战略定价的影响因素是什么.docx

战略定价的影响因素是什么战略定价的影响因素是什么战略定价是通过一系列相互协调的行为到达一个共同的目的：有利可图的定价。当企业决定改变定价方法的时候，往往都是由于客户拒绝接受既定价格。那么战略定价的影响因素是什么?战略定价的影响因素一、竞争态势竞争态势对定价有宏大影响，所有企业都受整个竞争态势的影响，企业，无论大小必须考虑动态环境和竞争对手之间的气力比照，这样才能找到正确的定价战略。(1)市场领先者市场领先者的目的应该是保持本人的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。在进入中国市场以后一直采用浸透定价法，一方面考虑到消费者的接受程度，另一方面考虑到消费者的价格承受力。毕竟要让消费者接受一个陌生的产品是有困难的，所以采取低价格占领市场为主，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在本人处于市场领导者地位时，能够主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，进而保证本人的优势地位。当本人在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。此外，这种定价战略还能够通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，进而维持企业在行业内的领先地位，假如其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的施行者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。格兰仕将经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低本人的盈利水平来保护本人安全盈利。以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告潜在竞争对手假如做不到格兰仕的规模肯定面临亏损。格兰仕的价格战略自觉发动、决心大、行动果断并且持续，由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，这种低价格战略获得了料想的成功。假如领导型企业拥有技术优势、垄断地位或者其他优势，就没有必要采用低价格战略保卫本人的利益，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担忧不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种宏大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即便扣除了20%到25%的折扣，其价格仍然比对手同类产品高出70%，产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至到达70%。显然思科的高价格、高利润为底价竞争者提供了保护，戴尔和华为都以低价格战略蚕食思科的低端市场，但思科仍然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势。(2)挑战者定价战略市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力缺乏的情况下，集中气力，争取在局部市场构成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高本人的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，固然本人的利润也下降，但是能够通过销量的增加来争取获得总体利润的提高;即便利润总量不能提高，能够提高本人在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内部动机。弱势企业不用担忧发动价格战影响本人的品牌形象，70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格怎样，日本企业的价格都比英特尔价格低10-15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。假如弱势企业发动价格战的机会恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常宏大。联想和长虹在1995年的价格战，恰逢行业的拐点，市场群众化普及阶段刚开场，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。(3)寡头垄断下的定价战略寡头市场的特点是行业集中度非常高，24家寡头企业拥有60-80%的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面。在这种情况下，很多成熟的企业是放弃短期制胜的战略，谋求一定程度上的竞合。假如一个企业，希望简单依靠单一价格手段，希望在短期内打败其他寡头企业，就不免失之急躁，也不会获得成功。寡头之间的竞争根据行业周期的不同而异，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量因素决定;在成熟期，主要由技术、服务等质量因素决定。长虹彩电在1999年价格战就是因而而失败的，名人和商务通之间的价格竞争也导致两败俱伤的结果。有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了;当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就愈加复杂了，但也给企业新的时机来打破平衡。假如寡头能够提早准备、捉住这个机遇，就能一举获得优势。(4)产品差异化优势下的定价战略定价总是与一个特定产品直接相关联的，假如企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就能够以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，则根据企业本人的战略目的来决定，而不是受制于竞争对手的限制。苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计遭到广泛欢迎，市场反响非常好。半年以后，第二台容量更大的iPod推出。参加了通讯簿功能，定价升高到499美元，利用产品的差异化优势而获得高额度的产品溢价。在数码相机整体价格下滑的情况下，老牌奥林巴斯公司的新产品毫无特色，导致在定价上完全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况遭到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的宏大亏损。战略定价的影响因素二、品牌产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。一个企业在定价时，除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑产品的品牌定位。