企业集团财务管理培训课程.pptx

本课程是广播电视大学会计学专业（本科）的一门必修课程，实行全国统一考试实行全国统一考试。是在专科中级财务会计财务管理课程基础上，为进一步提高学生财务管理理论水平和应用、管理能力而设置的一门专业课。 考核方式考核方式 本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。 形成性考核（即学习过程考核）包括4次平时作业，平时作业成绩占学期总成绩的30%。 终结性考核（即期末“半开卷半开卷”考试），期末考试成绩占学期总成绩的70%。 本课程的期末终结性考试全国统一命题，统一评分标准，统一考试时间。 第三级：关联企业（参股公司）半紧密层即关联公司，是指核心企业参股（但未达到控股）或紧密层企业的全资或控股的企业。 该层次的企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资，并在企业集团的统一领导下，按照出资比例或协议规定享受利益、承担责任。第四级：协作企业松散层企业即固定协作企业，是指与核心企业没有资产关系，但有较稳定协作企业经营业务关系的企业，或者由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业。松散层企业在集团经营方针的指导下，按集团章程及合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。3 3、多层控制权、多层控制权集团企业中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例分为全资控制、绝对控制和相对控制。会计意义上的控制(控制、共同控制、重大影响、无重大影响） 无重大影响 重大影响 控制 0 20% 50% 100% 相对控制 绝对控制 全资控制财务意义上的控制 （二）产业型企业集团1、定义：产业型企业集团是指母公司及其成员企业主要从事产业经营并以谋求产业竞争优势、取得经营收益为导向的企业集团。2、分类（按照集团战略与产业布局角度分类）产品单一型企业集团 横向一体化企业集团（专注某一产业） 纵向一体化企业集团（某一产业形成完整产业链）多元化企业集团 相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资 源（主要是技术或市场）为中心发 展与之相关的多种经营而形成的 企业集团。 无关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经 营资源为中心，而是在彼此没有直 接联系的行业和领域中发展多种经 营业务而形成的企业集团。（三）企业集团组建1、组建途径：（1）母公司不断投资、并购。控股等资本运营活动，组建衍生企业集团；（2）借助行政手段等奖各分散的关联股权集中划转给“被组建”的母公司，从而形成企业集团。2、组建集团的优势（母公司应具备的条件）（1）资本及融资优势（2）资源优势（产品设计、生产、服务或营销网络等）（3）管理优势（先进的管理理念和极强的管理能力）三、企业集团财务管理特点及内容体系（一）企业集团管理的特点（P19-20）（二）企业集团财务管理内容体系（P21图1-4）第二章第二章 企业集团组织结构及管理组织企业集团组织结构及管理组织2 2、H H型结构型结构 H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过于分散，使得控股公司往往难以有效地控制各子公司。所以，作为一种迅速扩张企业规模的组织创新形式，H型结构在历史上持续的时间并不长。3、M型结构型结构 M 型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决策分离。 在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位的“归口”管理。M 型结构出现以前，在企业集团中普遍采用 H型结构，这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调，母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面，增加了管理成本。 M 型结构克服了这些缺陷，具体表现（P29） 尽管 M型结构是对 U型结构和 H型结构的一种创新形式，但他运用到企业集团公司中也存在问题，这主要表现在：（1 1）权力分散权力分散“有利于有利于”更好地利用局部信息。更好地利用局部信息。集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等，在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为，传出有利于自己的不真实信息。 （2）不利于事业部之间的横向联系。）不利于事业部之间的横向联系。 集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。（3）转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理所关注）转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理所关注的焦点。的焦点。 部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量。如果转移价格定得不好，公司的利益就会受到损失。（二）、集团组织结构的选择影响集团组织结构的主要因素有公司环境与公司战略，其次还有税务，投资风险，法律法规，业务特点，管理传统，企业家风格等因素。（三）、集团总部管理定位（P30-31）（四）、集团组织结构的新发展1、混合组织结构：是将U型、H型、M型三种基本形式的混合状态。2、N型组织也称为网络型组织，是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式，是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络。特点P322 2、分权式财务管理体制、分权式财务管理体制 分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财务管理体制。 在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策； 母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。 财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。（优缺点P34）3 3、混合式财务管理体制、混合式财务管理体制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥集团母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于集团整体财务管理目标的实现。