试谈工厂改善的点滴.docx

1. 努力做好整理整顿整理和整顿这两个词对于日本人来说再熟悉不过了。可能有很多人从小就一直被教导这么去做。前几天，我去孩子就读的小学时，看到黑板上写着“整理、整顿”。似乎可以这样认为：当今这个词已经渗透到日本的各个阶层。 但是，这一非常熟悉的事情，当作为个工厂改善工作的一环而进行时，却做得并不怎么好。年幼时我们都有这样的经历：妈妈告诉我们“去玩之前先把桌子上的东西整理好！”我们却不管三七二十一，一股脑儿地把所有的东西塞到抽屉里完事儿。许多人对整理整顿的认识只停留在这一认识程度上。 然而，我们将要解释的工厂里的整理整顿却是与此完全不同的。只是我们碰巧使用了同样的词，但可以断定，这两个词的内涵完全是另外的专业技术用语。“我们再怎么努力做好5S活动，成本也降不下来。”“在整理整顿上下了功夫，但工厂还是乱七八糟的。”如果我们整理了专业的与普通的整理整顿之间的差异，就不会发生诸如此类的事情了。为此，在第1章里，提出工厂改善工作的重中之重是5S活动即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的个领域，让我们一起来学习5S活动的具体推行方法吧！2所谓的整理什么是需要的东西？什么是不需要的东西？你能清楚地回答出来吗？ 整理活动的定义：把必需品与非必需品明确地区分开，然后再把非必需品移走。这个定义中的“必需品”到底是指哪些东西呢？在会议里，大家听取了这方面的说明并一致点头表示赞同；但到了现场，当开始逐一进行确认时，却发现了分歧。有的人说这是必需品，而有的人说这是非必需品。5S活动简直无法进行下去了。结果，在工厂里扔掉的只是一些谁都清楚的垃圾。为了搞好这一活动，就需要制定一个浅显易懂的规则。为此，在进行“整理活动”时，我们就必须给“必需品”下一个定义。我的定义是：“必需品”就是在今后的一个月之内会使用到的物品。 这样就变得简单了。据此，不符合此定义的东西都将会被作为生产上的非必需品而从现场移走。但是，这样一说，就会有人开始不高兴了，“仅仅一个月不使用就算作废品而处理掉？是是什么道理!”并非什么东西都要扔掉，我们只是为了实现物品分类的第一步，即只把马上会使用到的东西留在生产现场。移走的非必需品会用其他的方法进行处理，这一点不需要担心。总之，这一定义只是为了在进行整理活动的过程中使大家依照同一规则，并保持行一致。3.红标签战术（1）工厂里到处都是红标签。来感觉一下这种视觉效果吧。“原来一个月之内使用不到的东西都要作为非必需品？”领会意思之后立即让下属进行调查。下属迅速地展开了调查，一个星期之后就提交了近百页的由电脑处理的结果。干得非常漂亮，但是行不通！依然无法运作。 这时，我通常实行红标签战术。这个做起来其实很简单，即总经理以下的相关人员每人持B5大小红色纸100张，把它们牢牢贴在一个月内使用不到的非必需品之上。31天内用不到的，既是第32天会使用到的也要贴。多余生产的半成品、成品、多余购进的零部件、模具、工具和空地等等也都要贴上。甚至对于不清楚会不会使用的物品也要以“拿不准的也要贴”的态度来果断地贴上。一开始对这种做法不适应的人怎么也找不出该贴的物品来，但在仔细寻找的过程中，就会发现该贴标签的物品了。然后，会喊着“找到啦，找到啦!”便开始行动起来，结果工厂完全成为了红标签的世界。 上司会想，资金怎么会投入到这些产品上呢？职工就会感到好不容易忙碌了半天却生产了这么多用不着的东西。全体人员都能清楚地看到生产了多少没有用的产品，这种行为所产生的影响犹如上述电脑得出近百页的处理结果的1000倍。大家就会开始有所感悟，从而触发每个人聪明才智的发挥。红标签是我们眼睛所能够看到的整理活动。4.红色标签战术（2）贴上了红色标签物品的处理方法、摆放方法，要一目了然。接着让我们来考虑以下如何逐一去处理贴上红色标签的物品。首先，属于垃圾类的物品要立即废弃扔掉。其次，虽然不是垃圾但今后绝不会用到的物品。比如说，很久以前生产的零部件或则是完全生锈已经无法再使用的物品，这些也要立即废弃扔掉。但是，因为涉及到资金价值评估的问题，所以，能够当场决定扔掉产品的人必须在现场负责处理。另外，在一个月之内不会使用，但以后会使用到的物品，比如说“为什么有这么多呀？”之类的多得让人不由得想发火的工具类。这些要规定责任部门来总体管理。