(绩效管理方案)行政管理人员绩效考核方案.docx

(绩效管理方案)行政管理人员绩效考核方案 行政管理人员绩效考核管理办法 第壹章总则 第壹条目的 以运营目标为导向，通过强化员工的工作计划性，结合对员工日常工作规范的定性要求，对公司各级行政管理人员的工作及绩效创造的过程和结果进行相对客观、公正的评价，逐步建立和完善公司的绩效考核体系。于此基础上，运用良性的激励约束监督机制，逐步引导员工提高自我认知，转变观念，改进工作思路和方法，持续提高岗位工作的有效性，促进企业稳步、快速、健康发展。 第二条思路 考核必须坚持客观、公平、公正、公开的原则，严格依据公司运营所达到的结果（工程建设进度、房产销售回款等运营性指标）、个人工作过程中的计划性（月度工作计划安排及完成程度）、个人工作过程中的行为表现（工作规范），不同部门和岗位按不同的权重结构进行综合考核，通过考核结果和薪酬或职务升降的紧密结合，奖勤罚懒，奖优罚劣，激发和提升激励和约束机制的活力。 第三条适用范围 本办法适用于公司业务人员以外的、总裁以下职务的各级行政管理人员。 第四条考核对象分类 壹类人员：执行总裁； 二类人员：总裁办主任及部门副总监、总监； 三类人员：部门经理； 四类人员：职能部门主管、专员、组长等重要岗位人员； 五类人员：其他行政管理人员； 第二章绩效考核内容 关联人员绩效考核以公司运营性指标考核（工程建设进度、房产销售回款等运营性指标）、个人工作计划性考核（月度工作计划安排及完成程度）、工作规范考核（个人工作过程中的行为表现）三个方面综合考评为导向开展工作，具体内容如下： （壹）、公司运营性指标考核： 壹、公司运营性指标是公司阶段性运营的最终目的，也是全体员工共同努力的结果，是每位员工为公司创造共同价值的直接或间接体现，是绩效考核中最重要的壹部分，应和每位员工的绩效进行挂钩，强化公司运营性指标的导向激励作用。 二、分工程进度和销售回款俩项运营性指标进行综合考核打分； 三、工程进度运营性指标的设定： 1、每年年初，公司分工程项目设定全年建设目标，且分工程项目把全年建设目标分解到每个季度，确定每个工程项目的季度建设进度目标； （附表壹年度工程建设进度目标计划表） 2、每个季度综合各个工程项目建设进度目标，以100分为标准，根据各个工程项目的大小、难易、缓急的不同，设定各个工程项目的权重（分值）； （附表二季度工程建设进度目标计划考核权重表） 3、每季度未，由公司人力资源部组织关联人员对每个工程项目的建设进度目标完成情况进行考核打分（标准为100分），再结合每个工程项目的权重进行综合计算，得出季度工程进度运营性指标考核得分（标准为100分），计算公式如下： 公司工程进度运营性指标考核得分=（单项工程建设进度考核得分*权重）/100 （附表三季度工程建设进度目标计划完成情况考核得分表） 四、销售回款运营性指标的设定： 1、每年年初，公司分房产销售项目设定全年销售回款目标，且分房产销售项目把全年销售回款目标分解到每个季度，确定每个房产销售项目的季度销售回款目标； （附表四年度房产销售回款目标计划表） 2、每个季度综合各个房产销售项目的回款目标，以100分为标准，根据各个房产销售项目的大小、难易的不同，设定各个房产销售项目的权重（分值）； （附表五季度房产销售回款目标计划考核权重表） 3、每季度未，由公司人力资源部根据财务实际到帐的回款金额对每个房产销售项目的回款目标完成情况进行考核打分（标准为100分），再结合每个房产销售项目的权重进行综合计算，得出季度销售回款运营性指标考核得分（标准为100分），计算公式如下：公司销售回款运营性指标考核得分=（单项销售项目回款考核得分*权重）/100 （附表六季度房产销售回款目标计划完成情况考核得分表） 四、公司运营性指标的核定： 1、公司运营性指标须根据各个岗位职能和工程进度和销售回款这俩项运营性指标关联性的强弱按不同的权重（%）进行综合性核定； 2、销售部门应100%和销售回款运营性指标挂钩； 3、工程技术部门应80%和工程进度运营性指标挂钩，应20%和工程进度运营性指标挂钩（适当体现工程建设为销售服务的理念）。 4、其他综合性服务部门应60%和工程进度运营性指标挂钩，应40%和工程进度运营性指标挂钩（适当体现为工程建设和销售服务的理念）。 （附表七员工运营性指标考核权重表） 5、每季度未，由公司人力资源部根据工程进度运营性指标考核得分和销售回款运营性指标，结合员工运营性指标考核权重表，计算出每位员工对应的公司经济性指标考核得分，计算公式如下： 公司运营性指标考核得分=（工程进度考核指标得分*权重）+（销售回款指标考核得 分*权重） （附表八员工季度运营性指标考核得分表） （二）工作计划性考核： 壹、各级人员应围绕岗位职责和公司的运营性指标，结合每月的实际情况编制月度工作计划，且严格按计划开展工作，确保能有效地把各项工作落到实处，这是员工体现工作效率的基本依据。 