企业内部控制规范手册6.2.2固定资产请购管制制度1.docx

企业内部控制规范手册6.2.2固定资产请购管制制度1.doc 企业内部控制规范手册6.2.2 固定资产请购 管理制度1 固定资产请购管理制度2 26 执行部门固定资产请购管理制度内控制度名称 内控制度编号监督部门 生效日期制度受控状态 总则章1第 目的条1第 为了明确固定资产请购部门和审批部门的职责权限及相应的请购与审批程序，特 制定本制度。 范围条2第 固定资产的请购包括一般固定资产请购、重大固定资产的请购和办公设备的请 购。 一般固定资产请购管理章2第 万元以下的固定资产。5一般固定资产指购置价格每台（件）在条3第 请购流程条4第 。“固定资产请购单”一般固定资产的请购由固定资产使用部门提出申请并填制1 若属预算外由部门经理审核签字后交至资产管理部经理，“固定资产请购单”2 。采购，还需递交预算外固定资产请购说明资产管理部经理对使用部门提交的请购单进行审核，签字后提交至财务部经3 理。 财务部经理审核签字后提交至财务总监。4 财务总监审核签字后提交至总经理。5 总经理审批签字后送交采购部进行采购。6 条5第请购环节控制 “固固定资产使用部门应根据年度固定资产预算以及实际的使用需要详细填列1 。定资产请购单” “固定资产请购单”的内容应包括固定资产名称、规格、型号、预算金额、实2 际价格、主要制造厂商以及购置原因等。 预算外请购应详细说明购置原因。3 请购审核审批的内容包括购置目的、购置金额大小、购置的数量、是否符合4 是否超预是否属于预算外购置、请购申请是否由部门经理审核、公司实际需要、 算和超预算原因等。 重大固定资产请购管理章3第 万元（含）以上的固定资产。5重大固定资产指购置价格每台（件）在条6第 请购流程条7第 1重大固定资产的请购由固定资产使用部门或投资部提出申请并填制“固定资 ，同时应附带可行性研究报告。产请购单” ，“招标采购申请”符合招标采购批量的固定资产使用部门和投资部应同时提交2 对不宜招投标的，应当进行市场调查和多渠道询价， 然后确定供货商。 若属预算外由部门经理审核签字后交至资产管理部经理，“固定资产请购单”3 。采购，还需递交预算外固定资产请购说明资产管理部经理对使用部门提交的请购单进行审核，签字后提交至财务部经4 理。 财务部经理审核签字后提交至财务总监。5 财务总监审核签字后提交至总经理。6 总经理审核签字后提交董事会审议。7 董事会审议通过后送交采购部进行采购。8 请购环节控制条8第 编制可行性研究报告。固定资产使用部门和投资部必须进行充分的市场调研，1 报告的内容包括性详细论述购置理由、效益预测、使用效率、选型依据、安装及 使用条件等。 重大固定资产请购必须经过董事会审议通过后方可执行。2 办公设备请购管理章4第 办公设备指电脑、打印机、复印机、传真机和扫描仪等。条9第 办公设备请购流程条10第 。办公设备的请购由行政部提出申请并填制“固定资产请购单”1 若属预算由行政部经理审核签字后交至资产管理部经理，“固定资产请购单”2 。外采购，还需递交预算外固定资产请购说明资产管理部经理对使用部门提交的请购单进行审核，签字后提交至财务部经3 企业内部控制基本规范与COSO企业风险 管理之比较7 经济研究导刊 ECONOMIC RESEARCH GUIDE 总第67期2022年第29期Serial No67 No29，2022摘 要：2022年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的企业内部控制基本规范，既融 合了COSO 风险管理的先进经验，又具有中国的特色。COSO 在ERM 框架报告中指出，企业风险管理是一个过程，它是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实现的，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险已使其在该主体的风险容量之内，为主体目标的实现提供合理保证。 关键词：企业；内部控制；COSO 风险管理；基本规范中图分类号：F713.50 文献标志码：A 文章编号：1673291X （2022）29019203 收稿日期：2022-08-21 作者简介：姜毅（1973-），女，辽宁大连人，博士生，从事公司理财与财务分析研究。 企业内部控制基本规范与COSO 企业风险管理之比较 姜毅 （东北财经大学，辽宁大连1160257） 企业内部控制的完善和执行情况日益成为人们关注的议题。 在国内，“中航油”、“银广厦”等多起舞弊案件都是与企业内部控制的缺失有关。德勤华永会计师事务所有限公司最新中国上市公司内部控制调查分析报告的调查结果显示，大多数企业在内部控制实施方面仍然存在一定的盲目性。中国上市公司约 58.82%的企业为应对金融危机而指定了专门的部门落实风险管理和内控工作，但是，仅有23.53%的企业将内控工作的重点从书面制度转变为具体实施；仅约17.65%的企业进行了内部控制评价。可见，内部控制问题已成为上市公司的软肋。2022年6月28日财政部、证监会、审计署、 银监会、保监会联合发布了企业内部控制基本规范，该规范融合了COSO 风险管理的先进经验，又具有中国的特色，被世人赞誉其为“中国版的萨班斯法案”。那么，基本规范是否能解决上市公司的问题成为了时下理论界、实务界关注的焦点。 （一）内涵、目标不同 2022年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的企业内部控制基本规范，为中国企业首次构建了一个企业内部控制的标准框架。它所指的内部控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、 治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动：（1）企业战略；（2）经营的效率和效果；（3）财务报告及管理信息的真实、可靠和完整；（4）资产的安全完整；（5）遵循国家法律法规和有关监管要求。 