要制定一种制度，以后再需要时，不必再买就可以直接领取使用。 对于多余生产的半成品或则是多余购进的零部件问题也要引起注意，原因往往在于公司的计划安排。要把多余生产的半成品全部汇集到生产该零部件的最后一道工序。不管有没有场所与责任，每个半成品都要摆放好。多余购进的零部件要全部存放在仓库里，而且要摆放得让人一目了然。这样以一来，如果在什么地方出了问题，一看就会明白。5.通过整理可看出“因计划不当而造成的浪费”通过自己的观察，你能够马上指出现场潜藏的问题吗？ 在前面提到的有关多余购进的、在一个月之内不会使用的零部件，要全部搬到仓库中去。但并不是把这些东西放下就算完事，而是要按照类别集中放在一个地方。总经理以下的全体人员看到这些零部件之后就要思考一下：为什么会成为这个样子呢？是通过什么信息来决定购买零部件及其数量的呢？采购指导的时间是否过长？生产车间同采购、生管等部门的沟通是否充分？ 也许有各种各样的借口和理由吧！但是眼前这些庞大的、堆积如山的零部件就是使相应的资金无法有效利用的证据。过去的暂且不论，今后若不考虑如何去改善，就不会解决这一问题，因为这表示个哦公司的生产部门与采购部门之间在筹划上存在问题。生管并不是仅仅制定计划而已，还要考虑其结果，同时对作业流程是否正确也负有责任。该公司内部的生管与车间部门之间存在沟通上的问题，并且在生产方法上也有问题，对生产计划的变更缺少灵活性。在没有用完半成品之前，应当指示不要制定该工程的生产计划。要随时发现问题存在的根源，并当场宣布进行改善。 另外应该注意的是：只进行一次整理活动也会使公司内部存在的某些大问题浮出水面。不可把整理活动委托给部下后就放任不管，总经理以下的全体职工都要认真致力于这一活动，各司其职，逐渐积累现场管理经验，这一点非常重要的。6通过整理认识公司的不足不知道问题的所在就是大问题 通过实行红标签战术，我们就会了解到作业现场中有多少无用的物品。由此能够发现问题的多少，并决定了公司今后的发展前途是会变得强大起来，还是会继续在困境中针扎？ 为什么毫不在意如此多的无用的物品而对其放置不管呢？这是因为我们缺乏一种规范化的管理程序即公司里每个人都应该熟知作业标准，一旦出现不符合标准的事情，就应马上做出提示。 为什么买了这么多的无用的物品？为什么生产了这么多非必需的半成品？这是因为在这家公司的生产方法或信息管理方面存在着问题。 最后一个问题，为什么过去一直没有发现这样的问题？这是一个最重要的疑问。答案是“因为我们缺少探究没有浪费地去制造东西的理念。”第二次世界大战之后，日本付出了很大的心血，终于使其制造业的技术水平达到了世界一流的程度。然后，泡沫经济崩溃后，企业高层领导者的注意力开始从作业现场转移，这种倾向又在作业现场蔓延开来，并在不知不觉中变得懈怠起来、 发现问题是提高的第一步。不深入地研究如何制造产品，就不可能切实地提高制造业的整体实力。让我们相信这一点，开始行动吧！7.所谓的整顿只做一次整理就自满了这是不行的。需要我们做的还有很多呢！ 从给必需品与非必需品下定义开始，并经过开展红标签战术这样的集体活动，我们已经实现了只把必需品放在作业现场的目标。但是，就这样开始生产的话，工厂很快就会返回到以前的状态。而处于5S活动中第二位的“整顿”就是防止此类事件发生的有效措施，也是进一步确保整理效果的有效途径。 整理活动的定义：将必需品合理放置，并加以标识，以便任何人方便取放。 彻底地贯彻执行整顿的方针，就是要做到通过观察，对工厂的全部职能能够一目了然。在工厂里做管理指导会碰到各种各样的事情，只要有一个零件没有放进去就会导致整个生产线的停止。我问：“出什么事了？”对方通常会回到：“平常是么有这种情况的，碰巧今天负责人休息，所以。”这样的事情经常会发生，这是绝对不行的。工厂的流程必须变得更加简单些，以使每个人都能轻松掌握。但遗憾的是，没有改善功能的“特效药”。我们首先应该做的是整理，使作业的现场变得井然有序。然后开始整顿活动，由使用的便利性来决定剩余必需品的放置场所。全体职工一边加深理解程度，一边循序渐进地开展整理活动，这才是快捷而有效的好办法。8决定放置场所确定了的事情却不去遵守是不行的。规定放置场所是作业现场的一条严格规则 如果以一个月的时间为标准去区分必需品与非必需品，并开展红标签战术活动，工厂就会变得井然有序。