,进而挑选正确战略的一种环境分析法11 战略实施的主要模式；2 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1 ）指挥型；（ 2 ）变革型；（ 3）合作型；（ 4 ）文化型；（ 5）增长型12 公司战略挑选考虑的因素；（1 ）公司过去的战略；（2）高层治理者对风险的态度；（3 ）公司环境；（4）公司文化与权力关系；（ 5 ）低层治理者或职能部门人员的态度；（6）竞争者行为和反应；（7）时限的长短；13. 渗透型讨论与开发战略的基本形式（1）高档战略；（2）间隙战略；（3 ）升级战略；b.14 人力资源战略规划的制定过程和步骤？过程：a. 调查和分析企业人力资源规划信息；企业人力资源需求和供应情形猜测；c. 企业人力资源战略规划的制定；d. 企业人力资源战略规划的实施与执行；e. 企业人力资源战略规划的监控和评估；步骤：a,明确公司的核心能力,结合公司的核心价值观,从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍；b,采纳SWOT工具,通过界定P-O-D-A,制定人力资源战略；c ,依据人力资源战略,制定人力资源治理策略与流程15 战略掌握的特点: 渐进性,交互性,系统性16 前向一体化进展战略的优点：1 它能够提高企业的业绩,降低成本或者加强差别化；2 它对与和谐更多阶段之间的活动有关的投资成本、敏捷性和反应时间以及治理杂费产生积极的影响； 3 它能够制造竞争优势；一体化战略的核心在于：公司要想取得胜利,必需确定哪些才能和业务活动应 该在企业范畴内绽开,哪些可以安全地转给外部供应商；假如 不能获得庞大利益,那么一体化就不太可能成为迷人的战略挑选；17. 价值链分析的主要内容；（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务（理、企业基础结构2）支持活动：选购、讨论开发、人力资源管四、论述题（本大题共2 小题,每道题10 分,共 20 分）1试述战略治理的演化过程；. 方案与掌握阶段（20 世纪初,法约尔：治理的重要职能）； 长期方案阶段（20 世纪50 岁月）； 战略方案阶段（20 世纪 60 岁月）； 战略治理阶段（20 世纪 70 岁月）2试述成熟行业竞争战略挑选的基本思想和应留意的问题；.基本思想 : （1）三种基本竞争战略的挑选：小批量生产,采纳差异化战略或集中战略；大批量生产,采纳成本事先战略；（2）产品结构调整战略；（3）讨论开发战略；（4）市场渗透战略；（ 5 ）国际市场开发战略；（6 ）退出或多元化战略；. . . . . .（7 ）低成本扩张战略；.应留意的问题 1）要有自知之明 . （2）要防止进入 “ 夹在中间 ” 状态 . （3 ）要防止盲目投资 .（4 ）不要为了短期利益而轻易舍弃市场份额；（开发；（ 6）要防止过多使用过剩劳动力；（5）要重视工艺改革,不应过多强调新产品 7）要重新训练和勉励员工；3. 试论述战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的安排；3、有效储备（战略. 1 、保证作用（资源保证战略）；2、有效利用（战略有效利用资源）；有效储备资源）4. 试论述稳固型战略的优点与风险；.优点：（ 1）利用原有的生产经营领域、渠道,防止开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、猛烈的竞争抗衡和庞大风险；（然造成的庞大铺张和时间上的缺失；2）不需改革资源的安排方式,削减资源重新组合所必.（3）保持人员支配上的相对稳固（4）保持企业家能够营规模和经营资源、才能的平稳协调,有助于防止过快、过急导致的重大缺失；.风险：（ 1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平稳,使企业陷入困境；（ 2）将企业的全部力气集中于少数几个市场面,使其具有更大的风险；.（3）简单使企业的风险意识减弱,甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化；5试论述人力资源开发战略与人才使用战略的基本途径；3 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - .人力资源开发战略的基本途径 略；（ 4）自主培育人才战略；（: （1）引进人力战略；（2）借用人才战略；（3）聘请人才战5）定向培育人才战略；（6 ）勉励自学成人战略；人力资源使用战略的基本途径:1 ）任人唯贤战略；（2 ）岗位轮换使用战略；6 ）.