湖南南新环保科技有限公司绩效考核管理制度.docx

精品名师归纳总结湖南南新环保科技有限公司绩效考核治理制度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目录第一章总就 1其次章考核的组织体系2第三章考核方法5第四章年度考核7第五章季度考核9第六章项目考核11第七章综合业绩、素养才能考核14第八章绩效考核分值运算及应用15第九章申诉及其处理 20第十章附就 21附录 22附录 1 详细指标含义22可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结附录 2公司总体考核流程图24附录 3 项目系数因素定义表25附录 4 客户评判表27附录 5 综合素养才能考核维度、权重分布表28附录 6 申诉流程图30附录 7 申诉表格31可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结为了促进南新环保科技有限公司（以下简称“公司”）的治理规范化、 现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位员工的积极性和制造性，提高公司整体经营业绩而制定湖南南新环保科技有限公司绩效考核治理制度（以下简称 ”本治理制度”）。第一章总就第一条适用范畴公司全部在职在岗员工均需参与考核，考核对象掩盖公司高层治理人员、中层及一般治理人员及技术、工程项目、营销等员工。工程项目部可参照本治理制度，依据自身的实际情形制定相应的绩效考核治理制度，并报公司考核薪酬治理委员会批准实施。其次条考核目的1. 通过客观评判员工的工作绩效、态度和才能，帮忙员工提升自身工作水平和才能，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略。2. 建立良好的公司价值评判体系，努力实现科学评估、合理安排价值，从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环。3. 基于战略连续改进，考核的目的不仅仅是依据结果奖优罚劣，更重要的是不断的引导员工连续的改进工作。4. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条考核原就考核工作遵循以下原就：1. 战略一样性原就可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 绩效导向性原就3. 指标多元性原就4. 公平公开性原就5. 利益相关性原就第四条考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：1. 薪酬安排。2. 职务升降。3. 岗位调动。4. 员工培训。其次章考核的组织体系第五条组织构成公司考核体系的组织构成包括绩效考核小组及各部门负责人。第六条考核职责划分（一） 绩效考核小组考核薪酬治理委员会作为特别设机构，是公司绩效考核治理的最高权力机构，由公司高管层、人力资源部副部长、综合治理部部长、财务部部长等组成，统领 全公司考核工作，由陈院长任考核小组组长，副组长：综合治理部部长王身余。 组员：财务部部长程岳兰、人力资源部副部长连卡拉。主要承担以下职责：1. 公司绩效考核制度的审定。2. 最终考核结果的审定。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3. 员工考核申诉的最终处理。4. 各部门经理的考核打分的结果及绩效沟通最终评定及各部门经理的升降职、调动岗位等工作： 组长职责：负责各部门经理的绩效考核的打分评定工作及不合格的经理的指导培训工作。 副组长职责：负责帮助组长对各部门经理的绩效考核打分评定工作， 主负责考评后的绩效沟通工作，支配不合格的经理组织实施培训。 组员职责：负责帮助综合治理部部长的绩效沟通工作，主要负责沟通后的最终分数的统计及方案绩效工资和职务的升降职和调动岗位等 工作。（二） 人力资源部作为考核薪酬治理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的详细组织执行机构，主要承担以下职责：1. 拟订公司考核治理制度。2. 收集公司内部对考核工作的反馈看法，并加以分类、汇总、分析。3. 制订考核评分系统，帮助综合治理部部长制订各部门经理的业绩考核纬度。4. 对各职能部门、项目部进行各项考核工作的培训与指导，帮助各部门经理建立各岗位考核标准。5. 汇总统计考核评分结果。6. 建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等依据。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结7. 依据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训方案，并组织实施。（三） 综合治理部作为考核的监督部门，同时也是公司方案下达及考核工作反馈执行机构，主要承担以下职责：1和谐、处理各级人员关于考核申诉的详细工作。2对各部门的季度、项目、年度考核工作情形进行通报。3对考核过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚。4履行其他与考核相关的、应由综合治理部履行的职责。5负责经营方案目标的分解6负责拟定关键业绩指标7负责分解确定详细指标数值8详细负责制订各部门经理的业绩指标考核纬度。（四） 各部门负责人详细承担以下职责：1. 负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督治理。2. 