以前，货架上的东西摆得满满的，甚至放不下，没办法只好直接放在地上。但是经过这一活动后，货物不仅放到了货架上，而且还能腾出很大的空间。 以前人们都认为：“实在是东西太多了，这不是解决不解决放置场所的问题。”因而就放弃了。但是现在，非必需品得到了清除，工厂变得井然有序起来，这给我们带来了很大的方便。那么，由此工厂的大变革也就开始了，我们就要开始决定物品的放置场所。 说到放置场所，并不是只要决定了就可以进行管理了，同时还要决定货物的数量（量最大和最小量），这实际上是简单的事情。如果是货架，只需要决定其放置物品的空间大小，并写下其名次就行了。然而，看是简单的程序，时间上在工厂里制定了一条十分严厉的规则。因为一旦物品被定好了放置场所，就不能再放到其他地方。另外，如果我们对待购买物品和生产产品还像以前那样随意的话，这项规则就不能遵守。为了认真地遵守这项规则，需要我们马上着手对生产、购买系统进行改进。9创造容易放置物品的环境在作业现场堆满非必需品的最大原因是什么？整顿，其定义为“将必需品合理放置，并加以标识，以便任何人方便取放”。这里的“合理放置”有两层意思，一是“便于作业人员使用”；另一层是“创建物品合理放置环境的生产体制”。下面，让我们来考虑以下创建物品合理放置环境的方法。 如果作业现场杂乱无章，会让人看了感觉心里不舒服。其最大的原因在于我们生产的产品已远远超过了原有的需要，却将其不断地输送到下一道工序上去。 在生产现场，经常会出现问题。如买方购买计划的变更、机器设备的故障、产品质量问题等等。还要出勤率的变化，如果一一列举，会举出一大堆问题。在这样的环境中，即使下一道工序出现问题来了，我们也不会注意，而是继续根据下达的生产计划进行生产，并输送给下一道工序。其结果，由于下道工序不能马上得到处理，而使物品越积越多。 因此，防止此类事件发生的物品放置方法变得尤为重要。最基本的是，本工序生产的物品要放在自己的放置场所，而不应该归结到下一道工序上去。然后，由下道工序的人员来领取。也就是说：我们要设置物品放置的场所，以便下道 的人员来领取。10.下道工序的领取方式在生产车间，要进行自我调节。用下道工序的领取方式来进行微调节 要如同汽车的最后组装工序一样，依靠传送带来连接全部的工序。只要物品以一定的速度流动，中间过程就不会堆积非必需品。但是，当各道工序分离开，而且用冲压机生产成批的物品时，这样就行不通了。于是，我们就采用前面所讲到的下道工序领取的生产方式。 为了实行下道工序的领取方式，一般来讲，要在前一道工序的最后面设置物品的放置场所。然后，在那里要标示出来可以放置各种物品的最大量，让人看后一目了然。同时还要做出最小量的标识，即一旦低于此量，则有可能赶不上生产进度，也会满足不了下道工序的领取量。还有，能够随时做出接下来该生产物品的判断。 即使电脑已经给我们做出了基本的生产计划，但是如果我们一味教条地依照其执行的话，也无法应对前面所提到的频发性的问题。在生产车间中，需要我们针对现场的具体情况，建立微调机制。如果采用了这一方法，我们就不会再制造出多余的东西了，过去发生过的重复搬运和重复计数等多余的作业也会自然而然地避免，窝工情况也会清除地表现出来。 这样，对于现场中的频发事故，我们就能过做出很好的处理，从而形成自我调节机制的工作模式。11.确定有实效作用的放置场所没采用工具形状的指示板，规定好的放置场所却不去遵守。原因何在？ 说到确定放置场所，不同的人对于放置场所、放置方法有不同的理解。比如说工具箱。在作业现场有专门放置工具箱的架子，工具箱按照标识的顺序整齐摆放在架子上，并清楚地写着所有者的名字，可以互锁是整理整顿做到周到细致。我想说“合格”，但是还不行。为什么呢？那是因为重要的不是工具箱的表面，而是在于工具箱里面的内容。当我们打开工具箱后，看到里面乱七八糟。同样型号的扳手放着两把，可是另一种不同型号的却一把也没有，箱子里还零散地放着使用过的螺钉。 于是，我建议采用工具形状的指示板。比如，挂锤子的地方可以画上同等实物大小的图形，需要什么？挂在哪里？一目了然，所以很多工厂都采用了这种工具形状的指示板；但是，仔细查看，发现有一半工具没有被利用起来。为什么不用呢？一看才发现，原来各有各的原因。比如，工具形状的指示板做得过于精密，放置工具时太麻烦；或则拿走工具时，如果不把工具箱一起拿上，到时需要其他工具时还得再回来取，这样很不方便。