绩效管理自考复习资料自考小抄 .docx

精品名师归纳总结绩效 治理名词说明：1 、绩效，又称工作表现，它一般包括两个方 面 ： 一 方 面指 工作 结果 ， 相 当于 通常 所说 的 业绩 ， 如工 作的 效率 、 工 作产 生的 效益 或 利 润等 。 另 一方 面指 影响 工作 结 果 产生的行为、技能、才能和素养等。2 、绩效评判，又称绩效考核，或者绩效考评 ， 或 者绩 效评 估。 不论 是在 早期 人事 治理 仍 是 现代 人力 资源 治理 中， 绩效 评判 都是其中的一个重要环节。3 、 绩 效 计 划 ， 绩 效 计 划 是绩 效管 理 的 开头 ， 即 依 据 企 业 战 略 目 标 ， 制 定 绩 效 目标 ， 并 根 据 绩 效 目 标 制 定 相 关 的 绩 效 标准、员工进展目标、行动方案等。4 、战略，是企业为了达成组织目标，应对外 部 竞 争 环 境 的 计 划 。 它 可 以 是 产 品 战略 、 服 务战 略、 治理 战略 、 投 资战 略等 ， 也可以是整个组织的战略。5 、愿景，是企业为之奋斗而期望达到的前景 ， 是 对企 业未 来发 展方 向的 一种 期望 、一种猜测、一种定位。5 、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织 目 标 紧密 相连 ， 将 员工 绩效 治理 的实 践活 动 与 企业 经营 战略 相结 合。 这一 目标 也是 将 绩 效管 理与 绩效 评估 相区 分的 一个 重要方面。6 、开发性目标作为绩效治理目标，是对绩效 评 估 中的 相关 目标 的强 化。 总之 ， 一 个绩 效 管 理 系 统 服 务 的 目 标 是 一 个 仍 是 多个，最终取决于企业的实际需要和背景。7 、专家看法法，又分为专家个人看法法和专 家 集体 意 见法 。 专 家个 人意 见法 主要 由企 业 高层 管 理者 依据 个人 的管 理经 验和 认知 ， 对员 工 绩效 指标 确定 不同 的权 重。 这是 一 种简 单 敏捷 的权 重确 定方 法， 一般 适合于小型企业或处于初创期的企业。8 、德尔菲法，是一种背对背的集体决策咨询 方 法 。 它 不需 要成 员正 式出 席会 议， 一般 通 过 匿名 的通 讯联 系， 群体 成员 各自 充分 发 表 自己 的观 点， 然后 以系 统的 、 独 立的 方 式 综合 他们 的判 断。 德尔 菲法 最大 的特 点 是 匿 名 、 反 复 的 知 识 启 发 、 去 除 差异 、 提 倡群 体反 馈， 这些 都是 有效 的群 体决策所必需的要素。9 、 层次 分析 法 （ AHP） 是帮忙 决策者 在 决策 过 程中 确 定优 先秩 序的 一种 敏捷 而有 效的方法，20世纪 70岁月由美国宾夕法尼 亚 沃 顿商 学 院沙 蒂博 士研 究提 出。 这种 方法 将 决策 者 的经 验判 断予 以量 化， 从而 为决 策 者提 供 量化 的决 策依 据。 层次 分析 法将 专 家的 经 验判 断与 理性 分析 相结 合， 通过 两 两比 较 ， 并 予以 定量 ， 将 决策 判定 中的 不 确定 因 素尽 可能 降低 ， 从 而提 高决 策的有效性。10. 基 于目 标 管 理 的 绩 效 评 价方 法 （ 简 称为 目 标管 理法 MBO） ， 它 将目标 治理 的 方案 、 执行 、 检查 和反 馈的 基本 原理 应用 于绩 效 评 价 中 ， 相 应 的 ， 分 为 绩 效 目 标 方案 、 绩 效 指 导 、 绩 效 检 查 、 激 励 四 个 阶段。11. 行为 锚 定 评判量 表法 （ Behaviorally AnchoredRatingScales简称BARS） ： 是 以图尺 度 评 价量表 法和关 键 行为 事 件 法为 基础 开发 出来 的评 估方 法。 在行 为 锚 定评 价量 表法 中， 评 估量表 不 仅 包括极端行为，仍包括中间层次的行为。12. ，强制安排法（ForcedDistrbution Method） : 是 按 照事 物 的 “ 两 头 小 、 中 间大 ” 的 正态 分布 规律 ， 先 确定 好各 等级 在被 评 估 者总 数所 占的 比例 ， 然 后按 照每 个员 工 绩 效的 优劣 程度 ， 强 制列 入其 中的 肯定等级。