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竞争战略读后感（精选7篇）_波特竞争战略读后感第1篇：竞争战略读后感 竞争战略读后感战略选择 竞争战略对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并具体说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。 三大一般性战略主要包括：成本事先战略、产品差异化战略、集中战略。 五种竞争作用力主要包括：进入威逼、同行业竞争者、客户谈价实力、供应商谈价实力、替代威逼。五种力气模型将大量不同的因素汇合在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力气模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价实力，潜在进入者的威逼，替代品的威逼，以及最终一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应当包括确认并评价这五种力气，不同力气的特性和重要性因行业和公司的不同而改变。 我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。CSP封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；COB封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于CSP模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，明显会被既得利益者排斥,到最终形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。COB封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 从行业分析来看，CCM前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有肯定的资金和技术实力。四季青、盛泰在CSP方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。 另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有肯定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有肯定的作为，详细优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 依据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高COB的产品线和非手机模组的市场。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威逼：CSP封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威逼：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危急性大。 3.买方侃价实力：此产品的可替代性大，sensor和lens确定成本，成本限制实力低。 4.卖方侃价实力：由于元器件的核心技术实力和制造实力要求高，价格限制实力差。 5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，COB制造实力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。 战略打算 依据我们公司多年发展和目前状态而言，对于COB模组方面，引进资金，充分发挥制造实力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做打算。 对于非手机业务，集中全部非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。 品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必需广为宣扬，强化公司的品牌形象。而介于我公司特别的产品性质，广告宣扬比较局限，宣扬力度应当在培育客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。 总结 依据产业结构发展，结合公司的特点，提高CCM的自动化生产（COB封装和产品自动化）和产品的特别化方向发展（非手机产品）。 第2篇：竞争战略读后感 竞争战略读后感500字 在竞争战略一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点动身，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力气的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利实力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又肯定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。 这种竞争结构便是波特的闻名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展改变而改变，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至变更某些竞争规则，进而赢得竞争优势。 他认为，企业获得超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成原来实现。为此，企业可以实行获得竞争力的三种基本战略，即总成本事先战略、差异化战略、目标集聚战略。 波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战 1 略决策。 这书是迈克尔 波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即 五种竞争力模型 。 他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价实力;客户的议价实力;替代产品或服务的威逼;新进入者的威逼)确定了企业的盈利实力。他还指出，企业战略的核心必需在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 迈克尔 波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本事先，独树一帜以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。 中国企业家已经特别擅长以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必需进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创建条件。比如被人称为 价格屠夫 的格兰仕，创建了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。 成本事先战略的主要险来自于后来者的仿照。