这些都没有站在使用者的立场上来考虑问题。所以，有必要提前考虑以下放置场所是否使用起来方便，从而避免出现尽管确定了放置场所但却不去遵守的现象发生。12.应用动作经济的原则确定放置场所为创造真正舒适的工作环境而需要掌握的重要原则对于作业者来说，为了使工作变得方便而去认真考虑物品的放置方法是十人重要的。在作业现场里有这样工作的人，无论谁看到了都会发现干得很变扭，其实只要稍加改动，工作马上就会变得容易起来。但是，这也因公司而异。往往不好似因为需要同另一班走也人员商量，就是因为是合同工而顾不了那么多，无法靠自己的力量去解决。 然后，舒适的工作场所造就高效率和高品质。所以，需要在公司内部创造良好的工作环境，全体职工都应该为此努力。作为解决这一问题的方法，我们将采用动作经济的原则。动作经济的原则（1） 缩短距离缩短搬运距离，以便于工作。即使1厘米也要争取实施（2） 两手同时使用使两手各在左右25厘米的范围内能够同时对称地自由使用（3） 减少多余的动作临时放置、换手拿、因看不清而凝视、危险而需要小心等等。这些都作为多余的动作而应排除。（4） 轻松工作实行了原则（1）（3）之后，最后进行一遍，使工作起来流畅而富有节奏感。这样确定下来的放置场所，要用胶布等做上标记以防返回到原样。13整顿是了解改善对象的方法确定放置场所，正确理解遵守放置规则的目的和效果，才能体现管理监督者的作用确定放置场所的方法有很多。为了提高工作效率，要把零部件经常放在最方便作业的位置。其次，要让将要生产的东西一目了然，以防止过量生产或延迟生产。只要确定了放置场所，就不会一旦需要的时侯措手不及了。为了达到以上效果，首先不可或缺的是工厂的管理监督者对于确定放置场所的正确认识即正确把握确定放置场所、遵守放置规则能给我们带来的效益。如果明白了这一条简单白线的作用可以使我们提高产品质量的话，就会自然而然地体现出监督管理者对于白线所起作用的认识。如果货物车超出了白线，三天之后管理人员视而不见的话，情形会怎么样呢？这样，作业现场员工对于白线所起作用的认识就会停留在那种程度上，以后谁也不会再去遵守既定的规则。但是，如果监督者发现货物车超出了白线，当场提醒作业人员，同时对其发生的真正原因（过量生产、信息不足、确定放置位置的方法不当等）进行调查并做出改善的话，工厂的全体职工就会逐步加深对放置场所的认识。整顿是我们最好地维持现状、发现今后需要改善之处的好方法。而它的主要执行者就是作业现场的监督者。14所谓的清扫整理和整顿做好了，清扫起来比以前省事了，而且效果也更好了。以前，在没有进行整理整顿的车间里，各种各样的东西放得乱七八糟，打扫起来也很费劲。无论费多大的劲儿，过不了多久又会散乱起来，让人觉得做了也是白做。但是现在与以往不同了，经过整理、整顿之后，车间变得整齐有序，打扫起来也容易多了。因此，在此让我们赋予清扫更大的含意，与以前花费同样的时间，却能够带来完全不同的、前所未有的效果、清扫活动的定义：经常打扫，保持车间清洁不管车间里变得如何整洁，在那么大的工厂里，还是会不断地产生粉尘、油烟、纸等污垢的。扫除仍然不是件简单的事情。为此，在进行扫除之前，重要的是先思考一下怎么样才能使扫除既省时又省力。即我们应当把目光转向研究“产生源的控制”上来。为此，作为第一步，应该在工厂里进行一次彻底的清扫。并不是如平常一样之用扫帚扫一下就行，而是要擦干净玻璃，清除堆积在设备间的粉尘，把因油污而无法读取数据的仪表恢复到原样，对于以前认为反正马上变脏而不太留意的个别地方也要彻底收拾干净。15创建清扫体制为了让清扫活动长久地维持下去，需要创建清扫活动体制虽然进行了一次彻底的大扫除，使工厂变得干净起来了，但是，如果到此就结束的话，就会立即恢复原样。因此，在全公司“控制产生源”的研究，将变得尤为重要。针对粉尘，我们可以首先从局部的覆盖开始。大家一边讨论一边用牛皮纸制作一个样品，这是件非常开心的事。之后再由公务管理原做成金属材质的制品。以前仪表由于油污而看不清楚，现在变得干净了，以后就要每天进行检查，用红色和绿色来表示“合格”与“不合格”。了解到窗户上的污垢是由油污造成的，现在我们就会明白应该采取的措施。如果当场擦一擦，就会变得干净起来；但是如果放置不管的话，污垢就会变硬而清理不掉，堵塞也如此。那么，怎么办才好呢?像这次大扫除，当然不能每天都进行。