目标管理、绩效考核方案.docx

目标管理、绩效考核方案 关于2022年公司实施目标管理的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理制定目标、措施和计划；过程管理实施计划、监督和协调；结果管理绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。 （二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？-工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、任务和应达到要求。 2）工作方法：怎么做？-采取措施、策略。要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。（详见下文：制定“措施”的要求）3）工作分工：谁来做？这是指执行计划的工作责任人和时间安排。每项任务和工作都是 有阶段性的。因此，在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关部门和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。 4）工作进度：什么时间做？-完成期限。 2、编制计划的依据 1）企业或部门的战略发展规划； 2）企业或部门阶段性的工作重点； 3）不同岗位/职级员工的工作职责。 3、编制计划的时间要求 1）年度工作计划：每年12月20日前报下年度公司工作计划至董事会办公室；2）季度工作计划：每季度第三个月20日前报报下一季度公司工作计划至董事会办公室（第一季度的工作计划与年度工作计划一起上报）； 3）月度工作计划：每月25日前报下月公司工作计划至董事会办公室 （三）制定“措施”的要求 即制定为实现目标要如何做？的具体行动方案。 1、措施要有针对性； 1）围绕着工作目标制定 2）针对公司实现目标还存在的差距或问题制定 3）不要面面俱到，必须是“关键性”措施； 2、措施要具体：措施主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。为此，每项措施必须在“具体的时间、方法、标准、责任人”等方面作具体规定，且操作性强，便于措施的落实和目标的实现； 3、措施切合实际：制定的措施要符合公司的业务特点、公司目前的条件和外部环境，要从实际出发，忌不合实际的想象或空话、大话。 第二、过程管理实施关键措施和严格落实计划 （一）过程管理的重要性及要求 1、实现目标的过程实质是“管理”的过程。因此为了保证目标的实现，上一级管 理部门必须定期检查、了解实施过程的执行情况和完成情况并予以监督、指导和协调。以便及时发现问题，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时解决问题。 2、作为具体实施的单位和个人必须严格按照既定的时间节点，排除各种不利因素，千方 百计地完成既定的工作任务。 3、为此，董事会和公司各级管理机构须采取“会议制度、报告制度、检查制度”等 方式来掌控、指导和评估公司/部门实现目标的全过程。 4、上一级管理部门必须对实现目标的过程加以控制和管理，否则目标管理会失控，目标 难以实现、绩效考核也只能流于形式而失败。 （二）过程管理与控制的方式 例会制度 1、会议形式： 1）年度/季度/月度/每周等工作例会（举例） 目的：总结过去、计划未来；沟通信息、协调思想；形成决定、解决问题。 2）不定期会议：在下列情况之一时召开临时总经理办公会议（根据公司具体情况和工作需要确定会议内容和时间） 1）总经理认为必要时； 2）重大工作需要各部门协调时； 3）各委员会临时组织的会议。 1）会议组织 总经理会议由综合管理部承办 专题会议由召集部门承办 2）会议准备： 会议必须有通知安排和有关会议资料 参会人员要事先安排好工作；按时参加会议，如因公不能参加，必须实现向会议主持人请假，同意后方可执行。 