二、员工于月未编制下月的工作计划，逐条列出工作事项，且根据轻重、难易的不同，以100分为标准，设定每条工作事项的权重（分值）；每位员工编制的工作计划应该具体到位，有明确的工作内容、标准和时间，且需报上级领导审核通过。 （附表九员工月度工作计划编制表） 三、每月月初，员工应对上月工作计划的完成情况进行自评打分，且报上级领导进行考核打分。 （附表十员工月度工作计划完成情况考核表） （附表十壹员工月度工作计划完成情况考核得分汇总表） 四、上级领导要于员工自评的基础上，对员工上月工作计划的完成情况进行评价考核打分，有必要时和员工沟通，提出指导性建议。 五、公司可通过对工作计划的制定和完成情况进行阶段性考核分析，提出指导性改进意见，促使员工调整工作思路和方法，持续提高工作计划的有效性。 （三）个人工作规范考核： 壹、主要对员工的制度规范、行为规范、工作规范进行考核，促使员工逐步形成良好的工作习惯，塑造相对规范的工作环境。 二、对个人工作规范考核主要是于对员工的日常形为进行长期观察积累基础上的定性评估性考核，具有较大的主观性，需要考核人员尽可能做到有理有据，确保考核结果相对客观、公正、合理。 三、每月月初，员工应对上月工作规范的执行情况进行自评打分，且报上级领导进行考核打分。 四、具体参照公司制定的公司员工奖惩制度内的关联细则要求执行。 （附表十二员工月度工作规范考核参照表） （附表十三员工月度工作规范考核表） （附表十四员工月度工作规范考核得分汇总表） 五、上级领导要于员工自评的基础上，对员工上月工作规范的执行情况进行评价考核打分，有必要时和员工沟通，提出指导性建议。 六、公司可通过对工作规范考核情况的阶段性分析，不断改进和完善制度，强化制度约束和行为引导，促使员工不断提高个人工作素养。 第三章绩效考核原则 壹、考核周期： 1、公司运营性指标考核以季度、半年、年度为考核周期。 2、工作计划性考核以月度为考核周期。 3、工作规范性考核以月度为考核周期。 二、考核比重： 1、KPI性指标考核所占比重根据人员分类从上往下递减。 2、工作计划及执行考核所占比重根据人员分类从上往下递减。 3、能力考核所占比重根据人员分类从上往下递增。 具体明细分类如下： （附表十六员工季度综合考核权重明细表） （附表十七公司员工月度综合考核得分明细表） （附表十八公司员工季度综合考核得分明细表） 三、考核计算： 1、月度综合考核得分： =计划性考核得分*比重+工作规范考核得分*比重 2、季度考核得分： =季度经济性指标考核得分*比重+月计划性考核平均得分*比重+月工作规范考核 平均得分*比重 3、半年度考核得分和年终考核得分计算方法，参照季度考核得分计算原则，其中半年度、全年度的经济性指标建议于季度指标合且的基础上以半年度和全年度为结点进行目标及指标的重新核定，而不是简单的季度考核得分的平均值 第四章工作能力审查和评估 为了查找各级员工的工作绩效和公司要求之间出现偏差的根本原因，及为人力资源的培训提升、深层开发、职务升降方面提供专业性的支持和发展方向的引导，人力资源部需根据实际情况制订员工工作能力评估细则。至少半年从专业能力、管理能力、创新能力、发展潜力、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面对各级员工进行壹次综合性评估。为公司的人力资源发展战略提供基础保证和合理化建议或方案。 工作能力审查和评估采用以下360度考核方式： 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 关联性评价：和被考核者有工作关联的部分行政管理人员对其进行的评价； 直接上司评价：直接上级对其进行的评价。 专业性评价：人力资源部借助科学的工具对其进行的评价。 第五章考核管理机构 壹、员工绩效考评小组： 公司应组织关联人员成立员工绩效考评小组，员工绩效考评小组是公司最高考评机构，负责公司各级人员的绩效考核方法、标准、过程、结果的审议和考核争议的裁决。 二、人力资源部： 负责公司绩效考核体系构建、考核制度及细则的制定、考核工作的组织实施，且综合协调、指导、监督、审核各级人员的考核工作，以及考核结果的管理和归档，受理考核争议。 第六章考核组织方式 壹、员工绩效考评小组是考核最高决策、审核部门。 二、人力资源部提供考核依据和考核工具，组织考核活动。 四、考核或审核人员应根据人力资源部提供的考核依据和工具负责对下级人员进行考核。 五、所有考核结果于约定时间报人力资源部，由人力资源部整理、审核、汇总后报员工绩效考评小组进行审批。 第七章考核结果的运用 绩效考核结果直接影响各级行政管理人员的工资调整、岗位调整和职务升降，具体参照公司制定的员工内部流动、晋升管理办法执行。 第八章考核面谈和绩效改进 壹、考核面谈： 行政管理人员绩效考核的核心是通过对关联人员自身的工作目标和行为规范等方面的考核，对其所作出的业绩进行主、客观相结合的评价，起到监督和指导的作用，为员工于工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，于制定考核标准时和每次考核结束后，人力资源部和考核者应当和关键岗位的被考核者进行面谈，努力达成共识。 