即在现实地位和期望定位两者的基础上，综合做出定价决策。一般来讲，在面对强势品牌的情况下，企业有下面几种选择：第一，推出同类产品，但是价格相对较低，低价幅度与品牌差距成正比，品牌差距越大，价格低得越多;第二，将产品线集中在中低档，躲避高端正面冲突。而面对品牌地位比本人弱的品牌，企业采取的方法则完全相反，如右表所示。示例图从上表能够看出，这几个品牌在零售定价方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也与品牌方面的差距一致，甚至在渠道内部的定价方面，这几个品牌也显示了类似的差距。在定价与品牌之间存在一种鸡生蛋、蛋生鸡的关系。一方面，越是名牌，定价越高;另一方面，一种产品定价高，给人的印象就是这种产品一定好。而战略性定价需要考虑的不仅是给一个产品定价，更是对整个产品线定价，给整个产品构造定价。有些高端产品要定一个高价，彰显品牌价值，但真正的主流产品不在高端细分市场，但是由于高端市场的高定价和品牌宣示作用，使中流产品也能定一个高价格，而且销量还好。很多企业都利用了价格与品牌之间的这种互动关系，在主流产品之外，推出几款价格很高的高端产品来显示本人的品牌地位。以美孚为代表的进口机油大都采取系列订价法，即按产品质量等级和粘度牌号的不同实行多品种定价，以合适不同层次的消费者需要，让消费者有更多的选择余地。美孚、埃索以中档偏高的价格为主，辅之以有点离谱的高价衬托，显示出企业的技术开发实力和品牌形象。我们看到，低档产品的价格，几个品牌的价格差价不大，但是由于美孚和埃索的高档产品价格很高，很容易给消费者留下深入印象：即这两个品牌是更好的润滑油。当这些消费者去购买低档润滑油时，大多数会倾向于去购买这两家的，固然这两家的产品价格稍高，由于它们是名牌，买得放心。这正是这两家企业定价策略的目的。假如企业无视品牌定位，则定价就会背离品牌定位，导致定价失败。熊猫原来是北京当地的一个低端洗衣粉品牌，后来北京熊猫与宝洁合资之后，作为控股方的宝洁将熊猫的价格提高到中等水平，脱离了熊猫长期立足的群众化、低端细分市场;从此导致了在日化市场在十几年的中稳步成长背景下，本人品牌的市场份额却逐步萎缩，最终宝洁通过战略定价的手段到达了消灭合资品牌的目的。这种战略性定价错误在于放弃本人原有的细分市场和市场定位，以崭新的定价策略进入另外一个细分市场导致定价与品牌错位，假如同时没有大量的广告和市场沟通来支持这种转型，失败会来得更快。怎样正确地基于品牌定价仍然是一个大难题。在实际操作中，高估或者低估品牌价值的现象非常普遍，索尼曾经是消费类电子产品的名牌，采取典型的高定价战略。但是在近期8年在数字技术领域，索尼始终没有推出什么像样的产品，其品牌价值已经大打折扣，于是遭到了竞争对手三星的有利阻击。三星以索尼所参照，在产品不相上下的前提下，价格略低，获得了成功。战略定价的影响因素三、销量或利润目的销销售和利润是两个互相矛盾的目的，当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他将采取下面措施之一：第一，以更低价格推出同类产品;第二，降低现有产品价格;第三，进入愈加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品;无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即便该企业通过降低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。在一个竞争剧烈的市场中，保持市场份额也非易事，假如一个企业立足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进行选择。所以当一个企业公布要维护本人的市场份额时，其竞争对手必须严肃对待这个事实。假如试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的还击。最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的变化，但是盈利情况都显著恶化。这种情况在我国企业的竞争中经常能够见到。当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为本人的战略目的时，他就难免要损失部分市场份额。由于他必然要在下列措施中进行选择：第一、增加高端产品在本人产品构造中的比例，这些产品有较高的价格、较高的利润率，但是市场份额会较小;第二、减少低端产品在本人产品构造中的比例，这些产品固然有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低;第三、在推出同等产品时，定价较高;无论采取哪种措施，其利润率都会提高，但是市场份额有可能会减少。例如，英国航空公司曾经在90年代采取低价竞争的战略，他们的策略是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位;此外，减少免费提供的饮食、减少其他服务内容，进而降低机票价格。而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。他们减少了经济舱作为，重点发展公务舱和头等舱作为，增加服务内容，提高票价，包括经济舱的票价。从这个案例能够看出，企业的竞争战略决定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。战略定价的影响因素四、生命周期产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同。在生命周期的各个阶段之间都会出现一个拐点，拐点前后的定价战略会出现剧烈差异，企业能否正确认识到这个拐点、以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。在拐点到来之前，企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比拟高，面对高端用户。但是当价格突变点到来时，产品开场向群众普及，消费者购买愿望大增，这时过高的价格就会成为购买的瓶颈。假如企业能准确地把握这个价格拐点，采取群众化的定价方式，率先开发这个庞大的市场，这样固然价格降低了，但是总体利润和市场份额会有加大的上升，为企业带来宏大利益。改变定价规则的风险在于对机会的把握，假如太早，拐点还没有来，大幅降价不会使市场份额的提升弥补降价的损失，企业会付出代价;假如一味等待，就会被别的企业捷足先登。我国很多行业内的领导型企业都是在市场的临界点及时捉住机遇，使本人脱颖而出，并从此一路领先。在消费类软件市场，金山公司在2000年发动红色正版风暴，彻底颠覆了市场格局。在行业成长期，群众化的拐点不一定只要一次，有时候拐点会分别出如今行业中的几个细分行业市场。一个企业能够捉住一个拐点，但不一定能够捉住下一个。这就是定价战略的风险所在，也是正确的定价战略能够在竞争中制胜的原因所在。战略定价的影响因素是什么战略定价是通过一系列相互协调的行为到达一个共同的目的：有利可图的定价。当企业决定改变定价方法的时候，往往都是由于客户拒绝接受既定价格。那么战略定价的影响因素是什么?战略定价的影响因素一、竞争态势竞争态势对定价有宏大影响推荐度：