这些应该由作业现场相关部门的全体人员来思考对策。而且现在能做的事情就是当场列入到工作日程中去。为此，能做出具体指示的领导的参加也是不可或缺的。“托给下属做”。“工作太忙，怎么和干净不了啊！”等等，如果领导这么说，那么这家工厂即使有充分的时间，也不可能创造出清洁的作业环境来。即使再忙也要遵守，这才是真正的清扫体制。16所谓的清洁整理、整顿、清扫都是很辛苦的活动，那么应该怎么样进行维持呢？清洁活动的定义：用来维持整理、整顿、清扫3S成果的方法。在作业现场走一走，就会看到“5S活动月”之类的标语。这既是对日常开展5S活动规则的再认识，也是重新推动红标签战术活动所收到的效果的体现。“平时没有实行5S活动，这个月要抓紧呀！”要是这样说的话，表明这个工厂并不清楚清洁的意义所在。无论在何处，维持活动都不是意见容易的事情。但5S活动是制造业的基础，希望公司领导能够真正理解其重要性。真正理解是指公司领导亲自到现场检查，对维持5S活动应有的标准作仔细地观察、研究。说到仔细地观察研究，其实在认真地推行整理、整顿、清扫这一3S活动的工厂里，做起来并不是很难。如果物品的放置场所、数量都有明确的标识，也制定了清扫规则，那么在作业现场里，这些是否得到遵守？合格或不合格？是很容易做出判断的。只要仔细地看看这些就清楚了。如果发现不合格的地方很多，怎么样去处理这些问题呢？希望公司领导能从大局出发，做出判断，而不是斥责一顿就了事了，大多数是有一定原因的，可以理解为了清洁是反映公司领导想把工厂搞好的一面镜。17所谓的素养既然说到素养，就必须明确公司想要到达的目标5S中的最后一个S是素养，。从对素养这个词的印象来看 ，似乎在理解方面因人而异。有的人说：“最近的年轻人素养太低了，必须对它们进行严格的训练。”把重点放在了严格要求方面。有的人认识较为深刻：“最近，在年轻人对长辈的语言使用方面，学习教育做得很不够。没办法，只能在公司对他们进行再教育了。”能够从教育的意义入手，而且明确了具体的教育内容。在工厂里，5S中的素养的重点应放在后者。也许由于时间、场合的不同，前者的一些因素也会使用到；但重要的是必须首先明确其内容：即需要做什么？怎么样来维持？若在全体职工的参与下，很好进行了整理、整顿、清扫的话，就可以明白连现场里的一条白线的用途也与以前大不相同了。因此，领导应该利用巡视的机会，对遵守规则的部门给予褒奖。在反复进行的过程中，现场人员就会加深对“公司想要达到的目标”的理解这就是素养。在规则或基准不明确的部门，领导不理智就发火，既是当场外规整好了，也不能期待能够真正地持续下去。18发现改善的处理方法素养提高了，一旦不遵守规则，潜在的问题就会暴露出来素养活动的定义：养成经常能够正确地遵守公司规定的习惯。 如前所述，素养的前提是制定规则即形成对是否遵守规则能一目了然的体制。而且，全体职工要养成经常能够正确地遵守公司规定的习惯。关键在于公司领导和管理监督者是否认识到了遵守这一规则的重要性。“遵守总比不遵守要强”，5S不是如此随意的规则，而是只要从事制造业，就必须绝对严格遵守的规则。所以大家要共同努力遵守，最终我们将能收到可以预想到的最好效果。但是，从另一个方面来看，也会出现这样的情况，无论怎么样努力也贯彻执行不下去。正是这一问题尤为重要，因为在这里，一直隐藏于“水面下”的问题会暴露出来。也就是说，经常以认真的态度去遵守5S规则而进行工作的工厂，是具备能够自觉发现问题这样一种体制的工厂。如果不认真地去分析问题所在并且去积极解决问题，那么日常工作中所强调的提高效益也就会成为空话，隐藏于水面下的问题也就永远无法得到解决。经常以这种态度去进行工作的话，自然就会提高自己的素养。19.5S活动的维持有时外部压力也是维持5S活动的有效手段。虽然5S的每个S从头到尾地体会了一遍，并理解了其重要性，但是，也许有人会认为要长期保持这个水平是件不容易的事情。什么事情都是如此，刚开始做总有些紧张。如果只进行一次的话，由于比较容易召集人员，可以乘势干得很好。但是，一旦活动告一段落进入日常的工作中，公司的领导就会忽视，整个活动也就马上缺少了力量支持。严重的情况下，甚至会就此作罢。于是，为了防止类似事情的发生，应该把5S活动列入到公司的日常活动体系之中。有一种方法看起来似乎与我们原本对5S活动的思考方法有些偏离即通过外部压力，迫使5S活动不得不进行。