2022年新员工培训：留人不如留心.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 新员工培训：留人不如留心.txt你看得见我打在屏幕上的字,却看不到我掉在键盘上的泪！自己挑选45° 仰视别人,就休怪他人135° 俯视着看你；新员工培训：留人不如留心入职培训之榜样篇海尔：“ 四步曲” 打造合格新员工 新进员工离职率居高不下是不少企业的通病,而海尔集团每年招录上千名高校生,离职率却 始终很低；海尔高校培训部主管王峰认“ 关键在于新员工培训四步曲；”nbsp；第一步：使员工端正心态；这第一步很重要；海尔第一会确定待遇和条件,让新人把“ 心”放下,做到心里有“ 底” ；接下来会举办新老高校生见面会,使新员工尽快客观明白海尔；同时人力中心、文化中心的主管领导会同时出席,与新人面对面地沟通,解决他们心中的疑 问,不回避海尔存在的问题,并勉励他们发觉、提出问题；让新员工真正把心态端平放稳,熟识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发觉和解决问题的过程中进展的；其次步：使员工把心里话说出来；海尔给新员工每人都发了“ 合理化建议卡” ,员工有什么 想法,无论制度、治理、工作、生活等任何方面都可以提出来；对合理化的建议,海尔会立 即接受并实行,对提出人仍有肯定的物质和精神嘉奖；而对不适用的建议也赐予积极回应,由于这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被敬重的感觉,更敢于说出自己心 里的话；第三步：使员工把归属感“ 养” 起来；敢于说话了是一大喜事,但那也仅是“ 对立式” 的提 出问题,有了问题可能就会产生不满、失落心情,这其实并没有在观念上把问题当成自己的“ 家务事“ ,这时海尔就帮忙员工转变思想,培育员工的归属感；第四步：使员工把职业心树起来；当一个员工真正认同并融入到企业当中后,就该引导员工 树立职业心,让他们知道怎样去制造和实现自身的价值；海尔对新员工的培训除了开头的导 入培训,仍有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训,海尔花费近一年的时间来 全面培训新员工,目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞,与海尔同呼吸、共命运；玫琳凯：让每个新员工都事业有成 上班第一天,玫琳凯新员工都会收到第一份“ 大礼” 醒目的立牌上有中英文的欢迎词；另外,培训专员会交给她一个文件袋,装有公司资料、规章制度、电脑及Elearning系统的用户名和密码；电脑、电话、文件架、印有公司标识的笔记本、圆珠笔、文件夹、订书机等办公必需品早就预备妥当；3 天的培训将从公司、部门、个人三个层面进行培训；培训讲师都是总监级别以上的公司高层治理人员；第 1 天的培训让新员工明白公司的历史、价值 观、公司使命、远景以及公司的进展策略；玫琳凯高级人力资源经理袁纯表示：“ 在入职培训时反复强调公司的远景和策略,就是期望 新员工能更好地体会公司的各项战略；明白公司的方向,对公司各项举措就能懂得；” 第 2 天的培训中,各个部门的总监会把每个部门的职责、目标、远景、策略向新员工做介绍；使 新人对公司业务流程有初步明白、清晰了各部门的职责,明白公司业务流程,更简单进入角 色；在“ 沟通和认可“ 的培训中,除了彩妆、护肤的学问外,仍讲授办公室礼仪和出席重大仪式的社交礼仪,特别有用；第3 天的培训叫做“ 事业有成” ；“ 事业有成” 培训的是有关个人职业生涯进展的内容,给员工指明方向,帮忙他们对自己使命有更清晰的熟识,对自己 在公司的定位更清晰；“ 目的是告知新员工,该如何把个人工作和公司远景联系起来；首1 / 4 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 4 页精选学习资料 - - - - - - - - - 先,他们需要明白组织的需求；其次,他们要对自己有清晰的熟识；第三,注视个人价值和 组织需求是否匹配；第四,利用工作来激发自己的激情；第五,如何利用同事、上司等资 源；” 袁纯说；培训终止后,跟进与评估是培训负责人最重要的工作；用特地设计的问卷,明白新员工在企业的工作情形；和主管及同事相处情形；工作压力大不大,对公司价值观是 否认可？ 3 个月的试用期满,主管会对新员工作评估；培训后,人力资源部对新员工的表现 也会准时跟进,在他入职 2 个月后,人力资源经理睬作面谈；微软：注意“ 传、帮、带、”70%的学习在工作中获得,20%的学习从经理、同事那里 的导师培训微软公司的学习理念是：猎取, 10%的学习从专业培训中猎取；微软上海分公司人力资源部经理陆华介绍：“ 一般来 说,新员工进入微软的第一年被设计为学习期；” 在学习期中,前三个月重点学习公司的价 值观、行为准就、公司文化、公司远景任务和公司政策；在这三个月里,微软仍会供应其它 的基本培训,比如如何使用公司的设备、如何履行报销等财务手续、如何利用公司的网络资 源、公司为员工供应了什么样的福利等等；在之后的时间里,就是一些比较深度的培训,例 如如何参与公司的一些员工方案,如何进行绩效治理,如何完成每年一次的职业生涯设计等 