13. 平 衡 计分 卡 是 一 个 将 企 业的 战 略 落 实到 可 行 的目 标， 可衡 量指 标和 目标 值上 的一 个 战略 实 施 工具 。 它 能 使 企 业有 效 的跟 踪 财 务目 标 ， 同 时 关 注关 键 才能 的 进 展， 并 开 发 对 未 来成长有利的无形资产。14. 角 色 扮 演 ： 是 情 景 模 拟 培 训的 一 种方 式 ， 指在 一 个 模 拟 的 工作 环 境中 ， 让 受训 人 员 扮 演 其 中人 物 ， 承 担 其 中角 色 的 工 作 职 责的 一 种 培 训 方 法 。 通 过 这 种 方法 ， 受训 者 能 较快 熟 悉 新 的 工 作环 境 ， 了 解 新 的工 作 业 务 ， 掌 握必 需 的工 作 技 能， 尽 快 适 应 实 际工作的要求。15. 行 为 示 范 ： 指 通 过 受 训 者 观摩 行 为 标 准 样 例 或 录 像 和 幻 灯等 ， 并进 行 实 际操 作 的 一 种 培 训方 法 。 行 为 示 范 由 四 个 流 程 组成 ： 留意 、 回 应、 机 械 重 复 与 勉励。16. 光 环 效 应 ， 指 在 绩 效 评 估中 ， 评估 者 未 能区 分 被 评 估 者 绩效 的 不同 方 面 ， 产 生 一 好 百 好 、一坏百坏的倾向。17.6 ， （ Sigma ） ， 中 文 为西 格 码， 在 统 计学 上 是 指 “ 标 准差”， 6 意为“ 6 倍标准差”， 在 质 量上 表 示 每百 万 个 产 品 的 缺陷 率（ PPM） 少 于 3 4 。 这 些缺陷 或 失误 包 括 产品 本 身 以 及 产 品生 产 的流 程 、 包装 、 运 输 、 交 货期、系统故障等。填空题、挑选题1 、 、 绩 效 既 包 括 静 态 的 结 果 内容 ， 也 包 括 动 态 的 （ 过 程 内容）。2 、 企业内绩效 一般有三个层 面： 组 织 整 体 绩 效 、 部 门 或 团 队 绩效、员工个体绩效，3 、 选、关键因素分析：人员工作绩 效 的 关 键 因 素 有 五 个 ： 工 作者 、 工作 本 身 、 工 作 方 法 、 工 作环境和组织治理。4 、 . 系 统 分析 ， 从 系统 角 度， 将影 响 人员 绩 效 素分 为 两 类 ： 个 人和情形。5 、 个 人 因 素 主 要 包 括 个 性 、 才能 、 技 能 、 知 识 、 经 验 和 动 机等。6 、 情形因素主要分为工作任务特征 、 目标 责 任 制特 征 、 工 作 角 色特 征 、 物 理 环 境特 征 、 社 会 环 境特点和组织特点。7 、 绩效治理系统，系统性是绩效治理的首要特点。8 、 国 外 学 者 布 里 德 拉 普（ H· BREDRUP） 布 里 德 拉 普（ R· BREDRUP） 争论 认 为， 组织层 面 的 绩 效 管 理 由 三 个 程 序 构成：绩效方案、改进和检查。9 、 结合有关学者已有的争论，我们 认 为： 人 员 绩效 管 理 侧 重 四 个环 节 ： 绩 效 计 划、 绩 效 促 进 与 辅导 、 绩效 评 估 与反 馈 、 绩 效 评 估结 果 应 用 ， 是 一 个 四 部 曲 的 循环。10 、 绩 效管 理系 统 的主 要 构成 ： 一 般绩 效 管 理系 统 由 五个 部 分组成 ， 即 制 定 绩效 计 划 、 持 续 不断的 沟 通 、 收 集 信 息 和 做 必 要 记录 、 年 终 绩 效评 估 、 绩效 的 诊断和提高五个部分。11 、 通 常， 一 份有 效的 绩 效目 标必 须 具备 这 样 几个 条 件 ： 服 务 于公 司 的战 略 规 划和 远 景 目 标 。 基于 员 工的 职 务 说明 书 而 做 。 目 标符 合 SMAT 原 就 ， 即 SPECIFIC （ 明 确的 ） 、 MEASURABLE （ 可 衡 量 的 ） 、ATTAINABLE （ 可 获 得 的 ） 、 RELEVANT（ 相 关 的 ） ， TIMEBONDED （ 有 截 止 期 限的）。它具有肯定的挑战性和勉励作用。12 、 组 织目 标和战 略是 开发 绩效 治理系 统的基本依据。