比如，把车间里的道路修缮好，作为客户的参观通道，从而让工厂里每个角落都展现在参观者的视野范围之内，外来的目光是个不小的压力。与其让别人强迫着干还不如自己主动地去做好。这样就会积极地把5S活动列入到公司的管理体系中去。然后，直到某个时侯，有位客人对我们5S活动的好处大加赞赏时，5S活动就会快速地渗透到我们的工作中来。20.全公司开展5S活动做定点拍摄，在全公司定期进行5S的相互评判活动把5S列入公司日常的管理活动中，换油一种方法，那就是建立一种定期评价5S活动的制度。选择5S活动中比较重要的地方，定期连续地在同一地点、同一条件下拍摄照片，然后把照片进行排列展示。实施定点拍摄是巧妙地利用视觉冲击效果的一个范例。另外，制定5S活动的评价标准，定期在公司内部进行相互之间的评判，并公开评分结果，这种方法也非常有趣。而这个时侯关键是办公室的人员也要积极参加，从而把5S活动定位于全公司范围的一项活动，而不仅仅是作业现场的活动。此外，还有各种各样的活动方式。但是无论是哪种方式，重要的是负责人的人选问题。而且公司领导作为总负责人一定要参与策划，要对所有的活动给予明确的评价。5S绝不是短暂的活动，如果以前没有下大力气去抓5S活动，这次就要重新下决心开展5S活动到红标签这一集中性的活动。但是，5S活动不能就此结束，今后也要长久地进行下去。不仅要保持，还要提高活动的效果。例如原本以一个月为基准贴上的红标签，可以改为两个星期为基准。这种原动力的产生仍然在于领导者坚忍不拔的信念，希望大家能够灵活应用既定的规则，养成习惯，把5S活动坚持搞下去。21.所谓的浪费思想转变了，浪费就会凸显出来。日本被认为是在世界上最具有实力的国家之一。其原动力，也学可以说是产生于以小集团活动为基础的现场改善。但是，在因泡沫经济崩溃而造成国内销售低迷以及日元急剧升值而导致国外价格竞争力持续低下的过程中，从本应该强大的工厂里开始流露出泄气的声音，说：“过去改善活动搞得太细，已经再没有改善的余地了！”的确，在现场里以自豪不断发展起来的小集团活动，看起来似乎再没有改善的余地，所有的浪费也全部杜绝了。但是，在此有必要转换一下头脑。既使认为没有浪费了，现在如果对你所处的现场做以下的工序分析，结果又会怎么样呢？在加工（）、搬运（）、停滞（）、检查（）里，加工占了几成？不管现场改善得如何完善，离100还相差甚远吧！也就是说，在此与以前相比，我们要大幅度地改变浪费的评价标准，把没有附加价值（即加工以外的）东西全都归类为浪费。那样，现场的浪费现象就会得到根除。假使都能树立这种观点，就会开拓出一个与以前的改善水平完全不一样的世界。227种浪费在开始消除浪费之前，要先给浪费下个定义在进行5S活动中的整理时，首先对必需品与非必需品做了定义，然后才开始分类。在开始消除浪费活动之际，也需要同样的程序。因为人们对于“浪费”一词的理解程度有很大的差异。何况现在进行消除浪费的活动与过去的标准也大不相同，所以更要仔细认真。作为生产现场的浪费现象，我总是列举如下面叙述的7种现象。这是已故的原丰田汽车公司副社长大野耐一生产总结出来的。因为公司与业界的不同，看上去在定义的表达上多少有些差异，但本质上并没有多大的差别。若切实进行了现场改善，一样就会看出没有明显的浪费之处。因此，要充分活用这7种浪费的定义，把隐藏于水面下的浪费表面化，然后逐一消除。这将是下一步进行改善活动的内容。下面，让我们按顺序来学习这7种浪费的内容吧。23.生产过剩是万恶之源生产过剩是最大的浪费。尽管如此，有时竟然会被表扬！要问在7中浪费中哪种影响最大，我会毫不犹豫地回答是第一种：“生产过剩的浪费”。因为以我自己的经验，如果放纵生产过剩，立刻就会产生后面那6种浪费。反之，通过消除生产过剩，过去没有发现的另外6种浪费就会显现出来。最大的浪费，一般都被作为对于延误交货期、零部件短缺事件的填补材料而被善意地处理。“今天还有空，所以把明天的也提前做好了”。“觉得材料还多出些，就顺手都做出来了。”如果出现这种情况，希望监督管理人员能够及时地制止。但是他们往往会微笑着说“你们辛苦了”之类的话。这样的工厂尽管存在着最大的浪费，至今却还维持着。如果对于浪费具有正确的认识而开始进行改善的话，可以说在短时间内具备改头换面的可能性。从事制作业的厂家都很重视交货期限。这样，往往会滋生出做得越快、越多就越好的想法。