3）会议纪要： 凡由总经理参加的会议，由综合部负责人记录并撰写会议纪要；要求在会毕后一个工作日内完成，发送至参会人员同时抄送董事会办公室。 凡由部门召集的会议，由部门指定专人记录并撰写会议纪要。要求在会毕后一个工 作日内完成，并发送至参会人员，同时抄送总经理，必要时呈报董事会专业委员会 会议纪要要写明“会议主要内容、主持人/参会人的发言要点、会议决定或要求” （注：必须写明工作到位的具体时间） 3、会议跟进 1）会议的精神和要求必须传达到有关员工中，并贯彻执行。 2）会议布置的工作任务必须有检查、有反馈。会议组织部门负责检查、跟进并并及时向有关领导反馈。 工作报告制度 向上级部门呈报工作报告是上下之间沟通信息的主要方式之一；是上级管理部门掌握目标实现进度、了解工作情况并及时指导、协调的重要手段；也是上级检查、考核、评估公司、部门及其负责人工作成果的重要依据。同时也是例会的基础性文件。 1、报告类型 1）年/季/月/周工作报告（工作总结和计划） 例会前应充分准备、会后上报备案 2）定期专项报告 定期呈报的有关公司生产经营的专项报告，如进销存、人财物等管理方面的工作报告3）临时专题报告 3、报告要求 1）内容要客观真实 2）表达上要杜绝形容词、修饰语 3）报告/报表要署名撰稿/编制人、提报部门负责人，并要按照管理权限报公司领导批准后方可上报。否则，视为无效报告/报表，接收部门可拒收。 4）必须在规定时间内上报对口部门； 5）公司要按照上诉的格式等制定本公司各部门需要上报至公司的报告。 检查制度 除了在会议中的核查了解外，公司的考核部门要定期组织有关管理部门人员对各部门的工作进行检查，并将检查结果作为考核的重要依据。 1、检查内容与评分 部门工作例行检查表（举例） 2、要求 1）检查内容要视被检查部门的工作职责和任务来制定，不能千篇一律； 2）必须定期（每季度不少于一次）、有目的、有计划的安排检查； 3）要及时将检查结果反馈至被检查部门，并要求被查部门领导签字，同时拿出整改措施；4）检查组要将检查评估表妥善保存，以便进行考核； 5）检查结果应及时呈报上一级管理部门。 第三、结果管理设定考核方案、及时绩效评估和及时奖惩 （一）指导思想 工作成果是评定目标完成程度的重要依据，也是评价员工作绩效的唯一标志。任何一个目标的达成或项目的完成，必须依据成果来评定。没有结果的评估，就没有企业和员工实现目标的动力，因此成果评估就是绩效考核。 （二）总体原则： 1、全员绩效、工作目标和岗位职责为考评的根本依据； 2、三级考评（自评、直接管理者、更上一级管理者）是考评的主要方式； 3、不同的考核对象考评的周期和考评指标的比例不一样。 4、月度/季度绩效考核与绩效工资挂钩，年度绩效考核与聘用或解聘、升职或降职、调 薪或调岗挂钩。 （三）绩效考核的组织领导 2、公司 1）工作班子：公司内设立目标管理小组，其由分管行政人事的副总负责。 2）职责 （1）制定公司绩效考核体系和实施细则；领导、组织、监督和协调各部门绩效考核工作(2）负责组织中层管理人员/技术人员的考核，确定中基层管理者的考核结果 （3）对各部门的考核结果进行审核 （4）对本公司员工关于绩效考核的申诉进行复核 （5）汇总、统计考核结果，确定考核结果应用方案。 （四）考核范围：公司全体员工（试行计件工资的员工不在此方案中） （五）员工工资总额 1、工资总额的组成 2）其他员工年工资总额的组成=基本工资+绩效工资+奖金 3）说明 基本工资：是员工在正常工作情况下每月可以定期拿到的、数额固定的工资。 绩效工资：来自于员工工作计划完成率及其完成质量的好坏。 奖金：来自于员工的提成或分红或其他特殊贡献奖。 上述年薪以全年12个月作为计算标准，而绩效工资实际是以季薪和月薪为依据的。 