管理基础知识重点归纳.docx

精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -页眉.治理基础学问重点归纳（全）一、治理 含义： 1.治理是由治理者引导的活动2.治理是在肯定的环境条件下进行的3.治理是为了实现组织目标4.治理需要有效的动员和配置资源5.治理具有基本职能6.治理是一种社会实践活动 治理的特性：1.治理的二重性（自然属性和社会属性）第一是指治理的生产力属性和生产关系属性。治理工作既有科学性又有艺术性。2.治理具有目标性。3.治理具有组织性。4.治理具有创新性。 治理的基本职能：方案组织（组织设计、人员配备、组织运行）领导掌握 治理的类型：按公共领域和非公共领域划分，现代治理分为公共治理和企业治理。 治理者的层次分为高层治理者、中层治理者、基础治理者。同时整个组织仍包括一层作业人员。 按治理人员的领域分为综合治理人员和专业治理人员。 治理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播者、发言人）、决策角色（企业家、故障处理者、资源配置者、谈判者）。 治理者应具备的技能：技术技能。人际技能。概念技能。 治理环境之组织环境的分类：外部环境（一般环境和特别环境）。内部环境（人力资源、财力资源、物力资源和信息资源和各项治理手段完善与和谐的程度） 外部环境： 一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境）特别环境（产品的用户、竞争对手、供应商、政府机构、社会团体） 两种程度四种环境状况，美国的邓肯的静态（稳固）动态（不稳固），简洁复杂得来。 SWOT （内外部环境综合分析）： S 优势、 W 劣势、 O 机会、 T 威逼。二、决策 决策的本质：1.决策应有明确合理的目标。2.决策必需有两个或两个以上的备选方案，但只能实行其中一个。3.必需知道采纳每种方案后可能显现的各种后果。4.最终选取得方案，只能是“令人中意”或“足够好的”，而不行能是最优的。5.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平稳而作出的努力。 决策的特点：前瞻性。目标性。挑选性。可行性。过程性。科学性。风险性。 决策的作用：决策时打算组织治理工作成败的关键。决策时实施各项治理职能的保证。 决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策。2.按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。3.按决策的信息牢靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策。4.依据参加决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。1 / 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页，共 7 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -页眉. 决策的原就：中意原就。系统原就。信息原就。猜测原就。比较优选原就。反馈原就。效益原就。 决策的制定过程：1.确定决策问题。2.确定目标。 3.拟定备选方案。4.分析备选方案。5.挑选最优方案。 决策的主要方法：1.定性决策方法：头脑风暴法。德尔菲法。哥顿法。名义群体法。电子会议法。2.定量决策方法：确定型决策方法（盈亏平稳点法）风险型决策法（ “决策树”法）不确定决策方法：冒险法（大中取大，乐观法就）。保守法（小中取大、悲观法就）。折中法。 猜测的程序：确定猜测目标。收集和分析有关资料。挑选猜测方法。评判猜测结果。编写猜测报告。 猜测方法： 定性猜测法（专家调查法。德尔菲法） 定量猜测法（时间序列法。因果猜测法） 决策心理： 1.光环效应（又称晕轮效应）2.首因效应（“第一感” ）3.近因效应（也称新奇效应）4.从众效应5.定型效应6.反衬效应7.投射效应 决策中的心理压力：1.表现形式有：趋避冲突。双趋冲突。双避冲突2.逆反心理：超限反应。自我价值爱护逆反。禁果逆反3.心理压力连续时间：惊恐阶段。抗拒阶段。力竭阶段 群体决策分析：1.