等；这些培训是一些基本培训,至于专业技能培训就主要由各个部门来设计,既包括在中国 的培训,也随时可能有机会去美国或世界其它地方参与培训；培训时间短就几天到一周,有 的长达几个月；陆华说：“ 微软通过娴熟员工来训练新雇员,这是微软入职培训的一大特 色；” 这些娴熟员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导老师,他们除了本职工作 以外仍要担负起教诲新雇员的工作；特殊要提到的是,微软的员工可以依据自己的需要提出 培训申请；公司会把一些重要的培训方案放在员工网站的主页上,员工看到后可以依据自己 的需要向上级提出申请参与这些培训；其他的培训主要包括两个部分,一个是自己的上级和 同事的言传身教；另一个是为新员工查找一个“ 导师” ,这个导师通常是员工工作部门之外 其它部门的资深员工,微软的目的在于为员工制造明白自己工作领域之外的业务的机会,以 培育他们本职工作之外的才能和发觉自己其它潜能的可能性；Intel：让新员工与执行层对 话 Intel 的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容,在开头的课程中会告知员工薪金的情 况, Intel 公司的基本情形,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训；培训的课程包括 Intel 的成立过程,整个公司的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分 是讲 Intel 的文化,具体介绍 Intel 的方向是什么,战略是什么；Intel 仍给员工支配了一 个执行层 ESM和员工对话,称为 newhireforum ,Intel 从亚太区派来两个副总裁级别的人来 中国跟新员工见面对话,回答他们一些问题；Intel 治理新员工的经理仍会从公司拿到一套 Intel 要求经理第一对 资料,这套资料是特别明确地告知经理每个月教新员工干什么事情,新员工的一对一沟通的内容是什么,其次培训什么,都写得很清晰；经理对新员工每个人的 情形都有记录,保证每个新员工得到相同的对待；培训是每个管人经理主要的内容,在经理行为的评估时,30%看他们在治理员工方面的表现；IBM：帮忙员工积极成长IBM 招纳员工注重基本职业素养和专业技能两个方面；基本职业素养内容包括沟通技巧、运算机操作才能、英文水平及进展潜力等；其中,IBM 特别看中个人进展潜力,由于IBM 认为这关系到员工学习新学问、接受新观念、适应新环境的才能,关系到员工是否能够有所进展；新员工进入IBM,第一要进行为期4 个月的集中培训；培训内容包括IBM 的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧；培训接受课堂授课和实地练习两种形式；培训终止 后,进行考核；合格者,获得结业证明；而不合格者将被剔除；在 IBM 看来,经过 4 个月的 培训,只是使受训者有了一个 IBM 员工的基本概念；要成为 IBM 的正式员工,仍要经过一年 的实习；实习期间,公司给每个新员工派一位师傅,一对一地进行帮带；而且,师傅和徒弟 要共同制定一个实习方案,明确师傅教什么、徒弟学什么；实习期间,要定期向人力资源部 和新员工所在部门反馈实习情形；实习终止后,到了挑选走什么路的时候了；年初,员工要 做工作方案和个人进展方案,提出连续深化做现在岗位工作或变换岗位的方案和职业生涯发2 / 4 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 4 页精选学习资料 - - - - - - - - - 展方案；假如打算连续做现有岗位,员工可以提出自己仍需要参与哪些内容的培训,想参与哪个工程,也可以要求连续有一个师傅带自己；假如提出变换岗位,要说明现有素养才能及如何适应新岗位；美国曾这样评判IBM：“ 没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此庞大的影响；” 这唯恐是对一个企业的最高评判,也从另一个角度说明 IBM 的成功；关怀和积极帮忙员工的个人成长,并把员工自身价值的实现与企业的进展有机地结合起来,让员工与公司一起成长,这应当是IBM 成功的真正秘密；方正电子：“ 三维”培训体系培育自己的人才,是方正电子的一条既定策略；一名年轻人从学校走向社会,第一 要解决的是角色转换的问题,方正电子为此特殊设计了一个为期一个月的新员工培训流程；应届毕业生一进公司,就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司 LOGO的恤等物的背包,在随后开展的新员工培训中,新进员工将会接受有关企业文化、基本制度、行为规范、个人进展等方面的培训,通过这些培训,可以使新人尽快熟识环境、明白岗位；方正建立了一套“ 三维” 的培训体系：第一维度按职务层次划分,从一般员工到 高层经理都有相应的培训；其次维度按专业类别划分,有专业技术培训、治理培训等；第三 维度就按部门类别划分,不同的部门有不同的培训；在培训方面,方正有着很强的实力,比 如方正技术讨论院的许多技术人员可以边工作、边学习,许多领导在做治理工作的同时仍在 