每年1月下旬，公司考核小组根据部门年度工作计划及总监/经理所分管的工作 制定目标责任书 由副总与总监/经理签订目标责任书（总经理见证） 2、考核程序 1）考核对象自我评估：考核对象向直接管理者、更上一级管理者、考核委员会/考组作书面述职和自我评价； 2）考核人评估：直接管理者、更上一级管理者、考核委员会/考核小组按绩效评价标准（主要为各级管理人员签署的目标责任书）和程序，对被考核人进行绩效评价；3）考核结果反馈：考核结果以书面形式通知考核对象；在收到通知后如有异议，考核对象可在收到通知后三天内向董事会提出申诉，由董事会裁决。 4）考核结果的奖惩：考核委员会/考核小组将最终考核结果以及奖惩确定后，由公司统一实施 2）关键性：突出关键指标，关键目标应占整个目标的 80%；而20%的关键目标应占考核权重的80%分值，20%的一般目标应占考核权重的80%分值。 3）区别性：按照不同的部门/职务/岗位制定不同的考核指标，原则上： 公司中高管重点设置“业绩指标”、“管理指标” 一般员工重点设置“业绩指标或完成工作指标”、“行为态度指标” 4）并重性：即“业绩指标”和“管理指标”或“行为态度指标”并重。要求在突出业绩指标（即结果指标）的前提下，兼顾对过程和行为态度的考核，并合理安排“业绩指标与管理指标”、“业绩指标与行为态度指标”等之间的考核比重。 2、设定考核标准的原则 1）一致性：考核标准要与工作目标一致 2）数字化：标准必须量化、可衡量（数量、金额、时间、比率、频率、质量标准等均可数字化），没有数字化的指标，不能随意考核，否则容易出现误差。杜 绝形容词、副词和含糊笼统的描述。 3）可实现：必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低，参考社会标准和行业水平。 4）明确性：要清楚界定每一项指标达标的的程度及对应的分值，以便操作。 （八）总监/经理（含）以下员工的考核表（见附件，仅供参考） 1、设计考核表的要求： 1）必须每一个岗位一份考核表（例：财务总监岗、行政经理岗、出纳岗、行政人事专员岗、翻译岗、司机岗、保安岗等） 2）每个岗位的关键“业绩指标或完成工作计划指标”必须依据本岗职责和部门当月重要的工作来编制 3）由于部门每个月的工作侧重点不同，故每月的考核内容要有所变化。 2、考核评分的要求 1）计分：标准分为100分，不同的考核内容有加分或减分；上不封顶，下不保底 2）分级：优秀95分（含）以上、良好8594分、合格75（含）84分、待改进60（含）-74分、不合格60分以下 3）评分：考核人要依据考核标准和对应分值客观公正予以评价。对于考核结果“优秀”或“不合格”的，必须书面报告并用实例说明，否则重新考核。 （九）考核结果的处理（以下奖惩额度由各公司自行确定） 1、绩效面谈 各部门须在考核结束后将考核结果反馈给员工，由其签字确认。并予以鼓励和工作指导；对不合格者帮助其改进。 2、结果处理 2）年度考核结果与薪资调整、职位晋升、优秀评选、轮岗、督促绩效改进及解聘等挂钩（包括但不限于上述）。 3）备注： 年终奖来源于平时的绩效表现 中层管理人员和技术人员、普通员工和一般工人的“月度绩效工资”中超出全额部分 的，以季度为周期发放。 一年中连续两次考核不合格者，公司下达绩效改进通知书；三次考核“不合格”者，公司与其无补偿解除“劳动合同”。 （十）执行目标管理的要求 1、各公司要参照本指导意见的内容、要求、格式等，结合本公司的工作性质和特点 制定2022年公司目标管理的方案并在2022年1月报目标委会经批准后在2022年1月正式实施（2月份考核1月份的目标管理结果） 2、2022年1-3月为考核试行期，各公司及部门要将目标管理的内容、绩效考核的意义、 方式等在员工中广泛宣传讲解，并扎扎实实落实下去。 3、在考核方案试行期，各公司目标管理负责人和具体执行人要听取部门/员工的意见、勤劳的蜜蜂有糖吃 建议，要及时发现问题并在下一期考核前局部改进方案。 4、每期考核结束后，各公司要将实施情况，部门员工的建议/意见、以及改进的意见报 目标管理委员会。 5、目标管理委员会将把组织各公司绩效考核的工作作为对高、中层管理人员季度绩效考 核的重要内容。