所以，中国企业必需有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利实力与水平。波特为这类战略供应了系统化的思维方式，阐述了企业应当在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。 二 竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈 2 加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是很多企业管理人员关注的问题。竞争战略通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略供应很多有效的方法与思路。 个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场状况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身状况的竞争战略。竞争战略中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。 企业的竞争战略不是一成不变的。依据四周环境与企业自身状况的改变，竞争战略也要做出相应的调整。 3 第3篇：竞争战略读后感 读竞争战略有感 今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的竞争战略。首先我对竞争、对战略有了肯定的相识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理详细战略经营单位的安排和行动。有些专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。 通过读这本书，我对本书的作者也有了肯定的了解。作者是。 “竞争战略之父”，他的书可以在许多学生、高校教授、公司的首席执行官、甚至领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深化探讨；他的学术成果被美国国内的会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的探讨议题。正如的经济学人杂志对他的评价：假如有人能把变为令人敬重的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。 下面将从以下几点来讲我读此书的收获： 本书从四个方面讲了竞争战略： 1.形式竞争：第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。 2.品类竞争：竞争的其次个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，假如不考虑目标市场的话，全部针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。 3.属类竞争：竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满意同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“便利”上的竞争等等。 4.预算竞争：第四个层次的竞争更广泛，是营销大师提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的全部产品和服务。 此外他的学说重点主要有：、三大一般性战略、钻石体系、产业集群。 五力模型 确定企业获利实力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必需要深化了解确定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来详细分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威逼、客户的议价实力、或服务的威逼、的议价实力及既有竞争者。 这五种竞争力能够确定产业的获利实力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也确定了产业结构。企业假如要想拥有长期的获利实力，就必需先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 三大一般性战略 竞争战略的其次个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会确定企业的获利实力是高出还是低于产业的平均。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是相互链结的。 钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，假如驾驭这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 产业集群 区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发觉，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在全部发达的中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和困难性相异。 是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、，技术开发战略、信息化战略、，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略，它是在的制约下，指导和管理详细的安排和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。 战略的本义是对斗争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 通过对此书的阅读，我对许多相关竞争战略概念有了肯定的了解。也了解到了经济战略的重要性，学会了对一般分析技巧，对基本产业环境的了解，还有怎样进行战略决策。但是书中还有一些不了解的地方，还是须要去再读几次。 我感觉书中许多例子举得很好，让我在阅读的时候自己去主动去查资料，利于思维的拓宽。 第4篇：竞争战略读后感 1969年，波特在美国普林斯顿高校获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成果毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛高校经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁，竞争战略读后感。最出名的一部作品竞争战略便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。 竞争战略一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最终部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务实力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预料并做好打算。 