带讨论生,可以赐予工作和专业上的双重指导；联想：多层级培训新员工加入联想后,公司 为每一个新员工指定一名指导人,一般是直线经理或部门资深员工,为新员工供应个性化指 导；新员工从进公司的第一天开头,就会得到不同的培训,从公司级培训到部门级培训,从 岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、治理培训,到各级干部培训等；此 外,联想作为国内知名企业,有着广泛的合作资源,员工因此有许多与国际厂商进行交 流式培训的机会,利用这样的机会,员工可以准时跟踪把握专业领域的最新技术；假如工作 一段时间后的确感觉不适岗的话,也可以准时与上级沟通,在可能的情形下进行部门内或部 门间的调岗；另外,当一名员工在同一个岗位工作了两年后,也可以进行轮岗或参与内部竞 聘,为员工制造更宽广的进展空间；三年后,可依据个人的职业爱好和才能,在公司内调 动,部门会支持你的挑选；华“ 大合唱” 勉励新员工与其他跨国公司一样,华为聘请时更青睐高校应届毕业生；在正式加入华为前,新入职的员工需要参与20 天的公司文化培训；新员工入职,就有了自己的工号；假如你的号码为“17450” ,代表你是17450 个进入华为的员工,你的邮箱和培训编号都是这个号码；同时,你拥有了自己的培训档案,由于华为员工 在不同阶段会接受不同的培训；档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完 整的记录,正式入职后你的主管第一看到的就是你的入职培训成果；华为给每批新员工做“ 华为 X 期” 这样的编号,每期分成如干 50 人左右的中队,每个中队分成 2 个小组,各个 级别都有学员负责人；宣扬民族主义情怀,“ 打败跨国公司,进入世界 500 强,为民族工业 争光” ,这是华为入职培训的主旋律；在培训方法上,华为从生产、市场和治理一线抽派员 工与新人进行近距离沟通,而且接受案例教案,这样不但保证了课程的生动性,而且让培训 永久不与现实脱节；华为在新员工培训中穿插热忱充满的高层演讲；据华为员工回忆,总裁 任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾；入职培训时,常常唱的歌曲有和,另外仍有特地针 对销售人员的勉励歌曲；这样军训似的生活,好像和军人出身的华为教父任正非的经受有 关；华为人对培训中的“ 大合唱” 记忆犹新,“ 合唱听起来很傻,可是在那样的氛围中,我 的确被感染和沉迷其中了,合唱终止听到掌声的时候好像给人一种重生的感觉,我知道自己 成为了华为的一份子；” 前华为市场部王浩这样评判华为培训中的“ 大合唱” ；LG：口号式的魔鬼培训之旅在一个只有3 万人的小城,突然显现一队身穿红色马褂,手拿红色旗帜的队伍；一边做 20 公里的拉练,一边背诵着各种斗志昂扬的口号；这不是红军的两万五千里长征,而是 LG 电子的新员工野外拉练培训；20 公里下来,这些口号已经溶入每个员工的骨子里面；“LG电子在中国的飞速增长的确让许多人惊讶,40甚至的缘由得归功于 LG理念彻3 / 4 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 4 页精选学习资料 - - - - - - - - - 底的贯彻执行,亲身体验一下它的魔鬼培训,就知道LG 的钢铁是怎样炼成的了,” 电子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说；LG 的培训的确具有不同于欧美跨国公司的特色；每天的培训时间表都会被支配得满满的：早上6： 30 起床进行早操,然后是封闭式的授课,一般课程都会到晚上 9 点以后终止；期间员工没有任何的余外时间来进行摸索,全部给你灌输的东西都毫无保留的接受；为了让员工之间相互熟识,LG 设计了好玩的嬉戏；教官会给每个员工一份表格,里面有 20 个问题,比如：小组中谁是去过上海的人？学员必需在小组中找出那个人并记住他的名字,最先完成表格的人是嬉戏的成功者；毫无疑问的是：成功者最先认识了全部的人,这个嬉戏被称为“ 破冰之旅” ,打破员工之间的隔阂并相互熟识是 LG 认为推行团队意识的第一步；每期新员工培训,有一首歌是必需学会唱的,即“GlobalTop3 ” ,唱歌一般放在晚上,培训的员工分为几个组,进行唱歌竞赛,在热闹的氛围中每个员工都会忘我的投入到这项使命中,“ 不是在唱歌,而是用歌声为LG 电子积蓄力气” ,参与过培训的张先生回忆；每次唱歌,都会到深夜才终止,每个唱完歌的员工都会信任,LG 的口号不是一个理想,必将会成为现实；前面所提到的野外25 公里拉练是培训最终一天的训练科目,路程中一般会分为四段,每一段路程中会有一个任务,到终点的时候必需完成；而拉练 过程中一般走的路线比较偏僻空旷,足以使员工感到孤独和惧怕,通过这样的拉练无疑可以增强员工的团队精神；不行否认,LG 电子通过这样封闭培训,集中的强化贯彻着LG电子的核心理念；每一期新员工培训终止,他们的MSN名字无一例外变成培训中的各种口号；有人开玩笑的说,只要通过MSN的名字,你就可以知道每个员工在LG 电子工作的年限,由于每个级别员工培训的口号都是不同的；4 / 4 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 4 页