其实，这里隐藏着陷阱。24生产过快过剩也是浪费既是遵守生产量，生产过快过剩也是浪费生产过剩有“生产过多过剩”和“生产过快过剩”两种。比如，计划生产100个，因为有富余的时间就生产了120个。虽然听起来很不错，但这样做绝不会盈利。多余生产的20个未必能够卖得出去，还要在下次使用到之前进行保管，还要进行本来不必要的搬运和管理。于是，工厂里贴了红标签的物品就会突然增多。而且，既是这20个产品销售出去了，那时也成为了窝工。因为这只不过是窝工现象推迟而已，这样说来就太不划算了。谈到这里，就该明白生产过剩造成的浪费了吧！如果发现有生产过剩的现象，请立刻终止。若是“没有多生产超出计划的产品，正在严格地按照数量生产”的话，那么，让我们接着看一下生产的时间吧！其实，我认为“生产过剩的浪费”这句话可以说是“提前生产过剩的浪费”。从今天的生产数量来看，一分钟生产一个就够了，但为了防止出现变故，就改为50秒种生产一个。由于提前完成了产量，生产过快过剩，反而转化成了暂时搁置或则其他的形式。如果不这么做，而按照一分钟生产一个的计划来进行，情形又会如何呢？以前6个人组装的物品可以让5个人来完成。那么，为了维持这种情况，就要解决可能产生的问题。这样，改善方案也就会随之产生。在工厂里，生产过快过剩的浪费现象非常严重。25遵守循环时间按照循环时间不进行额外生产前面提到生产过剩分为“生产过多过剩”和“生产过快过剩”两种。马上拿着秒表和计算器去现场寻找这两种过剩吧。要停滞生产过剩，最重要的是具有遵守循环时间的思维方式。所谓循环时间就是表示几秒种应该生产一个。用公式来计算，比如一天工作8小时，生了440个产品。工作时间是从480分钟之内扣除早晚会议和中途休息等事先规定的生产线停止的时间。如果这段时间为40分钟，那么实际工作的时间就是440分钟。也就是说这种情况下的循环时间是440分÷440个1分/1个60秒/1个，即一分钟生产一个就可以了。如果比这个快就会生产过剩，所以要实行一分钟只投入一个物品的材料。如果是装配生产线，就要每分钟向流水线提供材料。那样当场会在循环时间内出现大量的窝工现象。如果生产得快，窝工现象就会被隐藏起来。如果工序中有很大的传送带传送大量的材料，那么，那里必定会出现“生产过快过剩”的现象，就会再次发现大量的窝工现象。26.使隐藏的问题表面化要停止生产过剩，决定比技巧更重要前面提到过要按照循环时间有条不紊地生产。但是现场的情况却很难令人满意。如果出现问题该怎么办？结果就形成了发生大问题也能完成生产的生产方式。并且这种生产方式一旦开始，所有的问题一下子全都会被隐藏起来。本来5个人就能够完成的工作却需要6个人做，而且那6个人都会显得非常忙碌的样子。机器也因为要加快生产而需要增加台数。因为要提前生产就需要另外的放置场所，还需要搬运，库存自然就会增加。于是由于人手增加，在取放、搬运、保管的过程中就会产生产品质量问题。显然，一旦开始生产过剩，同时就会滋生其他的浪费现象。在此，为了实现下一个程度的改进目标，重要的并不是为了停止生产过剩而采取什么技巧，而在于严格地遵守在必要时间内只生产必要数量的决心。尤其希望领导能具有这种强烈的意识。如果遵守循环时间开始生产，问题就会不断产生。换句话说，本来存在的问题会开始表面化。机器的故障增多。工序转换的时间过长、质量不稳定等曾被忽视的问题也会清楚地显示出来。不仅如此，而且性息不足、出勤率和生产计划的弊端也会大量地产生。虽然是一个漫长而艰难的过程，但要找出这些问题并在不花费资金的情况下一一加以改善，这是以后中国企业要走向世界德尔改善之路。因此，如果领导不发挥强有力的领导才能，那么简直就无法实行。27.停止生产过剩，解决窝工浪费窝工是“最小”的浪费，关键是不要返回到生产过剩前面提过7种浪费之中最大的浪费是生产过剩的浪费。那么相反地，当被问到什么是最小的浪费时，该如何回答呢？我会毫不犹豫地回答是“窝工浪费”。理由是所谓窝工浪费，只要是表面化的问题，解决起来就比较容易，并且在节约人工费方面的效果也很明显。但奇怪的是，这种窝工非常不受人欢迎。尽管上述的生产过剩浪费是最大的浪费，却被善意地对待处理了。而另一方面，尽管窝工浪费是最小的浪费，却受到了很大的责难。如果在现场被发现，领导就会对管理人员发火：“工作是怎么分配的！”