国有中小企业财务体系现状及改进分析(DOC7).docx

国有中小企业财务体系现状及改进分析简介：国有中小企业的财务管理体系一般包括：财务基础设置、财务预算体系、财务核算体系和财务报表体系。由于工作需要，笔者有机会对与诸多的国有中小企业有深入的接触，本文就目前国有中小企业上述四方面所面临的问题及改进方向做以阐述。一、财务基础设置 公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后，都会制约公司的发展。具体而言，财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计基础管理制度根据公司发展都需要进行调整和优化。 融合业务流程与财务流程，明确各方操作责任和流程、规范财务与业务运作，才能有效提升企业的管理效率。(一)存在的问题1、 财务机构职能方面(1)财务机构的职能不清晰，与其他部门的工作衔接不明确，形成各部门实际工作的重复或真空现象； (2)对财务管理职能的认识不够，财务机构的定位较低，财务管理职能的发挥受到很大的限制，难以支持公司的战略发展； (3)财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨，资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能相对弱化。 2.、财务机构和岗位设置方面 (1)财务机构和岗位沿用过去的设置，未随着公司的发展作相应的调整，只能满足会计核算、资金拨付的需要，非常重要的资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能缺少相应的机构和岗位平台支持； (2)财务总监职责不明确，只负责财务和会计的具体工作，较少参与公司的资源配置和战略规划； (3)财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，形成责任重复或真空。3.、财务和会计基础管理方面(1)会计核算工作缺少系统、规范、适用的制度进行规范；业务流程和核算流程存在一定程度的脱节； (2)财务支出审批的责任不明确，没有明文的授权管理；资金的收付和日常管理存在不足，缺少适用制度进行规范； (3)财务会计档案的归档、保管和借阅缺少明确适用的制度规定。(二)改善方向根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能，设置财务机构和岗位，实现管理提升的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合会计核算流程，在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点，从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果；制定财务基础管理制度，规范财务工作。具体如下：公司管理层应更新管理理念，根据公司的发展需要不断调整财务的职能和机构设置； 清晰界定适合公司发展的财务机构职能，赋予财务机构在公司管理体系中应有的职能； 建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构，明晰各级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障； 实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度； 重新诠释公司的核算流程，明确会计政策，规范账务处理； 建立健全会计报表规范，明确公司会计信息质量提供的要求、程序和责任，确保会计信息的真实、完整和及时； 设计财务基础管理制度，提升管理水平，保障经营管理的规范运作。二、财务预算体系财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程(营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理)。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。(一)存在的问题1、将预算与计划相混淆只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。2、财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。3、缺乏相应的预算考核制度缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。4、缺乏对预算差异的深入分析在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。 当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。(二)改善方向1. 明确全面预算管理的组织机构 预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 2. 设置全面预算管理的程序和流程预算管理的主要流程包括： 明确责任中心的权责；界定预算目标；编制预算、汇总、复核与审批；预算执行与管理；业绩报告及差异分析；预算指标考核。 3. 实施全面预算管理 依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核； 通过实施全面预算管理，落实企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力； 成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾； 预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。三、财务核算体系(一)存在的问题1、重复性劳动过多，相关环节冗余；2、数据缺乏共享，部门与部门、企业与企业间出现信息孤岛；3、相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大；4、信息传递的时效性差、成本高。 (二)改善方向公司财务核算工作需要适应企业生产规模的发展，需要科学有效地管理事业部，需要及时地服务决策提高企业的竞争能力等，通过对管理需求分析可以明确北标的财务核算体系需要改善的方向主要有：1、实现企业经济业务数据的共享，减少数据的手工重复处理，打破信息孤岛；2、建立高效率的集中式管理体系，加强对事业部的监管，避免出现权利真空；3、财务与业务处理的高度协同，实现企业物流与价值流的同步；4、强化财务的管理能力，解放单一的核算工作，增强财务决策能力。四、财务报表体系企业的高级管理人员直接得到一手信息的机会很少，必须通过报告系统得到经过整理、分析的信息。企业的报表分为对外报送的，以核算信息为主的财务报表和报送管理层的，以经营管理信息为主的管理报表。很多情况下，企业将二者等同，依靠核算口径的财务报表获取管理信息。虽然有管理口径的报表，但是过多的信息以控制为主，没有融入非财务的信息，而且管理报表的结构、信息归集的口径、报送的频率等与管理决策的要求相距较远，因而不能有效支持决策。(一)存在的问题1、外部报表受到有关会计准则的约束，其提供的信息与公司管理层所需要的管理信息存在口径上的差异； 2、没有管理口径的报表，企业经营者只能从财务会计报表中获取决策支持的信息，导致决策的偏差； 3、没有例行的、常规的报告体系，决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供，这种完全随机的、非规范性的报表提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性； 4、各部门形成重复或价值不大的管理信息，同时一些有价值的管理信息沉积在基层，未反馈到决策层，造成管理信息资源的浪费； 5、由于没有管理口径的报表，各级管理者只能从财务核算口径汲取管理信息，很多情况下，高层管理者和中层管理者获取的信息几乎是相同的，缺乏对经营的指导作用。(二)改善方向1、基于企业的管理会计，以毛利贡献式损益表为核心的管理报表体系； 2、围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本、变动费用、销售费用管理与分析、贡献毛利损益分析、生产管理与分析、库存管理分析等相互关联，浑然一体的管理报表体系；3、建立起以满足管理需求为口径的、分级次、分类别、融入非财务信息的整个报表体系；4、管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策；5、报表报送具有规律性，及时性、全面性和针对性；6、各级管理层只得到和自己相关的信息，过滤掉不相关的信息，避免混乱、节省时间、提高管理效率。