波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争状况由五种基本的竞争力气确定：进入威逼、替代威逼、买方的议价实力、供应方的议价实力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力气，企业就要建立自己的竞争优势，就必需实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时，读后感竞争战略读后感。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。 与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。 波特认为，在与五种竞争力气的抗争中，蕴涵着三类胜利型战略思想，这三种思路是： 1、总成本事先战略； 2、差异化战略； 3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的胜利可能只是企业在肯定意义上能获得些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种状况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都须要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织支配。假如企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 但是，随着技术的变革和各行业竞争状况的改变，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出肯定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽敞的视野内考察时，可以发觉，波特理论的中心是“产品”顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，细致视察当今胜利企业的战略，就能够发觉有些是波特理论所不能说明的。 最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最宏大的公司之一。但是微软的胜利并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。事实上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有特性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。 另外还有一类公司，它们在每个详细产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客供应最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了胜利。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。 因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系改变越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。 所以我们应当辩证地看待和运用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。 第5篇：竞争战略读后感 读竞争战略有感 今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的竞争战略。首先我对竞争、对战略有了肯定的相识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理详细战略经营单位的安排和行动。有些专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。 通过读这本书，我对本书的作者也有了肯定的了解。作者是迈克尔·波特。 “竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在许多商学院学生、高校教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深化探讨；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的探讨议题。正如英国的经济学人杂志对他的评价：假如有人能把管理理论变为令人敬重的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。 下面将从以下几点来讲我读此书的收获： 本书从四个方面讲了竞争战略： 1.形式竞争：第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。 2.品类竞争：竞争的其次个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，假如不考虑目标市场的话，全部针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。 3.属类竞争：竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满意同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“便利”上的竞争等等。 4.预算竞争：第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的全部产品和服务。 此外他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、1 产业集群。 五力模型 确定企业获利实力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必需要深化了解确定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来详细分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威逼、客户的议价实力、替代品或服务的威逼、供货商的议价实力及既有竞争者。 这五种竞争力能够确定产业的获利实力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也确定了产业结构。企业假如要想拥有长期的获利实力，就必需先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 三大一般性战略 竞争战略的其次个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会确定企业的获利实力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是相互链结的。 钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，假如驾驭这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。 