优点：供应更完整的信息。产生更多的方案。增加对决策方案的接受性。提高合法性。2.缺点：消耗时间。少数人统治。屈从压力。责任不清 群体决策中基本择案规章：完全一样。协商一样。多数打算 方案： 是治理的首要职能（最基本职能） 方案的性质：目标性。先导性。普遍性。效益性 方案的作用和意义：1.方案是治理活动的依据。2.方案是合理配置资源、削减铺张、提高效益的手段。3.方案是降低风险、把握主动的手段。4.方案是治理者制定掌握标准的依据。 方案的类型：1.长期、中期和短期方案。2.职能方案。 3 综合性方案和专业性方案。4.指导性方案和详细性方案。5.程序性方案和非程序性方案。6.战略方案和战术方案。 方案的形式：1.目的或使命。 2.目标。 3.策略或战略。4.政策。 5.程序。 6.规章。 7.方案。 8.预算。 方案工作过程：1.估量机会。 2.确立目标。 3.明确方案的前提条件。4.确定备择方案。 5.评判备择方案。 6.挑选方案。7.拟定派生方案。8.用预算将方案数字化 方案方法： 滚动方案法。网络方案方法。预算方法（零基预算法、弹性预算、滚动预算方法）。三、组织 组织的特点：目标一样性（目标价值的一样性、层级目标的一样性、阶段目标的一样性）。原就的统一性。资源的整合性。活动的协作性。结构的系统性。 组织的类型：1.按建立和正规化程度分为正式组织 和非正式组织 。2.按组织的敏捷性和适应程度分为机械组织 和有机式组织 。 组织的功能 ：整合功能。凝结功能。服务功能。治理功能。鼓励功能 组织设计的原就：目标一样原就。分工协作原就。精简高效原就。权责对等原就。动态适应原就。 组织结构设计的程序：确定组织目标。确定业务内容。确定组织结构。配备职务人员。规定职责权限。联成一体。 组织的纵向结构设计：1.治理幅度：职务的性质。工作才能强弱。工作本身的性质。标准化和授权程度。信息反馈情形。2.治理层次：治理层次与治理幅度的关系：扁平结构和直式结构2 / 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页，共 7 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -页眉. 组织的横向结构设计：1.划分部门的原就：部门力求维护最少。组织结构应具有弹性。确保组织目标的实现。检查部门与业务部门分设。2.划分部门的方法：人数部门化。时间部门化。职能部门化。工艺部门化。产品部门化。区域部门化。顾客部门化 组织结构：1.直线型组织结构：优点（治理权力高度集中，结构简洁，信息快捷，责权明确）2.职能型组织结构：优点（专家治理、专业性强、分工较细），缺点（多头领导，不能实行统一指挥，缺乏相互协作，责权不明，适应性差）3.直线职能型组织结构：优点（统一指挥、专业分工、高度集权）缺点（部门间横向联系差，信息传递线路长、适应性差）4.事业部制组织结构（分权制组织结构） ：优点（独立核算、自计盈亏、有利于调动事业部积极性和组织性，有利于公司对各事业部的绩效考评），缺点（资源重复配置、治理费用高、部门之间协作性差）5.矩阵型组织结构：优点（敏捷性和适应性强、有利各部门间协作协作、有利开发新产品和激发成员制造性），缺点（稳固性差、双重职权关系易引起冲突、多头指挥、易导致项目经理过多、机构臃肿）6.虚拟网络型组织结构：优点（敏捷、投入少） ，缺点（结构松散、稳固性差、预见性差、保密性差） 组织结构的进展趋势：扁平化。虚拟化。网络化。柔性化。多元化。结构分立化。 人员配备的原就：经济效益原就。任人唯贤原就。因事择人原就。量才适用原就。制度规范原就。促进进展原就。 治理人员的来源：外部聘请或者内部提拔。 外部聘请的优缺点：被聘治理人员具有“外来优势”。有利于平静和缓和内部竞争者之间的紧急关系。能够为组织带来新奇空气。局限性 （外聘人员不熟识组织的内部情形，缺乏人事基础，需要时间适应。组织对应聘者的情 况不很明白。最大的局限性就是对内部员工的打击） 内部提拔的优缺点：鼓励士气，提高内部员工工作激情。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。 有利于使被聘者快速开展工作。局限性（ 简洁形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。