协作综合治理部和谐、处理本部门关于考核工作的申诉。3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行订正和惩罚。4. 负责帮忙本部门员工制定工作方案并确定下属人员业绩考核标准，并上报绩效考核小组5. 负责所属员工的考核评分。6. 负责所属员工的绩效面谈，并帮忙员工制定改进方案。7. 履行其他与考核相关的、 应当由部门负责人或代负责人履行的考核职责。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第三章考核方法第七条考核关系公司考核工作由综合治理部门组织，相关职能部门参与。各层级考核关系主要为单向考核，由直接上级进行考核。公司全部员工每年由直接上级进行年度才能考核。第八条考核周期针对不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。1. 公司高层、各部门总监：年度考核。年度考核于次年一月十五日前完成（或依据上年度财务决算完成时间确定详细时间）。月度考核：月度考核于每月终止后第十五个工作日内完成，2. 公司各部门负责人及各部门员工：考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于每月度终止后第十个工作日内完成。年度考核于次年一月十日前完成 。3. 项目部领导班子与项目成员：项目考核、完整项目周期考核相结合。项目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后依据项目总体决算后 10 个工作日内完成。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指标KPI 、工作目标完成成效评判GS和综合考核（ CPI）。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。详细指标含义见附录1第十条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评判时的相对重要程度。单个考核指标在整体权重中不宜过大一般不超过 30%，也不宜过小，一般不低于 5%。第十一条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接上级向被考核者说明、说明并争论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核 维度、指标以及考核标准充分明白，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十二条考核程序1各考核主体对被考核人进行考核评分，其中综合治理部对市场营销部与各部门业绩指标进行汇兑反馈。2各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到综合治理部。3综合治理部将全部评定结果综合汇总后，上报考核薪酬治理委员会，审核后反馈到各部门，分别由公司高层、综合治理部、各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清晰上级对自己工作绩效的看法，同时共同确定下一个绩效治理周期的绩效目标和改进的主要方式。4总体考核流程图见 附录 1。第十三条综合治理部将月度考核 （项目考核） 结果作为确定员工的绩效工资的依据。（详见湖南南新环保科技股份有限公司薪酬治理制度）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 9 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第四章年度考核第十四条年度考核范畴考核范畴包括公司高管层成员、各事业部经理与市场营销部经理。第十五条 公司高管层考核1考核维度对高管层主要考核业绩，依据各领导职责分工的不同，确定能够反映各自重要工作职责KPI （关键业绩指标）、GS（工作目标完成成效评判） ，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重。KPI 关键业绩指标 又分为效益类、运营类、组织类指标，总裁不设组织类指标。2考核权重KPI 指标占总考核的80%，GS 指标占 20%其中，效益类关键业绩指标权重安排：总裁50 60%。副职 30-40%运营类关键业绩指标权重安排：总裁（2030%）。副职（ 30-40%）组织类权重安排：副职（10%）3考核时间年度考核在年度终止后15 日内完成。 4考核主体与所占权重高层副职由总裁进行考核，组织类指标总裁所占权重为50，其他同级所占 50，权重相同。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 10 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5考核结果应用高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成。考核结果与绩效年薪直接挂钩。第十六条各事业部负责人、市场营销部经理（含副职）考核1考核维度依据各部门负责人岗位要求， 确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键 业绩指标）和 GS（工作目标完成成效评判）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重。KPI （关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。 