产业集群 区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发觉，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在全部发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和困难性相异。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战 略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理详细战略经营单位的安排和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。 战略的本义是对斗争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 通过对此书的阅读，我对许多相关竞争战略概念有了肯定的了解。也了解到了经济战略的重要性，学会了对一般分析技巧，对基本产业环境的了解，还有怎样进行战略决策。但是书中还有一些不了解的地方，还是须要去再读几次。 我感觉书中许多例子举得很好，让我在阅读的时候自己去主动去查资料，利于思维的拓宽。 第6篇：竞争战略读后感 会计1003班林熙宇2101100317 读竞争战略有感 最近，我读了竞争战略这本书，是迈克尔·波特的著作，以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最终部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务实力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预料并做好打算。 这本书演绎了公司管理层最关切的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们的一系列分析技术，以一种按部就班的方式，作者给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。 对于一个产业来讲，进入威逼的大小取决于呈现的进入壁垒加上打算进入者可能遇到的现存守成者的反击。假如壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威逼就会较小。在现代企业主要存在六种主要壁垒源：规模经济，产品歧异，资本需求，转换成本，获得分销渠道，政府政策。 对于资本需求这个主要的壁垒我们从施乐打印机公司中可以很好地明白，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们，使流淌资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其它公司对复印机业的进入。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入，这就是政府政策。 一些业务领域中的政府政策具有干脆的社会效益，虽然这个缘由可能增加我们的成本，但是它在另一方面带来的无形或潜在收益是相当可观的。 书中列举了许多例子讲商业竞争的特征，在商业竞争中，确定竞争特征基本因素中的行业竞争战略，主要包括成本事先战略，标歧立异战略，目标集聚战略。我们熟识的娃哈哈企业尽管在当前紧迫的国内外环境下仍能长盛不衰，最主要的缘由就是坚持不懈地实行总成本事先战略。它自身所具有的严谨的企业精神，激励着企业上下的工作人员，团结一样，兢兢业业，勤勤恳恳，勇于创新，以更少的成本创建更多的效益和价值。标歧立异战略所适用的目标是公司所供应的产品或服务，通过这种战略形成在全产业范围中具有独特性的东西。实现此战略有许多方式，比如：高新技术，外观新奇，不同的销售渠道，独特的客户服务，设计自己的品牌和形象等其他方面的独特性。就像苹果，它出厂的iphone，ipad之所以有现在这么大的胜利就是不断追求创新，树立自己独特的品牌形象，产品新奇，技术先进，好用性好。第三个目标集聚战略，就是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这个战略的前提是，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广袤范围内的竞争对手。 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的胜利之道。但是企业要发展也不是一 味地等待，坐等良机，所谓笨鸟先飞就是要先于别人做出努力，然后依据自身条件和社会发展的情势做出合理的产业预料，做到有备无患。中国制表业虽然相比起来起步较晚，但发展的速度却是惊人的，目前我国已成为世界钟表行业生产大国，产品产量位居世界前列，产品品种也呈现多样化和系列化，从过去的几十种，发展到目前的几百种，基本上满意了我国不同消费群体的需求。基本上满意了我国不同消费群体的需求。能有这么快速的发展，归功于这些企业依靠强大的探讨和调查团队，对钟表行业较为系统、全面地分析了钟它的的市场状况和发展趋势，为企事业单位深化细致地认知钟表产业的市场状况供应具有价值和指导意义的成果。 我认为对于现在的我们最先要学习的是波特缜密的思路，对于学术严谨的看法，创建性的思维和前瞻性的经济眼光，基于此受益匪浅。 第7篇：竞争战略读后感 企业生产的产品，从表面上看，是具有肯定外观形态的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满意某种须要的运用价值或功能，竞争战略读后感。产品的运用价值或功能相同，能够满意的消费者的须要相同，在运用过程中就可以相互替代，这些产品相互之间就是彼此的替代品，生产这些产品的企业间就可能形成竞争，从而对各自的企业经营产生影响。并且，替代品还限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。 一、替代品的产生缘由 主要有三：一是经济因素。某行业的产品假如价格比较高，受广袤市场前景的吸引和利益驱动，市场上可能就会出现功能类似但价格较低的产品。二是原材料因素。有的产品受原材料的限制，不得不发展替代产品，如某些不行再生的能源产品等。三是科技进步因素。随着人们对产品的要求渐渐提高，日新月异的现代科技将不断产生出新材料和新工艺以替代老产品，而且更新换代速度将加快。例如，网络产品、通信产品、家用电器、计算机技术的相互渗透、融合，将大大改善人们生存的时空环境和人们的生活质量。数字化和信息化是发展的必定趋势。此外，还有社会发展的要求、环保的须要等，也促进了某些行业替代品的产生。 二、企业外替代品的分析 替代品生产商的分析主要包括两个内容：1)推断哪些产品是替代品；2)推断哪些替代品可能对本企业经营构成威逼。前项工作较易进行，后项较为困难。在推断威逼最大的替代品时，应特殊重视以下两类替代品探讨：简单导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。 三、替代品对企业经营的影响 替代品的威逼：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威逼，可能也带来机会。企业必需分析，替代品给公司的产品或服务带来的是"灭顶之灾"呢，还是供应了更高的利润或价值。若替代品生产企业实行快速增长的主动发展战略，则它会对本行业构成较大威逼。 替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益，使本行业企业在竞争中处于被动地位。若替代品具有较大的赢利实力则会对本行业的原有产品形成较大压力。