可能造成近亲繁衍现象。备选对象范畴狭隘，易受内部人员供应不足的制约） 治理人员的考评：主要从道德品质、工作才能、工作态度、工作业绩、个性特点五个方面 治理人员培训的内容：业务技能。治理理论。治理才能。交际才能。心理素养。 组织文化的特点：无形性。实践性。特殊性。传承性。可塑性。 组织文化的结构：物质层（表层）。制度层（中间层） 。精神层（组织文化的核心和灵魂） 组织文化的类型：学院型组织文化。俱乐部型组织文化。棒球型组织文化。堡垒型组织文化（流淌性大）。 组织文化的功能：导向功能。约束功能。凝结功能。鼓励功能。辐射功能。 组织文化的内容：显性组织文化（组织标志、工作环境、规章制度、经营治理行为）。 隐形组织文化（组织哲学最高层次、价值观念、道德规范、组织精神） 影响组织文化的因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术、生产力进展水平、行业技术经济特点、组织所在的理位置、组织基本员工特点、组织历史传统，仍有外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化的形成和进展。第四章领导 领导 是一个有目的的过程，是一种行为，这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。 治理和领导：领导职能是治理职能的一部分，可以说治理职能范畴要大于领导职能。领导和治理活动的特点和着眼点有所不同。 领导的构成要素：权力或影响力。对人的懂得和鼓励。营造组织气氛、构造组织文化。3 / 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页，共 7 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -页眉. 领导者的基础性权力：发行权。强制权。嘉奖权。（这三种属于职位权力）专长权。个人影响权（由个人才能和素养打算） 领导者适用权应遵循的基本原就：合法性原就。公正原就。民主原就。例外原就。 领导艺术 ： 制造性。应变性。综合性。 领导者素养：综合性。时代性。层次性。动态性。 公共部门领导者应具备的素养：政治思想素养。专业学问素养。领导治理才能。思想道德品德。身心素养。 领导风格四分图理论：1.结构维度。 2.关怀维度 领导风格理论：专制型。民主型。放任型 领导权变理论（随机制宜理论）：1.菲德勒理论：环境因素上下级关系。任务结构。职位权力。工作任务型领导方式（LPC ）：工作任务型人际关系方式（低LPC ），人际关系型领导方式（高LPC），三种情形因素依据各自程度不同组合成八种不同的类型。 赫塞和布兰查德的情境领导理论：命令型（高工作低关系），说服型（高工作高关系）参加型（低工作高关系），授权型（低工作高关系） 途径目标理论（四种领导行为） ：指示型。支持型。参加型。成就型 鼓励理论： X-Y 理论（社会心理学家麦格雷戈） 从经济人到复杂人四种假设：1.“理性经济人”假设：以最少付出获得最大回报。2.社会人假设（来自人际关系学说霍桑试验）：3.“自我实现人”假设（马克斯洛）4.复杂人假设（沙田） 需要层次理论 （美国，马斯洛1943 年出版的人的动机理论）：认为人的需要五个层次由低到高为生理需要，安全需要，社交需要，敬重需要，自我实现需要。 生存，关系，进展理论（ERG 理论）： 双因素理论又称“保健因素”和“维护因素”（美国赫茨伯格） ：使员工对工作中意的往往是“成就、称赞、工作本身、责任、进步”等五种因素。中意的对立面是没有中意，不中意的对立面是没有不中意。 成就需要理论（美国戴维 .麦克利兰）：对马克斯洛理论提出了挑战。认为的观点是： 公正理论 （黛西 .亚当斯1956 年，又称社会比较论）主要是讨论社会比较中个人与他人比较得到的酬劳之间的平稳问题。 期望理论 （鼓励 =效价 * 期望概率） 强化理论 （美国斯金纳） ：认为人的行为分为三类：本能行为。反应行为。操作行为四种行为改造方式：正强化。负强化。自然消退。惩处。 鼓励方法： 个人需求鼓励。评比、竞赛、竞争鼓励。机会鼓励。目标鼓励。关怀鼓励。纪律鼓励。行为鼓励。 适时鼓励。榜样鼓励。领导行为鼓励。员工持股鼓励。危机鼓励。企业文化鼓励。 沟通：含义：沟通是双方的行为，而且要有中介体，沟通是一个过程，编码、译码和沟通渠道是有效沟通的关键环节。 