2考核权重依据各事业部的定位和特点确定不同的考核指标权重。1KPI 指标占总考核的6080%，其中组织类指标占总考核202 GS 指标占总考核2040%。（三）考核时间年度考核在年度终止后15 日内完成。（四）考核主体和所占权重1.效益类、运营类指标由方案经营部考核2.组织类指标部门正职由直接分管领导、方案经营部与市场营销部组织考核， 权重分别占 40、30、30。副职由正职考核，权重占100%。3.GS 指标由直接上级考核（五）考核结果应用薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成，考核结果直接与绩效年度薪挂钩。详细绩效考核分值运算及应用见第八章 。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 11 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第五章季度考核第十七条 季度考核范畴季度考核适用于公司职能部门员工和各事业部非项目人员。第十八条 公司职能部门负责人（含副职）考核考核范畴包括公司机关职能部门负责人。1考核维度依据各部门负责人岗位要求， 确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键 业绩指标）和 GS（工作目标完成成效评判）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重。KPI （关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。 2考核权重方案经营部、 综合治理部、 财务审计部、 技术中心几个部门KPI 指标占 50，GS 指标占 50为了表达公司层面的利润中心功能定位，全部部门负责人的效益类指标占KPI的 20%。组织类指标统一占总指标的10。 3考核时间季度考核在季度终止后5 日内完成。.4.考核主体和所占权重组织类指标，部门正职由公司高管层和相关同级部门正职考核，各考核主体可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 12 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结所占权重相同。副职由正职考核，权重占100%。其余指标，都由直接上级考核。 5考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，详细绩效考核分值运算及应用见第八章。第十九条 公司职能员工（包括各事业部员工）考核考核范畴包括公司机关一般员工。1考核维度依据各部门负责人岗位要求， 确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键 业绩指标）和 GS（工作目标完成成效评判）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重。KPI （关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。 2考核权重对于一般员工，一般性的工作任务、暂时性、定性的工作相对负责人偏多，故 GS 指标增大。一般员工均不考核效益类指标。KPI 指标占 .30，其中组织类指标统一占总考核的10。GS 指标占 70。3考核时间季度考核在季度终止后5 日内完成。 4考核主体和所占权重全部指标都由直接上级考核，权重100。 5考核结果应用可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 13 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -考核结果直接与业绩薪酬挂靠，详细绩效考核分值运算及应用见第八章。第六章项目考核其次十条 项目考核范畴参与项目的治理人员、技术人员接受项目考核。其次十一条 项目考核的类型项目考核分为项目阶段考核和完整项目周期考核，项目阶段原就上依据项目清晰的时间段划分。完整项目周期考核对项目领导班子而言，依据回款和项目申请终止划分。其次十二条 项目考核预备项目标后预算是项目的成本目标依据，是项目考核的关键，预算标准的制定由方案经营部负责，详细的预算过程由各事业部负责，公司方案经营部负责审核。项目系数的确定，是衡量项目难度与项目经理责任的一个重要指标，详细的由各事业部负责组织专家确定，公司方案经营部负责审核。系数评审表格见附录3其次十三条 项目回款对项目执行严格的回款监控和统计在项目合同签订后，财务部记录项目有关回款的相关内容，如收入额、回款时间、阶段等。每次项目阶段回款后，项目经理通知财务部门。财务部门取得回款确认凭证后，统计项目回款额。项目阶段回款与项目班子的阶段奖金挂钩，即回款后发放可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 14 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -本阶段的绩效工资。项目最终的回款与项目班子的项目终止奖直接挂钩，即最终一笔项目款回来后完成决算兑现终止奖（项目成本节余提成）。对于因特别缘由、出于非经济因素考虑而承接的项目，如的确存在客观缘由而导致回款有难度的，可由 考核薪酬治理委员会特批。其次十四条 客户中意度评判在项目阶段终止时，由客户主要负责人对项目进行评判。事业部组织客户评判工作，并提交到方案经营部和综合治理部备案。客户评判表格见附录 4客户评判结果是项目主要人员考核指标的组成部分，直接影响其项目绩效工资。