13 、 分 析和诊 断的 组织 环境 主要包 括企 业的目 标和 战略 、 组 织发 展 规模、 组 织文 化和价 值观 、 企 业利 益相 关 者、 竞 争 对手 、可比较的绩效标杆等因素。14 、 价 值观是 组织 文化 的核 心， 在 肯定 程度上说明组织的特点及存在的理由15 、 企 业利 益相关 者， 指与 企业 胜利有 利益关 系的 人， 主要 包括 所 有者或 股 东、 管理层 、 员 工、 联合 合作 伙 伴、 供 应 商、 客户等 ， 金 融机 构、 政府 和 社区、 甚 至竞 争者在某种意义上也是企业的利益相关者。16 、 七 个 特 征 是 组 织 文 化 的 本 质 所 在 ：（ 1 ） 创 新 与 冒险 （ 2 ） 注 意 细节 ， （ 3 ） 结 果 导 向 （ 4 ） 人 际 导 向 （ 5 ） 团 队 定 向（ 6 ）进取心（ 7 ）稳固性。17 、 绩 效目 标的建 立， 绩效 目标 是开发 和设计 绩效 治理 系统 的首 要 环节， 它 是企 业目标 与绩 效管 理实 践相 联 结的纽 带 ， 在 具体的 绩效 治理 实践 中贯 彻 和表达 。 绩效 目标在 绩效 治理 中也 称为 目 的或责 任 ， 它 为评估 者和 被评 估者 供应 基 本的评 价 标准 ， 便于争论和衡量。18 、 绩 效 目 标 的类 别 。 1 ， 短 期目 标 与 长期目 标， 2 ， 组织目 标与 个体目 标， 3 ， 常规目 标与 创新 目标 ， 常 规 目标指 绩 效维 持在企 业可 接受 的范 围 内 ， 分为 五个 层次 ： 杰出 、 优 秀、 良好 、 合 格 、 可接 受 但需 要改进。19 、 创 新目标 为特 定工 作需 要而设 立， 目的是 激发 制造 力、 新思 维 ， 或者 鼓 励采 取新方 法或 新思 路， 大多 是 一种探 索 性的 绩效目标。20 、 绩 效目 标是对 肯定 时间 内、 依据数 量和质 量衡 量的 、 需 要实 现 的具体 结 果的 陈述 。 绩 效 目 提 供 了 一 种 行 动 的 方 向 和 责任，是对行动的一种承诺。21 、 绩 效 管 理 系统 设 计 的 主 要步 骤 ： 1 ， 明确 关键 作用 者， 高层 管 理者、 人 力资 源治理 专业 人员 、 一 般管 理 者和员 工 是绩 效治理系统中的关键人员。2 ，分析当前组织背 景 ， 3 ， 建 立 组织 及 其 部 门 绩 效 目 标 。 4 ， 设计 绩效管 理系 统流 程。 5 ， 实施 绩 效治理的保证。6，评估绩效治理系统，在评价绩 效管 理系 统的 过程 中 ， 收集 员 工对 绩效管 理的 反应 信息 很重 要 ， 为此 必 须具 备绩效治理投诉的通道与制度。22 、 实 施绩 效治理 的保 障体 系主 要包括 ：1 ， 绩 效 管 理 培 训 。 2 ， 绩 效 文 化 支 持 。3 ， 沟通 渠道与 信息 技术保 证。 4 ， 人力 资源治理系统的支持。23 、 人 力资源 治理 专业 人员 作为绩 效管 理系统 设计 的具 体组 织者 和 设计者 ， 更多 的承担 开发 和设 计绩 效管 理 的具体 程 序和 方法， 为直 线管 理人 员和 员 工供应 绩 效管 理的咨 询、 指导 和支 持， 组 织和督 促 绩效 治理活 动的 有序 、 有 效进 行 ， 并 进行 总结 和提高。24 、 员 工， 传统上 被认 为是 绩效 评估中 的被考 评者 。 在 绩效 治理 中 ， 员工 既 是被 考评者，也是考评者。34.1 ， 高层管 理者是 企业 治理的 决策人 ， 在设 计绩 效管 理系 统中 ， 更多从 决 策和 总体层 面调 控绩 效管 理系 统 、 酬劳 绩 效管 理者的 绩效 、 规 范绩 效管 理 的基本 行 为和 过程。25 、 一 般管 理者， 通常 指直 线管 理者， 在绩效治理中担任考评者的角色。26 、 绩 效管 理与报 酬管 理是 人力 资源管 理中的 两个 关键 部分 ， 绩 效 与酬劳 两 者之 间可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结又 密 切相 关 。 绩 效主 要是 酬劳 的依 据， 酬劳能修正或强化绩效。