好不容易停止了生产过剩，但若是发现作业员工窝工，就会功亏一篑，作业人员又急急忙忙地开始生产不必要的东西了。如果窝工能够明确化，就一定会有对应之策。但是，若放过一点点的生产过剩，就会使浪费表面化的努力在转瞬间化为泡影。因为作为作业人员也不想让上司看到自己无所事事，就忍不住想多生产。所以，在窝工浪费现象表面化之后，公司全体人员必须努力转变思想，重要的是不搞生产过剩，要认真地解决窝工浪费现象。28.确定取放位置，使窝工现象表面化确定位置取放东西，解决产生的窝工现象。我曾经说过，如果停止生产过剩，窝工浪费的现象就会显现出来。例如经常看见在流水线作业组装工序中，作业人员早一点完成手头的工作后，接着就顺着流水线取来还没有到达规定位置的零件进行组装。这虽然只是几秒钟，但却是生产过快过剩了。因此希望当场能够停止那种生产过剩，即在规定位置取零件进行组装。如果让全体人员都这样做，就会直到将有大量人数处于窝工状态。但是只是改变零件的位置并不能称之为改善。那是因为虽然觉得作业人员行走和特意伸手去拿东西是浪费的现象，却又有其那样做的理由。举个很常见的例子，零件箱变空后更换箱子将会耽误作业。如果准时地在规定位置取零件，换箱子时因为耽误作业，恐怕会造成生产线停止。反过来想，为防止几十次中发生一次节奏紊乱，就会每次都有多余的走动。因为作业人员对不延迟工作有很强的自尊，所以就不由自主地采取了这种生产方式。然后，无论是走动还是伸手取拿，都不会产生任何的附加值，简直是徒劳无益。与此相比，还是明确窝工浪费的现象、提出由此产生的问题并加以改善、提高所有作业人员的附加值是比较重要的。29自动化设备也存在窝工浪费现象虽然以监督的名义来回巡视，也可看作是窝工现象所谓自动化设备，本来计划应该是无人进行操作的。但是，因为切屑问题或是作业错位可能会出现停顿现象的，所以往往要安排人员进行看管。当问到“那位作业人员的任务是什么”时，必定会得到这样的回答：“他是监管要员。”一旦用到监管要员这一称谓，听起来监管这一工序就会有堂堂正正的存在理由。事实上，作业人员也的确像监管似的在所安排的范围之内来回走动。尽管谁多承认监管工序，但这是个很大的错误。对于作业人员这么说，我感到非常抱歉，但他们并没有创造任何的附加值。如果机器出现了什么异常，通过可以自动停止的指示灯亮起来来传递信息的化，与其只是来后走动，还不如坐在中央，当发生什么事时再站起来解决来得快。但是，如果机器中间来回走动却发觉不了异常而坐着却什么也不做的话，在谁看来这都是窝工。总而言之，看着机器来回走动，是由于机器不能很好传达性息的缘故，这本来就是没有必要的窝工。因此，把这些都当成窝工现象并使之表面化。这样当场引入其他工作，还能一边创造附加价值，一边管理机器。30改善组装工序上的窝工把窝工现象集中到最后一道工序上，使之表面化让我们考虑一下把工作分配给多数作业人员完成成品的组长工序吧！最好是一名作业人员能够完成全部组装工序。但是，往往由于工具数量和作业场所面积的不足或则操作不熟练等困难，不得不进行工作分配。在这种情况下，如果能够把全体作业人员安排在同一时间工作的话，就不会产生窝工的现象了。但是实际操作起来却非常困难。因此，针对这种难题，若不明确地提出应对方法，通常会出现窝工浪费的现象。 首先，确定为完成所需要的循环时间。在此基础上，向第一个作业人员分配其时段的工作。接下来，第二个、第三个按顺序进行同样的分配，然后向最后的作业人员分配剩余的工作。这样除了最后一个人，全体人员相对于循环时间都有充分的工作可做，只是最后的人员窝工即窝工集中到了一个人的手里。这样一来，使窝工浪费的现象表面化，就能够找到改善的线索了。 与此相反，经常看到这种窝工现象被分散到全体人员中去的例子。从而窝工就不会作为浪费的现象浮出水面，改善也就无法进行了。31搬运浪费搬运为什么会为浪费呢？姑且断定搬运是浪费吧！搬运是浪费。因为不管如何搬运，也不会产生附加价值。如此必定会诱人说：“如果那也可以称作浪费的话，那就试验一下没有搬运来完成生产吧！”当然除了极个别的例子之外，完全没有搬运的生产是不可能的。但是，即使不能够马上消除因为不产生附加价值，没有了反而会更好，所以在此要断定为浪费。一旦被断定为浪费，就不得不进行改善，搬运的可怕之处是像上面说的“来，你试试没有搬运的生产吧，看你怎么做？”一样，将搬运视为理所当然。 为什么在这里会产生搬运呢？如果是因为两道工