其次十五条 项目阶段考核1考核维度项目经理设置运营类、组织类KPI（关键业绩指标）与GS 指标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结依据其他岗位要求， 确定能够反映各岗位重要工作职责的KP（I关键业绩指标）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结和 GS（工作目标完成成效评判）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重。2考核权重项目经理的 KPI 指标中运营类占总考核的50%，组织类指标占 30%，GS 指标占 20%。设计总师 KPI 指标占 50（运营类占 30，组织类 20），GS 指标占 50。施工经理的 KPI 指标占 60（运营类占 40，组织类 20），GS 指标占 40 3考核时间可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 15 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -项目阶段考核在阶段终止后5 日内完成。.4.考核主体和所占权重项目经理运营类指标由事业部考核，副职由项目经理考核项目经理的组织类指标中客户中意度由客户评判占10，公司方案经营部考 核占 10，事业部占 10%。设计总师、施工经理的组织类指标客户中意度由客户评判占10，项目经理 考核共占 10。（五）考核结果应用考核结果直接与项目阶段业绩薪酬挂靠，项目阶段奖金阶段奖金基数×考核系数×项目系数， 详细绩效考核分值运算及应用见第八章。其次十六条项目完整周期考核1考核维度基于项目的成本中心定位，在项目终止后对项目的完整项目周期考核重点在于成本。2考核时间项目决算、审计终止后5 日内完成。 3考核主体和所占权重方案经营部做为考核主体组织考核，财务审计部、事业部协作供应数据。4考核结果应用比照目标成本，成本节余结果直接与成本节余奖挂靠。详细规定见公司项目治理制度。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 16 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -第七章综合业绩、素养才能考核其次十七条 综合业绩、素养才能考核考核范畴包括全部在岗员工，脱产学习一年或一年以上的不参与综合素养才能考核。员工的综合业绩、素养才能考核的结果，不参与业绩工资的安排。员工综合素养才能是指依据企业进展的整体要求，员工所在岗位需要进展的才能与学问。考核由综合治理部负责组织实施，各部门负责人详细操作。考核维度分为综合业绩和年度综合素养才能。综合业绩直接取个人季度（阶段）考核平均数。其中适合年度考核的人员取年度业绩数值。年度综合素养才能分为专业才能和一般才能，专业才能是指完成个人职责范畴内的工作所需具有的专业技能，一般才能是指不同层面的员工所需具有的一般才能，如沟通才能、方案和执行才能、治理才能等。2考核主体及考核权重考核主体由综合治理部操作进行，其中综合业绩权重占70，年度综合素养 才能占 30，详细公式：个人年度考核综合得分=（综合业绩分值× 70） +年度综合素养才能分值×30。年度综合素养才能考核主体由各直接上级进行，项目部员工均由以前所在职能部门和各事业部上级考核。依据不同岗位才能要求特点确定不同的才能考核指标权重 。详细参见 附录 5可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 17 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -3考核时间年度综合素养才能考核在年度终止后15 日内完成 4考核结果应用综合治理部依据考核结果得分，将考核结果应用于员工晋升、员工职业生涯设计、员工培训方案制定。详细方案见第八章考核分值运算及应用。第八章绩效考核分值运算及应用其次十八条 关键业绩指标（ KPI）分值运算：KPI 业绩分值 =100+ （KPI 完成值 - KPI 基本目标值）÷（ KPI 挑战值- KPI 基本目标值） ×100×30%对于没有设立挑战值，而目标值为正数的增长类指标：KPI 业绩分值 =KPI完成值÷KPI 目标值 ×100对于没有设立挑战值， 目标值为负数的增长类指标： KPI 业绩分值 =100+（1-KPI完成值 ÷KPI 目标值） ×100其次十九条 为真实反映被考核人的总体业绩，防止因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，依据业绩工资综合业绩分值130 分封顶的规定，在运算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，实行乘以30%的方法进行修正。当 KPI 业绩分值超过 130 分时，按 130 分运算。小于 0 分时，按 0 分运算。在 0130 分之间，按实际分值运算第三十条 工作目标完成成效评判分值运算（GS）完成分值 =100+Gs 完成分值 2 ×100×30%×Gs 权重第三十一条 GS 目标完成得分是由考核主体对每一项工作目标给出的评级分（ 1 3可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 18 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -分）。第一级为 1 分。其次级为2 分。第三级为 3 分， GS 目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2 分。