27 、 绩效 治理系 统设 计必 须依据 组织 战 略与 目 标 、 绩 效管 理目 标展 开， 绩效 规 划 、绩 效 促 进 、 绩 效 评 估 是 其 中 三 个 主 要 部分 。 绩效 规 划部 分， 依据 确定 的绩 效管 理目 标 ， 按 照 公司 、 部 门和 团队 目标 ， 设 立绩 效 目 标 和 标 准 。 绩 效 促 进 又 称 绩 效 执行，绩效评估是绩效治理中的关键环节。28 、 可能成 为绩 效评 估的 人员有 ： 直 接 主管 或 部 门 经 理 、 较 高 层 管 理 者 、 被 评 估者 、 同 级同 事、 下属 、 客 户、 受过 训练 的独立观看者等。29 、 绩效 评判指 标， 是对 绩效进 行评 价 的维 度 ， 如 产 品的 数量 、 质 量、 成本 等。 绩效 评 价指 标 和标 准共 同构 成果 效目 标中 的主要内容。30 、 所谓 缺失， 是绩 效评 价指标 没有 完 全反 映 工作 绩 效的 全部 方面 ， 指标 的选 择 不全面。31. 绩 效 评判 指 标 的 污 染 ， 是指 绩 效 评 价指标要求考核与工作无关的方面。32. 高 信度 ， 信 度 指 绩 效 评 价指 标 的 一 致性或稳固性程度。33. 工 作 分析 明 确 工 作 职 责 ， 是 设 计 绩 效指标的基础性工作。34. 模 块， 并 表 明 任 职 者 对 哪些 领 域 的 工作 结 果负 责 ， 这 些领 域， 也就 是关 键工 作领 域 ， 又 称 为 关 键 成 果 领 域 （ KRA Key Result Area ） . 对关键工作领域的识别和更 新 ， 一 般 通过 工作 分析 来完 成。 识别 一个 岗 位的 工 作职 责， 要从 全面 动身 ， 分 析一 个 岗位 怎 样为 促进 企业 整体 胜利 做出 奉献 ， 而不 能 只见 树木 不见 森林 。 设 计绩 效考 核 的关 键 绩效 指标 ， 须 遵守 增值 产出 的基 本 原就 ， 所谓 增值 ， 就 是考 核内 容能 够促 进 企业 整 体成 功。 具体 的说 ， 也 就是 也获 取 客户 、 满意 客户 需求 、 获 取资 源和 提高生产率相关联。35. 绩 效评 价 指 标 强 调 的 是 从哪 些 方 面 对工 作 产出 进 行评 价， 而评 价标 准注 重的 是在 各 项 指 标 上 分 别 应 该 达 到 什 么 样 的 水平 。 指标 解 决的 是评 估什 么的 问题 ， 而 标准 解 决的 是 要求 被评 估者 做到 什么 水平 、完成多少以及达到什么程度的问题。36. 绩 效 评判 标 准 是 对 绩 效 评判 指 标 的 进一 步 明 确， 绩效 评判 标准 可有 不同 的程 度要求，一般又分为基本标准与杰出标准。37. 基 本 标准 就 是 合 格 标 准 ， 是对 评 估 对象 的 基 本期 望， 是通 过努 力能 够达 到的 水平。38. 卓 越 标准 ， 是 指 对 评 估 对象 没 有 做 强制 要 求 ， 但 是通 过努 力， 一小 部分 人能 够达 到 的 绩效 水平 。 卓 越标 准的 描述 没有 限度 ， 没 有天 花板 ， 是 没有 止境 的。 设置 杰出 标 准 的主 要目 的是 识别 角色 榜样 ， 提 供努 力 的 方向 。 是 否达 到卓 越标 准的 绩效 信息，主要用来打算勉励性的待遇。39. 绩 效评 价 指 标 设 置 ， 通 常， 关 键 绩 效指 标 （ KPI， KeyPerformance Indicator） 是 在关 键 工 作领 域 识 别的 基础上制定的。40. 评 价 结果 指 标 ， 衡 量 工 作产 出 结 果 的评 价 指 标有 四类 ： 质 量、 数 量、 成本 和 时间。41 任务绩效指所规定的行为或与特定的工作 熟 练 有关 的行 为， 这些 行为 直接 或者 间接 帮 助 实现 企业 目标 。 任 务绩 效行 为与 部门 职 能 和工 作岗 位有 关， 并随 部门 和岗 位而不同，是工作岗位预先定的角色行为。42. 周 边 绩效 行 为 指 那 些 促 进组 织 气 氛 、社 会 关 系和 心理 环境 的行 为， 又被 称为 组织公民行为，或者亲社会组织行为。43. 