沟通的特点：1 是物质流人、财、物的输入、输出。2 是信息流各种信息的传递接收和处理。 沟通的主要功能： 掌握。鼓励。心情表达。猎取信息。沟通不仅是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，而且是一种重要的、有效的影响他人的工具和转变他人的手段。 沟通过程： 信息沟通必需具备三个要素：信息发送者。信息接受者。所传递的信息内容。 沟通的流向：横向沟通。纵向沟通。 沟通的分类：按沟通的组织系统分类：正式沟通。非正式沟通。按沟通的方式分类：口头沟通。书面沟通。语言沟通。非语言沟通按信息传播的方向分为：上行沟通。下行沟通。平行沟通。按沟通网络的基本形式，可将正式沟通划分为：链式、轮式、Y 式、环式、全通道式沟通。按沟通方向的可逆性分为：单向沟通。双向沟通。4 / 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页，共 7 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -页眉. 沟通的方法：发送者（要有仔细的预备和明确的目的性，正确的挑选信息传递的方式，沟通内容要精确完整，沟通者要努力缩短与信息接受者之间的心理距离，沟通者要留意运用沟通技巧）。信息渠道的挑选（尽量削减沟通中间环节，充分运用现代信息技术，提高沟通速度，防止信息传递过程中的噪声干扰）。信息的接收者（信息的接收者要以正确的态度去接收信息，接收者要学会“听”的艺术） 沟通障碍的主要因素：个人因素。技术因素。结构因素（发出和接收信息者。迅道和载体。技术装备。环境（四大因素） 冲突产生的缘由：沟通差异。结构差异（最多）。个体差异。 冲突的处理方法：回避。迁就。强制。妥协。合作 有效谈判的实现：理性分析谈判时间。明白谈判对手。抱着诚心开头谈判。原就性与敏捷性相结合。第五章：掌握 掌握的基本条件：1.制定科学的、切实可行的方案2.建立特的履行掌握职能的组织结构3.建立畅通的信息渠道 掌握的特点：掌握具有整体性。治理掌握具有动态性。治理掌握是作为人的掌握。治理掌握是提高职工才能的重要掌握。 掌握的基本功能：监督功能。纠偏功能。和谐功能。鼓励功能。 掌握过程： 确立标准。衡量实际工作。鉴定偏差并实行矫正措施。 确立标准： 掌握标准的实质。掌握标准的实质和要求。制定掌握标准的过程和方法。 衡量实际工作：确定相宜的衡量方式。衡量实际工作的要求。建立治理信息系统 掌握偏差的手段：人员配备掌握。实施评判掌握。正式组织结构掌握。政策与方法掌握。财务掌握。自适应掌握。 掌握方法： 反馈掌握、前馈掌握和现场掌握。战略掌握、治理掌握和任务掌握。外在掌握和内在掌握。专业掌握。第六章：创新（创新的核心在与制造。创新是治理的一项基本职能） 美国奥的利的熊彼特把创新分为5 种形式： 引入一种新的产品或供应一种产品的新质量。采纳一种新的生产方式。开创一个新的市场。获得一种原料或半成品的新的供应来源。实行一种新的企业组织形式。 创新的特点：制造性。风险性。效益性。动态性。时效性。综合性。 创新的作用：创新是组织生存进展的根本之道。创新是提高效率之途。创新是获得高效益之法。创新是加强治理之路。创新是国家民族兴盛发达之本。 创新职能的基本内容：1、概念创新（需要具备的三个条件：专业学问。自身力气。市场动力。基原来源是激发创新和创新路径）2、组织创新3、技术创新（表现在要素创新。要素组合方法的创新。产品的创新）4、产品创新与市场创新5、制度创新（企业制度包括产权制度、经营制度和治理制度三个方面内容） 创新思维的含义：治理者积极探究环境与组织自身进展中的未知领域，开拓和创建组织进展新局面的思维活动。 激发创新思维的因素：目标。意志。爱好。情感。 创新思维的特点：新奇性。敏捷性。艺术性。探干脆。 创新思维的重要作用：创新思维是一切治理学问的体会和源泉。创新思维是提高治理水平的有效途径。创新思维可以开创治理活动的新局面。 创新思维的意义：学问和体会为创新思维供应契机。学问和体会为治理者确定创新思维的聚焦方向。学问和体会5 / 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页，共 7 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -页眉.