替代品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越坚固，对本行业构成的压力就越大。因此，可以说一个行业的全部企业都与生产替代产品的行业形成竞争。 四、企业如何应对替代品的威逼和机会 公司可以实行什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？下面我们从信息产业的案例动身特地从战略的层面来论述替代品的对策： 在起步阶段的信息企业极易受到损害，他们很难挺过替代品泛滥这一关，这也是中国信息内容服务业的难题。 前面的分析使我们看到，是替代品产生的便利性，严峻地压低了信息服务的价格，造成了利润区的消逝，使得信息服务企业成长异样困难。因此信息服务企业若要健康地发展，必需要仔细探讨阻断替代品的战略，要建立必要的堤坝，提升替代品的难度，防止由于替代品的过分廉价造成利润的严峻流失。 为替代品设障的战略措施有这样一些方面： （1）向专业化深度服务转移，建立专业深度壁垒 在网络服务领域中，区域性壁垒是不存在的，但是专业性壁垒还是存在的。俗话说隔行如隔山，专业学问的深度是爱护信息服务利润的最好屏障。一个信息内容专业的外行，即使要抄袭一个特别精深的信息服务企业也是很难抄得像的。在一个自己很有优势的领域中，将会简单地在本业内建立威信，建立良好的商誉。走专业化、深度服务之路将是一个重要的发展方向。 （2）创建技术手段的壁垒 互联网给出了便利的普遍信息服务模式，但是在信息服务的技术渠道上还是有创新的机会。比如在政府机构的内部网上，用户产生着利用内部的环境供应信息服务的要求，而这对许多互联网信息企业还是一项难题，如何将面对微机的信息服务模式改造为面对内部网服务器的数据供应模式，进而再由用户内部网的服务器向用户服务对许多机构来讲还是一道难题。这种难题正是领先企业发展的大好机会，读后感竞争战略读后感。 由于技术上的困难会阻挡或延缓许多竞争者的进入，所以领先的企业要尽快地抓住这一机会快速发展起来。待到其他企业进入之时，领先企业已经牢牢地建立了价格主导的地位。电子政务为数据库外包业供应了特别良好的机会，领先的信息服务业要特殊关注那些技术有难度的机会，正是这种难度能够围出肯定的利润区，让企业有机会发展起来。 （3）延长服务价值链，造成竞争者仿照的困难 我们知道，假如服务链越短，找寻替代品就越简单，假如我们的后延服务许多，服务链很长，那么替代品就很难找。竞争者未必有那么多的优势组合。国家信息中心的中经网公司由于将其信息收集实力、数据建设实力、网络通信管理实力结合在一起形成了中经专网这样的产品，使得自己可以远程管理维护在用户内部网上的一群数据库的服务，这使得其在一段时间内有着相当的竞争优势，虽然其公司许多工作也不是没有问题，但是这种模式的优势还是让其能够在大多数信息服务企业不景气的状况下获得发展的利润。 为了求得企业的发展，许多信息服务企业将信息服务的供应与后续的服务工作结合起来，这样就增加了竞争力，而信息服务的收入可由后续的服务项目费中回收，如股票市场信息与联机 下单交易结合，旅游信息服务与饭店预订，机、车票购买结合，电子商务的订货与包装、发运结中国信息协会信息化参考 2003年第5期合等等。延长服务链除了能使仿照困难外，还可以增加收费模式，而这对于解决信息服务价格低、收费难的问题是很有好处的。 （4）建立品牌壁垒 对于信息服务这样的深度服务的业务，用户要一眼能对质量做出推断是特别困难的，这就须要信息服务企业仔细地推行品牌建设战略，必需一点一点地积累自己的信誉，要做长期的宣扬。 品牌对于信息服务企业特别重要，正因为其质量很难推断，这样就存在受骗的风险，品牌将作为信用的代名词而发挥作用。由于品牌产品给用户以更高的可信度，因而就有着更高的价格。从某种意义上讲，信息服务业经营的也是一种"信用"，因此，企业必需从小处做起，一点一点地积累信任，从而运用户的品牌有着重要的影响力。品牌战略要求企业管理特别规范，这样才可以保证服务质量的稳定，另外必需特别留意细微环节，因为用户在无法推断整体质量之时，就会转而从细微环节来推断整体，犹如女士们买衣服是从里子的做工来判定衣服的档次一样。为了推行品牌，企业须要在质量上增加很多的投资，这对于一个新企业来讲可能是一个很大的负担，但是这将是一个不行回避的选择，对于信息与询问这样看重信誉的产业中，拉开价格差距的最重要手段就是品牌，信息内容服务业要提升水平也只有走这条路。 （5）找寻产品不受替代影响的新用途，或找寻产品最少受替代威逼的细分市场，实行专一化战略。 专一化战略的整体是围围着很好地为某一特别目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广袤范围内竞争的对手们。这种避开与替代品干脆竞争的战略须要企业主动转变产品开发观念，不断创新，开发新用途，把握好上市时机，抢占新的细分市场的市场份额。假如企业能早于竞争者进入市场，就可以利用价格和成本优势增加企业的盈利实力，但也必定地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 （6）联合本行业企业实行措施共同行动的替代或反替代竞争战略。 由于行业产品过于强大，有的替代与反替代往往须要联合行业全部企业才能开展。例如针对微软的垄断，各国法律和政策没有任何对策，市场主要是通过盗版软件作为廉价替代品的方式，来抵消和缓解部分垄断压力。但是，随着大力推动正版化，以盗版作为竞争替代品的方式遭受极大的法律和道德风险。这时候，假如只是一味打击盗版，而对垄断没有任何相应的措施，那么无论是对软件业发展还是对用户信息化的成本都是一个严峻挑战。事实上，微软在全球软件市场的垄断形象已经招致很多国家的反感，一些国际巨头如Hp、DELL也正在加速逃离Windows阵营。欧洲准备罚它6亿多美元，亚洲中、日、韩联手开发Linux，试图从根本上全面摆脱微软。 替代品对每个企业来说都必需要面对的，它既是威逼又是机会，企业通过对替代品分析和了解，要从中找出对自己有利的机会，加以利用扩大自己的优势，最好发展成为具备核心竞争力的产品，让替代品厂家望尘莫及！ 竞争战略读后感 读竞争战略有感今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的竞争战略。首先我对竞争、对战略有了肯定的相识。什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是. 竞争战略读后感 企业生产的产品，从表面上看，是具有肯定外观形态的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满意某种须要的运用价值或功能，竞争战略读后感。产品的运用价值或功能相同，能够满意的消费. 竞争战略读后感 1969年，波特在美国普林斯顿高校获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成果毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛高校经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的. 竞争战略读后感 会计1003班林熙宇2101100317读竞争战略有感最近，我读了竞争战略这本书，是迈克尔·波特的著作，以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零. 竞争战略读后感 举荐 哈佛商业评论取得卓越业绩是全部企业的首要目标，运营效益（operationaleffectivene）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念，竞争.