胜 任力 ， 斯 宾 塞 把 胜 任 力定 义 为 ： 工作 情 景中 与 有效 的或 者卓 越的 业绩 有因 果关 系 的潜 在 个人 特点 。 潜 在特 征是 指存 在于 个体 性 格 中比 较 深 层的 ， 并且比 较持 久 的 才能 ， 可 以通 过 它来预 测个 体 在 各种 条 件 下和 工 作任务中的行为。44. 行 为 事 件 访 谈 法 的 核 心 在 于请 访 谈对 象 讲 述工 作 过 程 中 发 生的“真实故事”。45. 绩 效 考 核 的 混 合 模 型 ， 比 较适合 应用于以 下几种环 境： 1 ， 不确 定环 境 ， 2 ， 服 务 性工 作， 3 ， 自我 治理团队 ， 4，强调长期进展比短期目标更重要。46常用的定性方法是专家看法法和 德 尔菲 法 ， 定量 方 法 主 要 是 层次分析法。47. 专 家 集 体 意 见 法 ， 一 般 是 通过 组 成专 家 评 估小 组 ， 由 小 组 争论 形 式来 确 定 绩效 指 标 权 重 。 专家 可 以是 由 企 业管 理 实 践 专 家 构成 ， 也可 以 由 企业 管 理 实 践 专 家与 外 聘的 理 论 或咨 询 专 家 共 同 沟通 。 这种 方 法 聚集 多 人 的 知 识 、经 验 和智 慧 及 信息 ， 具 有 较高 的客 观 性和 可 信 度。 但 这 种 方 法 受到 面 对面 的 专 家之 间 的 影 响 和 压力 ， 屈从 于 某 些权 威 或 领 导 的 看法 ， 不能 充 分 发挥 集 体 成 员 的 作用，从而影响权重决策的成效。48. 德 尔 菲 法 最 早 由 美 国 兰 德 公司争论提出。49.1954 年 ， 德鲁 克在 治理 的实 践 一 书 中 ， 首 先 提 出 了 “ 目标治理和自我掌握的主见。50. 目 标 管 理 法 的 优 点 ， 可 以 帮忙 企 业 实 现 目 标 ， 在 目 标 管 理中 ， 员工 参 与 目标 设 置 、 评 价 指标 体 系 确 定 以 及 评 价 标 准 的 设定 ， 实质 上 是 参加 管 理 的 一 种 方式 。 参加 管 理 可以 提 高 员 工 对 工作 目 标的 认 同 感， 调 动 工 作 积 极性 。 而且 ， 员 工参 与 仍 可 以 目 标设置的可行性，削减决策失误。51. 与 工 作 标 准 相 比 较 的 评 价 方法 ： 图尺 度 评 价量 表 法 、 关 键 大事 法 、 行 为 锚 定评 价 量 表 法 、 混合标准量表法、评判中心法等。52. 图 尺 度 评 价 量 表 法 的 特 征是 ： 列出 绩 效 评估 的 维 度 或 者 考核 要 素， 并 给 出评 价 尺 度 。 图 尺度 评 价量 表 法 假设 不 同 评 价 等 级之 间 是等 距 的 ， 所 以 ， 图 尺 度 评判 量 表法 中 的 评判 尺 度 可 以 被 视为 等 距量 表 ， 评判 等 级 分 数 可 以进行加减乘除运算。53. 行 为 锚 定 评 价 量 表 法 的 优 点是 ， 它通 过 全 面、 准 确 的 绩 效 维度 的 定 义 来 提 高 绩 效 评 估 的 信度 。 绩效 评 估 结果 反 馈 信 息 非 常具 体 明确 ， 员 工清 楚 的 知 道 自 己的 表 现有 什 么 不足 ， 努 力 方向 是什么。54. 设 计 混 合 标 准 量 表 法 ， 首 先要 对 绩效 评 估 的维 度 加 以 界 定 ， 然 后 ， 分 别 对 全部 绩 效 评 估 维 度的 高 、 中 、 低 表 现 做 出 具 体 描述 。 最终 ， 将 针对 所 有 考 核 维 度的 高 、 中 、 低 描述 混 合 在 一 起 ， 依据随机次序排列。55. 关 键 事 件 法 （ Criticl IncidentMethod） ： 在 工 作 过程 中 ， 主 管 考 核的 管 理 者 记 录 员工 表 现好 的 行 为和 不 良 行 为 ， 依据 记 录的 行 为 事实 对 员 工 进 行 考核 评 估， 并 进 行反 馈 。 管 理 者 记录 的 行为 ， 属 于关 键 行 为 ， 也 就是 说 ， 这 些 行 为 影 响 工 作 的 成败。56. 评 价 中 心 法 （ AssessmentCenter ） ， 也 被称为 情形模 拟 法， 是一 种模拟工作评判方法。