混合制财务管理模式可进一步分为混合制财务管理模式可进一步分为: : 集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。 前者前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；后者后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团。 （二）企业集团财务管理体制的选择（二）企业集团财务管理体制的选择 总的来说，集权型财务管理体制主要适用于企业集团规模不大的情况。当集团内子公司数量较多、管理幅度过长时，由于母公司管理人员的素质和精力有限，分权型会成为一种必然却又无奈的选择。集权和分权结合的混和型财务管理体制则介于二者之间。1、企业集团的联合方式、企业集团的联合方式 企业集团按其联合方式不同可分为企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。 横向型企业集团横向型企业集团内部的各企业无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，这就为实行统一的财务管理制度提供了可靠基础。并且，集团内部各企业之间的密切联系和相互依存关系，也要求从整体上对整个集团的理财活动进行组织和协调，即实行权力高度集中，并以完善分配机制为重点的集权制财务管理模式。 纵向型企业集团纵向型企业集团已经开始涉及多元化经营，即跨部门经营.此类企业集团以产品为纽带，集团内各企业的经济效益有较强的相关性。因此，纵向型企业集团应保持权力适度集中的混合制财务管理模式，并在向混合型企业集团发展过程中，逐步转变为权力分配型的财务管理模式。在利润平均化规律作用和风险分散的要求下，企业集团必须不断进行产业结构调整，从而就出现了以多元化经营为特征的混合型企业集团混合型企业集团。 因此，企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子公司的财务管理制度，而只需要在资本投入、重大项目决策以及整体资金运营的协调上加强管理，以保证集团整体利益最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境，使企业集团在产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务管理模式的合理选择。2、企业集团融资战略（1）集团融资战略的核心决策要素 集团融资方式（股权融资和债务融资）具体融资方式（内源融资和外源融资）（P61图3-3）企业集团资本结构与集团可容忍的最高负债水平集团可动用的负债率集团集中融资或分散融资股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展长短期债务结构搭配与债务风险（2）企业融资战略的类型激进型融资战略：有高杠杆化倾向，杠杆结构短期化，具有低成本，高收益、高风险的特征。保守型融资战略：具有低杠杆化，杠杆结构长期化的策略中庸型融资战略：保持合理杠杆结构。（三）企业集团股利分配（P114-115）三、企业集团外部融资（一）股权融资:即通过发行股票或接受投资者直接投资获得资本。包括发行股票、再融资（增发、配股）等。1、多平台融资与集团分拆上市（P116）分拆上市是指对集团业务进行分拆重组并设立子公司进行上市。分拆上市功能具体表现：（1）集团能够多渠道融资，提升融资能力。（2）形成对子公司管理层的有效激励和约束。（3）解决投资不足的问题。（4）使母公司、子公司的价值等到正确评判。弊端（1）存在市场“圈钱”嫌疑，从而影响集团财务形象。（2）集团治理及财务管控难度增加。2、单一融资平台与企业集团整体上市整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程模式（1）换股合并 （2）增发与反向收购 （3）首次公开发行（二）债务融资1、企业集团统一授信（P118）2、企业集团短期融资券（P119-120）四、企业集团财务风险控制（一）企业集团债务融资及财务风险（P120）（二）企业集团财务风险控制重点（P121-122）1、资产负债率控制确定集团整体资产负债率和母、子公司资产负债率的控制线2、担保控制（1）建立以总部为权利主体的担保授权制度和担保审批制度（2）明确界定担保对象（3）建立反担保制度3、财务公司风险管理（1）财务公司风险种类（P122）（2）风险管理对策资产负债表资产负债表反映企业某一时点财务状况。一般由左（资产）右（负债和所有者权益）两方构成，其逻辑关系是：资产=负债+所有者权益（P163）利润表利润表反映企业在某一是期内经营成果的基本报表。逻辑关系是：利润=营业收入-费用（P164）现金流量表现金流量表反映在一定时期内现金及现金等价物流入与流出的报表。现金流量表.xls2、财务报表质量与财务管理分析（P168-169）（四）财务管理分析与价值驱动因素1、公司价值基本模型（P169）追求价值增值是财务管理的核心目标，现代财务理论强调价值增值目标价值驱动因素。具体表现为：企业未来创造的现金净流量；加权平均资本成本；创造现金流的生命周期。2、财务管理分析与价值驱动因素（1）自由现金流量指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的剩余量。公式：（P170）决定自由现金流量高低并最终决定公司价值的驱动因素有： 营业收入及增长率销售净利率付现支出营运资本净增营业收入及增长率销售净利率付现支出营运资本净增加额资本性支出额加额资本性支出额（2）加权平均资本成本：是投资者（含债权人和股东）最低必要报酬率的体现。决定公司价值的驱动因素有：权益成本负债成本资本结权益成本负债成本资本结构构（3）时间性：任何企业价值的提升都要建立在可持续的状态下。（二）集团业绩评价指标体系与评价工具1、集团业绩评价指标体系 财务业绩指标体系:包括偿债能力、营运能力、盈利能力 非财务业绩指标体系：包括顾客角度、内部作业流程角度、学 习与成长角度2、业绩评价工具（1）平衡计分法（P203-206）（2）经济增加值（P214-217）二、二、分部盈利性评价 （一）金融控股型集团的分部业绩与财务评价指标净资产收益率 市值增值额（所持股份的期末市场价值总额期初市场价值总额）每股收益 市盈率（每股市价/每股收益）（二）产业集团的分部业绩与财务评价指标1、产业集团的分部业绩定义与评价重点（P207）2、集团战略与分部业绩评价指标（1）多元化战略、分部业绩与评价指标（2）一体化战略、分部业绩与评价指标3、管控模式与分部财务业绩评价指标（1）集权下的分布责任及其财务评价指标（2）分权下的分布责任及其财务评价指标（三）分部盈利性评价指标解释1、分部盈利与贡献毛益法（P210-212）2、投入资本报酬率（P212-214）三、三、企业集团整体业绩评价 （一）企业集团整体业绩评价维度（P217-218）（二）企业集团整体“财务业绩”评价（三）企业集团整体“非财务业绩”评价