2022年9月，COSO 委员会在内部控制框架概念的基础上，提出了企业风险管理（Enterprise Risk M anagement ，ERM ）的概念，使内部控制的研究发展到一个新的阶段。COSO 在ERM 框架报告中指出企业风险管理是一个过程，它是由一个主体的董 事会、管理当局和其他人员实现的，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险已使其在该主体的风险容量之内，为主体目标的实现提供合理保证。ERM 框架对内部控制明确了以下内容：（1）是一个过程；（2）被人影响；（3）应用于战略制定；（4）贯穿整个企业的所有层级和单位；（5）旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好范围内管理风险；（6）合理保证；（7）为了实现各类目标。ERM 框架提出，要力求实现四类目标：战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。 （二）基本要素不同 1.企业内部控制规范考虑以下基本要素： （1）内部环境。内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、 人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。（2）风险评估。风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。 （3）控制措施。控制措施是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。控制措施结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报 告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。 一、企业内部控制规范与COSO 企业风险管理 的不同 192 （4）信息与沟通。信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。 （5）监督检查。监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告，提出有针对性的改进措施等。 2.COSO企业风险管理包括八个相互关联的构成要素。它们来源于管理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素是： （1）内部环境。内部环境其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构，也为ERM的其他组成因素提供了框架。其中特别是管理当局的风险偏好，决定了公司对可能出现的预料之外的事件的态度，管理当局和董事会必须明确战略及其执行过程中的风险和回报。 （2）目标设定。必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相符。 （3）事项识别。在对企业目标、战略和计划以及对企业所处的内部和外部环境都有深刻了解的基础上，管理层必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。 （4）风险评估。一般用可能性（概率）和影响结果两个维度度量风险，前者是一定的负面影响事件发生的可能性；后者是假设事件发生，对经营、财务报告以及战略产生影响的可能结果，风险评估的过程中根据不同的情况，采用定性、定量以及相结合的方法，若可以获取充足的数据，一般采用定量的评估方法；若潜在的可能性及影响结果都较小，或者无法获得数据，则一般采取定性的评估方法。 （5）风险应对。企业对每一个重要的风险及其对应的回报进行评价和平衡，结果取决于成本效益分析以及企业的风险偏好。而平衡的反应包括接受、规避或缓和这些风险，后者又包括风险分离、风险转换或者减少（包括通过控制活动）等形式。风险反应是企业风险管理的整体重要组成部分。 （6）控制活动。控制活动是管理当局设计的政策和程序，为执行特定的风险缓和反应提供合理保证。控制活动包括在整个组织中使用的批准、授权、注销、确认、观察、查证以及对经营业绩复核、资产安全、职责分离等方法。制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。 （7）信息与沟通。风险辨别、评估、反应和控制活动在组织的各个水平层次上产生有关风险的信息，与财务信息一样，风险信息必须以一定的形式和框架进行交流，使员工、管理层以及董事履行各自的责任。风险评估的信息系统可以产生定期或“例外基础”的报告，报告使用趋势指标、业绩矩阵及运营或财务成果的形式，这些报告能够引导出及时的决策。在公司层次，必须对各种数据和信息流进行加工，形成关于公司风险组合轮廓的统一观点，以利于交流。 （8）监控。企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。 （三）管理人员对实现企业目标的职责 1.企业内部控制基本规范对管理人员的职责规定如下： （1）企业董事会应当充分认识自身对企业内部控制所承担的责任，加强对本企业内部控制建立和实施情况的指导和监督； （2）董事长（或者法定代表人、代表企业行使职权的主要负责人，以下简称董事长）对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责； （3）经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）根据法定职权、企业章程和董事会的授权，负责组织领导本企业内部控制的日常运行； （4）总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责