57. 评判 中 心 法 常 用 的模 拟 工 具 有 公 文筐练习 、 无 领导 小组 争论 、 结构化 面 试、 案例分析、演讲等。58. 无领 导 小 组 讨 论 ， 由 一 组 评 价 对 象组成一 个临 时工 作小 组， 讨 论给定 问 题， 并做出 决策 。 由 于这 个小 组 是暂时 拼 凑的 ， 并不 指定 谁是 负责 人， 目 的就是 观 察小 组争论 过程 中每 个人 的表 现 ， 对评 价 对象 的组织 行为 、 洞 察力 、 倾 听 才能、 说 服力 、感染力、团队意识和成熟度进行评估。59. 不 同 个 体 相 互 比 较 的 评 价 方 法 有 三种， 排序 法、 强迫 安排 法 、 配对 比 较法 。排序 法， 将一 个部 门内 部 全部的 员 工按 照绩 效 水 平 排 出 一 个 顺 序 ， 有 两 种 排 序 方法， 一种 是方 法叫 做简 单 排序法 ， 就是 将同一 个部 门内 部所 有的 员 工从第 一 名排 到最终 一名 ， 简 单排 一个 队 。 另一 种 方法 叫做交替排序法。60. 应用 强迫 安排 法须注 意几 个 方面 ： 1 ，合适的文化基础和制度。2 ，切实依据企业实际 需要 ， 敏捷 应用 。 83 ， 配对比 较法 ，又称 两两 比较 法， 要求 把 每个员 工 的工 作绩 效 与 部 门 内 所 有 其 他 员 工 进 行 一 一 比较， 假如 一个 人和 另外 一 个人比 较 的结 果为优者，就记一个“+ ”号，或者给他记一分， 逊者就 记为 “ - ” 或 “ 0 ” ， 然后 比 较每个被告考评者的得分，并排出次序。61.360度评判方法，是由被评人的上级、同级 人员 、 下 级和 （ 或 ） 内部客 户 、 外 部客户 以及 被评 价者 本人 担 任评判 者 ， 从 各自 不 同 角 度 对 被 评 价 者 进 行 全 方 位 的 评判，再通过反馈程序将评判结果反馈给被评判 者， 以达 到改 善被 评 价者工 作 行为 、提高 工作 绩效 的目 的。 这 种评估 系 统也 被称为多评估者评判系统或多源反馈系统。62.360度 的 优 点 ： 1 ， 比 较 公 平 公 正 。 2 ， 削减 了考核 结果 的偏 差。 3 ， 有利 于 组织成员之间的沟通。不足：1 ，综合各方面信息增加了评判系统的复杂性。2 ，有可能产生相互冲突的评判，3 ，一个包含各种身份评 价者 的评 价系 统自 然 会占用 更 多的 时间，费用也较高。63. 同级 人 员 评 价 ： 同级 人 员 指 被 评 价者所在 部门 或团 队的 其他 人 员或组 织 中与 被评判 处于 相同 层次 并与 其 有常常 联 系的 人员，有时也被称为被评判者的内部客户，64. 同级 人 员 评 价 有 三种 方 式 可 选 择 ： 同级人 员提 名， 同级 人员 评 价， 同 级 人员 排名。 同级 人员 提名 是指 让 每个员 工 指出 在工作 绩效 的某 个特 定方 面 表现得 最 高或 最好的 特定 数量 的同 级人 员 ， 也经 常 会要 求员工指出表现最低或最差的那些人。65. 直接 下 属 评 价 反 馈： 在 整 个 组 织 中实行直 接下 属评 价， 有助 于 治理者 重 新审 视他们 的管 理风 格， 明确 一 些潜在 的 问题 ， 并按 照对 治理 者的 要求 采 取一些 正 确的 行为。 这种 评判 方式 使管 理 者能 听到 员工 的声音 ， 对 促进 治理 者改 进 工作和 发 展很 有价值。66. 关 键 绩 效 指 标 （ KeyPerformance IndicatorsKPI ） ， 是 衡 量 企 业 战 略 实施效 果的 关键 指标 ， 其 目 的是建 立 一种 机制， 将企 业战 略转 化为 内 部过程 和 活动 ， 以不 断增 强企 业的 核心 竞 争力和 持 续的 取得高效益。67. KPI符 合 一 个 重 要 的 管 理 原 理 - “ 二 八原 理” ， 即 20%的 骨 干人 员制造 企业 80%的价值， 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。68. 