第三十二条 综合业绩分值运算。为使治理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采纳综合业绩分值运算法，评估治理人员工作业绩完成情 况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI ）业绩分值求和加上工作目标完成成效得分得出。综合业绩分值（包括公司的季度考核和项目阶段考核）运算公式为：综合业绩分值 =（ KPI 业绩分值× KPI 权重） +GS 完成分值× GS 权重第三十三条 业绩考核结果应用（一）业绩工资确定原就：1、业绩工资安排系数制定的基础是各岗位的相对价值大小。不同岗位的奖金安排系数不同，表达公司奖金安排向责任重、风险大、工作量重、学问技能要求高、环境艰苦的岗位倾斜的原就。2、业绩工资安排系数依据天澄公司岗位评判的详细结果确定，详细值参见薪酬制度3、当岗位主要工作职责发生变化时，由公司考核薪酬治理委员会重新核定岗位的价值， 调整该岗位的业绩工资安排系数。当公司显现新增岗位时，可由公司考核薪酬治理委员会核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估，以确定该岗位的业绩工资安排系数。（二） 考核系数的确定及运算方法：1、考核系数依据考核结果确定。考核分数对应的考核系数运算方法如下： 考核分数低于 A 分0 A 100A 分以上考核系数0分数-A/100-A可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 19 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -A 为考核系数起点值，在0100 之间取值，代表公司最低应当完成目标的程度，即及格线。考核分数在A 以下，视为严峻不合格，因此不计发浮动工资。例如：如取 A 为 80，考核得分为 60 分，就考核系数为： 0考核得分为 80 分，就考核系数为： （70-80） /100-80× 100%=0.5考核得分为 100 分，就考核系数为： （120-80）/100-80×100%=2A 值的大小，反映了对下属的治理力度的倾向性，A 值越大，就要求越严格。同时， A 值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，就A 值可能越大。为了便于与企业历史情形接轨，在本方案实施时公司取A 值为 0。就考核分数与考核系数的关系如下：考核系数分数 /100随着治理水平的提升及公司考核指标精确程度的提高，就可将 A 值逐步提高，例如 A 60。就考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于 60 分60 分以上考核系数0分数-60/100-60第三十四条 综合业绩、素养才能考核的运算方式：（一）年度综合素养才能考核考核得分采纳 3 分制评分方式：优良为3 分、合格为 2 分、不合格为 1 分。第一级为未达到预期，不合格：被考核人在本考核指标上的表现低于合格水平，没有达到预期，未表现出任职该岗位应有的才能。其次级为达到预期，合格：被考核人在本考核指标上的表现等于合格水平，达到预期目标，表现出任职该岗位应有的才能。第三级为超出预期，优良：被考核人在本考核指标上的表现远超出预期目标，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 20 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -表现超出了预期目标所要求的才能。分值等于各项指标得分乘以权重之后的和年度综合素养才能分值 =100+单项指标考核得分 2 ×100×30%年度考核的详细得分示例为：个人年度考核综合得分 =综合业绩分值 +年度综合素养才能分值×权重。第三十五条 综合业绩、素养才能考核结果应用考核综合分值在 120130 之间的为优秀。综合分值在 100120 分之间的为良好。 综合分值在 80100 分之间的为合格。 综合分值低于 80 分的为不合格。 如考核结果拉不开差距，可以实行强制分布方式，同一职系内部按考核得分排序，前 5%为优秀、前 15% 5%为良好，后 5%为不合格 。由人力资源部依据员工年度考核的结果评出。作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据。并作为调整其 “岗位薪酬档级 ”的依据，但不作为奖金发放依据。 详细描述如下：（一） 员工薪酬调整详细规定见南新环保科技有限公司薪酬体系设计方案（二） 员工晋升年度综合绩效考核结果是人力资源部打算员工是否晋升的主要依据。对于公司内部竞聘、 上级指定的岗位， 只有上年度综合绩效考核结果为合格的员工具有申请的资格。综合治理部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交院长审批。人力资源部部长综合分析员工晋升提案，最终打算员工晋升名单人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 21 页，共 35 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -者（三）员工培训人力资源部需要将公司全体员工综合素养才能的考核结果整理成册，在年度绩效考核终止后20 天内， 依据全体员工综合素养才能状况，经过培训需求调查，制定全体员工年度培训方案，上报综合治理部部长、院长审批每季度人力资源部需要对员工年度才能培训方案实施详细情形进行总结并不断调整，达到开发、利用员工才能的目的（四