（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（破格提拔使用战略；6试论述多元化战略的类型及企业实行多元化战略应留意的问题；.答: 多元化分为 : 相关多元化和不相关多元化 . .应留意的问题（1 ）客观评估企业多元化经营的必要性与才能；（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有肯定的战略关联；（4）建立横向组织和谐不同业务单元的关系；8. 论企业财务战略制定的主要内容 : 一、股利安排财务战略二、营运资本治理财 务战略三、投资财务战略四、融资财务战略9. 试述价值链分析的主要内容 : 价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具其分析的重点在于对企业价值活动进行分析；依据迈克尔 .波特教授的观点,企业活动价值可以分为两大类：. 基本活动； . 支持活动； . （1 ）基本活动也称为主体活动,是涉及产品的物质制造及其销售,转移给买方和售后服务的各种活动；一般可以细分为进货后勤（原材料供应）,制造（生产加工）,发货后勤（产品储运）,市场营销和售后服务等五种活动； . （2 ）支持活动也称帮助活动,是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动；包括企业提供的选购,技术开发,人力资源治理以及企业基础结构； . . . . 通过价值链分析,能够有效帮忙企业决策扦熟悉竞争优势形成的基本准就：不同的战略要求不同的技能和资源支持；成本事先、差异化、集中化等战略的挑选与实施,必需以价值活动为中心,以特有的资源优势为基础；10. 试述实施差异化战略的内外部条件；. 外部条件：（ 1）可以有许多途径制造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用是多种多样的,即顾客需求是有差异的；（ 3）采纳类似差异化途径的竞争对手很少；. （4 ）技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色；. 内部条件：（ 1）具有很强的讨论开发才能,讨论人员要有制造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销才能；. （5 ）讨论与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的和谐性；（6）企业要具备能吸取高级讨论人员、制造性人才和高技能职员的物质设备；（7）各种销售渠道强有力的合作；五、案例题案例 1 “ 老牌 ” 企业的竞争海清啤酒胜利的在中国西部一个拥有300 万人口的 C 市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了 95%以上市场占有率的肯定垄断,而且在全省的市场占有率也达到了 60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大； 问题 （1 ）运用 SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境:a优势 S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省： 60%以上：有肯定的生产加工才能；b 劣势 W：销售队伍不太雄厚,市场没有细分,产品没有特色；c 机会 O：拥有很高的客户群,产品在当地拥有肯定影响力；d 威逼T：来自金杯啤酒的竞争压力（2 ）如何评判金杯啤酒的竞争战略：1 营销是其在竞争中的主要弱点,加强营销正是提高本身竞争才能的关键和核心之所在；2 在竞争中急功近利缺乏长远和全局考虑；3 不能针对啤酒4 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 销售特点,金杯啤酒依靠直销作为市场导入的铺货手段；弱点；依靠直销作为市场导入的铺货手段；4 忽视建立稳固的销售渠道是其主要（3 ）海清啤酒应采纳什么用的战略 公司战略层次上宜采纳市场渗透战略； 2 竞争战略层次上宜采纳差异化战略；3 职能战略层次上宜采纳整体营销战略,针对不同目标市场开发品牌,同时针对金杯啤酒加强促销活动；3 职能战略层次上宜采纳整体营销战略针对不同目标市场开发品牌同时针对金杯啤酒加强促销活动；案例 2 美国可口可乐美国可口可乐公司在2004年财宝全球五百家最大公司中排名299 位, 2003 年营业收入173亿美元,杭州娃哈哈公司2003 年营业收入约12 亿美元；问题： 1 依据企业所处的竞争位置,可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色：可口是市场领导者角色,哇哈哈是市场挑战者角色；2 结合案例材料,你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使特别可乐退 出中国市场吗？