企业 级 KPI 的建 立方法： 常用的 有 标杆基 准法 、 成 功关 键分 析 法和目 标 分解 法三种。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结69. 部门级 KPI的建立方法：1，依据部门 承担责任的不同建立KPI体系，主要从强 调 部 门 本身 承担 责任 的角 度， 对企 业的 目标进行分解，进而形成评判指标。2，依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系， 职 类 主 要依 据工 作性 质的 不同 进行 区分 ，成 熟 度和 积 极 性者 很 高 、 工 作 表现 又 突出 的 员 工， 采 用 告 知 聆 听方 式 就是 合 适 的。 问 题 解 决 方 式一 般 适合 于 从 事工 作 较 复 杂 的 学问型员工。83. 绩 效 评 估 面 谈 过 程 一 般 分 为培训中，观念和意识的转变培训先行。 2 ， 绩效 治理 的知 识和 理论 的 培训， 这 种内 容的培 训既 系统 又有 肯定 的 专业深 度 ， 一 般是针对人力资源职能治理人员进行。 3， 绩效管 理的 技巧 与方 法的 培 训， 这 主 要针 对直线治理者和员工的有用操作性的培训。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结如 可 以 把员 工分 为管 理类 、 营 销类 、 技 术准 备、 实 施 、 总 结 和 改进 三 个阶93. 假如 是 有 关 绩 效 治理 的 观 念 和 意 识性类、专业类、事务类等。3 ，目标分解法，段 ， 准 备工 作主 要 包 括。绩 效目培训 一般 采纳 讲座 法， 如 果是侧 重 于绩效设 计 部 门 级 KPI同 样 可 以应 用 目 标 分 解标 。 职 务说 明书 。 绩 效考评 表。治理 的技 巧和 方法 的培 训 ， 那么 用 的较多法 ， 依 据公 司战 略目 标， 建立 包括 财务 和员 工相 关的 绩效 记 录 。 安排 面谈的培 训方 法是 角色 扮演 法 和行为 示 范法。非 财 务 指标 对企 业绩 效水 平进 行监 控的 一计 划。 实施 阶段 主 要 包括： 依据讲座 法： 是指 培训 师用 语 言将他 想 要传授种 方 法 。 主 要包 括几 个步 骤： 第一 ， 确 定面 谈 绩 效 目 标 、 评 估 标 准 和 方给 受 训 者 的 内 容 表 达 出 来 的 一 种 培 训 方企 业 战 略 目 标 。 其 次 ， 确 定 关 键 工 作领法 ， 与 员工 共同 回 顾 员工的 工作式。域。最终，设计并分解关键绩效指标。表 现。 说明 具体 的 评 分及评 分依94.绩 效 管 理 培 训 计 划 过 程 中 的 注 意事70. 岗 位 关键 绩 效 指 标 建 立 的方 法 ： 制定据 。 充 分肯 定成 绩 和 优点。 指出项： 1 ，寻求获得高阶治理层对绩效治理培具 体 岗 位的 绩效 指标 时， 一般 从两 方面进不 足。 提供 改进 的 建 议和途 径。训的支持。 2，直线治理层对制定培训方案行 考 虑 ： 对 结果 的关 注和 对过 程行 为的关做 好必 要的 记录 。 谈 话的重 点 放的参加。3，留意投入与效益产出的分析。注 。 但 是对 处于 不同 层次 的人 员， 由于承在 具体 的工 作表 现 及 其结果 、 以95. 柯 克 屈 帕 克 评 估模 型 在 绩 效 管 理 培训担 的 责 任范 围不 同， 结果 指标 和行 为指标后 工作 如何 做得 更 好 上。谈 话首中 的 应 用 ， 首 先 ， 在 绩 效 管 理 培 训 结束所占的权重是不同的。先 从双 方无 异议 的 话 题谈起 ， 然后， 可通 过问 卷形 式对 受 训者进 行 反应层71. 而 基 层管 理 者 往 往 不 能 直接 对 结 果承后 逐步 进入 有异 议 的 内容， 相互次的 评估 。 在 绩效 治理 培 训中， 企 业可以担 责 任 ， 或 者说 基层 治理 者对 结果 的影响平 等的 加以 争论 ， 并 留有充 分时依据 受训 者和 培训 内容 的 特点， 对 受训者主 要 是 通过 其完 成任 务过 程中 表现 出来的间 让对 方陈 述、 申 辩 或补充 ， 其进行 学问 迁移 ， 即 学习 层 面的评 估 。 