打算着治理者创新思维的质量。 创新的过程：查找机会。提出构想。实行行动。持之以恒等环节。 创新的组织：正确懂得和扮演创新“治理者”角色。制造促进创新的环境和氛围。制定弹性工作方案。正确对待失败。建立科学合理的嘉奖制度。处理好维护和创新的关系。第七章：治理方法 含义： 治理方法是实施治理活动，完成治理任务，达成治理目标的方式、手段、形式和程序。 治理方法的主要层次：具有指导意义的治理哲学、治理理论方法、治理方法论。具有普遍意义的一般方法，如行政方法、法律方法、经济方法等。具有特别治理职能的详细治理方法和实际应用的技术工具手段等。 治理方法的分类：1、依据对治理对象人性的假设、针对治理对象需要层次以及治理者运用权益的不同分为刚性治理方法 和柔性治理方法。2、依据治理对象范畴分：宏观、中观和微观治理方法。3、依据治理对象性质分：人事、物资、资金、信息治理方法。4、依据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。 治理哲学基础：治理的世界观和方法论、治理主客体冲突运用规律的科学。马克思主义哲学即辩证唯物主义和历史唯物主义。构成：治理辩证法、治理熟识论、治理文化和治理科学价值观。 治理方法论基础：系统论。信息论。掌握论（三个步骤：拟定掌握标准。衡量实际成果。与掌握标准相比较，发觉偏差，找出缘由，实行措施，订正偏差）。第八章：治理绩效 治理成本： 是指组织为了获得治理这一特有的稀缺性资源，必定要付出相应的代价。内部的组织成本：构建正式的组织结构框架所需要的成本。内部组织治理机制的运行成本。外部的交易成本：搜寻成本、谈判成本、履约成本。治理的机会成本：用来衡量舍弃其他挑选而导致的潜在缺失。托付代理成本：监督鼓励成本、承诺成本、剩余缺失。 治理效率： 一种特别的劳动效率，是指治理者从事治理劳动的效用性的效率。第一是做对事情的才能（有效性）， 然后是把事情做好的才能。 治理效率的特点：治理效率的多重化。治理效率的集约化。治理效率的综合化。 治理成本与治理效率：从治理效率定义的公式看：治理效率=治理收益 / 治理成本。 从治理效率的功能看，治理效率和治理成本产生和实现的过程相同。 影响治理效率的因素：产权。治理过程。治理方式。治理者。 确定绩效评判指标的原就：科学性与全面性相结合的原就。定量与定性相结合。可比性与可操作性相结合。动态与静态相结合。相对性与系统性相结合。可猜测性原就。 绩效评判标准的设定：基本标准 （ 考核结果打算非鼓励性人事待遇）和杰出标准 （考核结果打算鼓励性人事待遇）。 绩效评判方法：分为肯定标准和相对标准。肯定评判法主要包括量表法。 相对评判法主要包括比较法。 量表法： 等级择一法。行为锚定量表法。综合尺度量表法。行为对比表法。行为观看量表法。 比较法： 排序法（直接排序和交替排序）。配对比较法。人物比较法。强制安排法。 绩效不良的缘由：外部环境的不稳固。治理结构的不合理。治理观念的落后。 绩效提高的方法：六西格玛治理、标杆治理、流程再造。第九章：战略治理 含义： 战略治理是一项“综合性”的治理活动。战略治理是一个“长远性的治理过程”。战略治理是一门“决策的科学与艺术” 。 战略治理的进展趋势：战略治理手段的复杂化。战略治理内容的扩展。战略治理过程的弹性化。战略治理主体的6 / 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页，共 7 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -页眉.多元化。 组织战略领导：战略目标与实现才能的统一。外部机会与内部才能的匹配。眼前生存与将来进展的互动。战略制定与战略执行的连接。战略刚性与战略柔性的兼容。 组织战略的层次：组织总体战略。事业部战略。职能层战略。 战略治理的过程：战略分析。战略制定。战略实施。战略掌握（常规战略掌握、有限战略变革、转型式变革）。（ 注：范文素材和资料部分来自网络，供参考。只是收取少量整理收集费用，请预览后才下载，期望你的好评与关注）7 / 7可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页，共 7 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载