为什么？：不会；实践中,可口可乐没有报复行动；缘由：一方面哇哈哈公司构筑了反报复障碍,另一方面可口公司出于多种考虑,特殊是君子博弈因素；可口作为饮料市 场领导者根本没有下决心与哇哈哈为敌,而是答应市场挑战者猎取适当的利润；假如报复,得不偿失；实践中,可口面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是实行宽容态度；32004 年 6 月,第一批特别可乐登陆美国本土市场,直接到可口可乐家门口挑战；你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否连续有效？为什么？：失效,障碍 售,可口有理由反对美国消费者去喜爱中国的可乐；障碍 乐直接竞争；1 失效是由于可乐在美国销 2 失效是由于可乐在美国市场和可4 面对家门口的挑战,可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使特别可乐退出 美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？：不会,建议：面对哇哈哈的挑战,可口应当调整 他在中国的进展思路,从一个碳酸饮料的领导者转向一个全方位的饮料公司,通过扩大产品线来反制以哇哈哈为代表的同行的扩张；可口另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国 打造饮料航母；案例 3 ：冰茶 人们记忆中的海天“ 冰茶 ” 是 1993 年以一个供销社为基础进展起来的饮料巨头,初期进展迅 猛； 1995 年,海天冰茶销量达到 5 ,000 万元；问题： 1 结合案例材料,分析海天集团进行战略调整的动因: 加强企业治理,以实现新生2 你认为海天集团战略调整失败的缘由有哪些：虽然找到了问题的关键,但是,在调整过程 中,没有认真调查,从主观意愿动身,进行人事调整,直接损害到某些要害部门及人员的利 益,激发冲突,显现纷乱,以至失败！3 假如你是起初海天集团的决策人,你会如何进行战略调整：一个企业的改革,势必损害一些 人的利益,激发一些冲突！在实施改革之前,第一要考虑企业的承担才能,假如大刀阔斧,超 出了企业的承担才能,垮掉的当然是企业！一个国家也是一样！所以,从大处着眼,一步 一步的来；案例四：悦来公司 悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）掌握的子公司,注 册资本为 600 万元；问题 1 悦来从汽车零部件业进入新的治理询问业,这是什么类型的多元化？：答：水平多元 化（原有的市场 不同的技术）2 从权力安排的角度,悦来的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化,在企划公 司,平凡的员工为什么制造不了特殊的业绩：不管是从什么角度来看 子公司都没有制造出最 佳的水品 我想维护老顾客开发新市场新机遇就更无从说起了 . 治理不散执行不当 一个新的 领域就要有一个新的措施 我想可能是认知听之一种轴心概念吧 . 5 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3 从人力资源战略角度,同样的工资水平,悦来的汽车零部件业取得了胜利,企划公司员工却感到很不中意,频繁流淌；这是为什么：得到的和付出的成反比例,人权的问题,未进入一个科学的治理领域4 企划公司始终赢利,悦来却关闭该子公司,这是为什么？：业绩只能维护现状 不能长期做远市投资 这只能使控股公司治理力度加大 其次就是我以上所提的开发新市场新机遇就只能是一种长远的挂牌效应了案例 5 . 新奈公司新纳公司成立于 1970 年最初只是一家通过邮购方式出售流行音乐磁带的公司；问题（ 1 ）本案例中的战略定位实行什么了策略 . ：低成本,多元化（ 2 ）本案例中的经营策略遵循了一个什么原就？：权变原就（ 3 ）新纳航空公司战略调整的胜利因素有哪些？：1 战略定位明确 2 对竞争优势的明确,核心竞争力的打造 3 顾客群体的精确 4 价值创新的把握 5 战略调整的准时；（ 4 ）新纳航空公司战略治理过程告知了我们一个什么道理 . ：在战略治理中,应当将权变理论应贯穿战略过程；对于环境的变化,竞争对手的攻击应当冷静分析,大胆调整；46387924657744 6 / 6 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页