在绩行 为 规 范性 来决 定的 。 因 此对 基层 治理者间 面谈 者需 仔细 倾 听 ， 并努 力与效管 理培 训中 ， 行 为和 结 果层次 的 评估，来 说 ， 过程 行为 就显 得非 常重 要， 在设 计双方达成共识。可通 过绩 效管 理体 系的 实 施监控 活 动收 集可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结绩 效 指 标时 对基 层管 理者 来说 往往 行为 指标 占 了 较大 权重 ， 而 结果 指标 占的 权重 就小。72. 平 衡 计 分 卡 （ Banlanced Score Card ， 简称 BSC） ： G 平稳计分 卡是 由哈佛 大 学 的卡 普兰 教授 和来 自波 士顿 的顾 问诺顿两个人共同开发。73. 平 衡计 分 卡 是 一 个 战 略 执行 工 具 ， 是策 略 系统 、 沟通 系统 和执 行系 统的 三位 一体 。 同 时 平 衡 计 分 卡 是 一 个 绩 效 管 理 系统，是一个评判指标系统等。74. 平 衡计 分 卡 的 运 作 基 本 程序 ： 第 一 个程 序 是建 立 愿景 。 第 二个 程序 是沟 通。 第三 个 程序 是 业务 规划 。 第 四个 程序 是反 馈与学习。75. 平 衡计分 卡 运作 中需注 意的 问题 ： 1 ， 高层治理者的充分参加和支持。2，实施平稳计分卡是提高战略治理才能的契机。3 ， 确 定 不同 层 面的 关键 胜利 因素 之 间的 驱 动关系。 4 ，明确不同层面的关键胜利因素的构成及衡量标准。5 ，建立完整的基础数据系统。 6，畅通的沟通。76. 绩 效沟 通 的 一 般 艺 术 主 要包 括 ： 明 确绩 效 沟通 的 目的 与意 义、 把握 沟通 风格 、发 挥 谈 话 的 技 巧 、 善 于 使 用 和 观 察 “ 体语 ” 、 注 意 倾听 ， 关 注反 应和 辨别 信息 等方面。77. 善 于 使用 和 观 察 “ 体 语 ” ： 主 要 表 现在 几 方面 ， 1 ， 使 用积 极的 目光 接 触。 2 ， 呈现称赞性点头和恰当的面部表情。 3，防止分心的举动。 4 ，使用适当的动作示意对方讲话停顿。78. 注 意 倾听 ， 关 注 反 应 和 辨别 信 息 ： 积极倾听有四项基本要求：1 ，专心，即积极 的倾听者要精力特别集中的听人所言。79. 移 情 ， 即 积 极 的 倾 听 者 要把 自 己 置 于说 话 者 的位 置， 努力 懂得 说话 者想 表达 的含义。80. 绩 效 评估 面 谈 ， 是 绩 效 反馈 的 一 种 主要 方 式 或手 段。 通常 ， 评 估面 谈是 在一 年一 次 的 评估 终止 后进 行。 它既 是对 被评 估者 以 往 一年 的工 作表 现进 行总 结性 的评 估面 谈 ， 更是 立足 于被 评估 者以 后的 工作 表现 进 行 沟通 。 因 此， 致力 于发 掘被 评估 者内 在 潜 力和 开发 被评 估者 的工 作技 能是 绩效 评 估 面 谈 的根 本 目 的 。 1 23 ， 绩效 评 估面 谈 的 主 要 方 式 ： 1 ， 告 知 和 推销 方 式 ， 2 ，告知和倾听方式。 3 ，解决问题方式。82. 对 那 些不 适 合 目 前 工 作 的员 工 ， 组 织计 划 对 其进 行转 岗或 解聘 ， 那 么， 告知 和推 销 方 式大 多是 合适 的。 假如 是一 个工 作84. 对 于 正 面 反 馈 要 注 意 三 点 ： 1 ， 真 诚 。 2 ， 具 体 。 3 ， 建 设性。85. 对 于 反 面 的 的 馈 要 注 意 几点 ： 1 ， 具 体 描 述 员 工 存 在 的 不足 ， 对事 不 对 人， 描 述 而 不 作 判定。 2 ，客观、精确、不指责的描述员 工行为所 带来的后 果。 3 ， 耐心 听 取员 工 本 人的 看 法 或 解 释 ， 探讨 问题解决 的方法和 途径。 4 ， 制定改进措施。86. 绩 效 管 理 培 训 需 求 分 析 是 绩效 管 理 培 训 计 划 制 定 的 基 本 依据 ， 也是 绩 效 治理 培 训 活 动 的 首要环节。