二、绩效改进： 人力资源部、考核者和被考核者三方通过考核面谈，就考核的标准和方法、绩效改进和能力提升所进行沟通，达到以下效果： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下壹阶段工作的期望达成壹致的意见； 3、讨论制定双方均能接受的书面绩效改进和培训计划。 第九章考核结果的管理 壹、考核指标和结果的修正： 考核结束后人力资源部应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。 二、考核结果反馈： 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应于考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 三、考核结果归档： 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部系统整理后归入员工考核档案，且负责保存。 四、考核结果申诉： 被考核者若对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向人力资源部或员工绩效考评小组提出申诉，员工绩效考评小组或人力资源部需于接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第十章附则 壹、本办法由人力资源部负责制订、解释及修订； 二、本办法自下发之日起开始实施。 福建金爵房地产开发XX公司 （附表壹） 年度工程建设进度目标计划表 备注： 1、每年年初，公司分工程项目设定全年建设目标，尽可能量化到位； 2、根据各个工程项目的大小、难易、缓急的不同，设定各个工程项目的权重，总分为 100分（A1+A2+A3+A4+An=100）； 3、原则上由工程技术部编制，总裁审核，董事长或董事会审批。 （附表二） 季度工程建设进度目标计划考核权重表 备注： 1、把公司分工程项目的全年建设目标细化分解到每个季度，对工程项目进行系统筹划， 于季度之间进行合理调整，尽可能量化到位； 2、每个季度根据各个工程项目的大小、难易、缓急的不同，设定各个工程项目的权重， 总分为100分（A1+A2+A3+A4+An=100）； 3、原则上由工程项目组编制，工程技术总监审核，总裁审批。 （附表三） 备注： 1、每个季度未，人力资源部组织关联人员对工程项目季度建设目标完成情况进行逐项 评价和考核打分（单项工程以100分为考核打分标准）； 2、每个季度，各个工程项目于考核打分后结合相应权重计算出各个工程项目的综合得 分为C1=A1*B1/100）； 3、原则上由工程技术部编制，人力资源部审核，总裁审批。 （附表四） 年度房产销售回款目标计划表 备注： 1、每年年初，公司分房产项目设定全年销售目标； 2、根据各个房产项目的大小、难易的不同，设定各个房产项目的权重，总分为100分 （A1+A2+A3+A4+An=100）； 3、原则上由营销部编制，总裁审核，董事长或董事会审批。 （附表五） 季度房产销售回款目标计划考核权重表 单位：万元 备注： 1、把公司分房产项目的全年销售目标细化分解到每个季度，对房产项目的销售进行系 统筹划，于季度之间进行合理调整； 2、每个季度根据各个房产项目的大小、难易的不同，设定各个房产项目的权重，总分 为100分（A1+A2+A3+A4+An=100）； 3、原则上由营销部编制，营销总监审核，总裁审批。 （附表六） 季度房产销售回款目标计划完成情况考核得分表 1、每个季度未，营销部根据财务部统计的各个房产项目季度实际销售金额进行逐项考 核打分（B1=D2/D1*100）； 2、每个季度，各个房产项目于考核打分后结合相应权重计算出各个房产项目的综合得 分为C1=A1*B1/100）； 3、原则上由营销部编制，人力资源部审核，总裁审批。 （附表七） 备注： 1、公司运营性指标须根据各个岗位职能和工程进度和销售回款这俩项运营性指标关联性的强弱按不同的权重（%）进行综合性核定； 2、销售部门应100%和销售回款运营性指标挂钩；工程技术部门应80%和工程进度运营性指标挂钩，20%和工程进度运营性指标挂钩（适当体现工程建设为销售服务的理念）。 3、其他综合性服务部门应60%和工程进度运营性指标挂钩，应40%和工程进度运营性指标挂钩（适当体现为工程建设和销售服务的理念）。 4、原则上由人力资部组织关联人员编制，总裁审核，董事长或董事会审批。 （附表八） 1、每季度未，由公司人力资源部根据工程进度运营性指标和销售回款运营性指标考核得分，结合公司年度运营性指标考核权重表，计算出每位员工对应的公司经济性指标考核得分，计算公式如下：C=A3+B3；A3=A1*A2；B3=B1*B2。 2、原则上由人力资源专员编制，人力资源总监审核，总裁审批。 （附表九）