人才梯队的培养计划清单执行方案设计.docx

人才梯队的培养计划清单执行方案设计 中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对高层梯队人才（在职中层人员）“A+计划” 2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序 1）由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人 力资源部。 2）应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。 其中，甄选程序至少要包含以下环节： 基本资格条件筛选 职业性向测试：MBTI性格测试 能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说” 3）高层领导面谈 4）甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。 5）公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图 培养管理出、入库路线晋级管理 个人报名 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 中层后备人才库 该层级的培养计划、考核、评估 不合格，退回 合格，入库 不合格，退回 出任中层职位 资格审查：任职资格、专 业考核、民主评议 合格，上岗 个人报名 不合格，退回 高层后备人才库 合格，入库 不合格，出库 不合格，出库 资格审查：任职资格、专 业考核、民主评议 该层级的培养计划、考 核、评估 出任高层职位 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格，上岗 该层级的培养计划、考核、评估 不合格，出库 （二）梯队对照表 储备级别中层后备人才库高层后备人才库 推选来源主管、骨干员工经理/副经理 名额（上限） 8人（含）以下的部门：1名 8人以上的部门：2名 8名资格条件 本科毕业2年（含）以上 高中毕业3年（含）以上 公司中层岗位工作1年（含）以上 考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资 格 2、其他关键岗位考核优异者后补之 1、阶段考核，取消不合格者梯队资 格 2、公司其他中层人员考核优异者后 补之 晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要 体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方 式来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培养目标达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力，晋升为基层销售管理人员 培养目标岗位营销类主管 任职资格1)学历标准 校招应届生本科及以上学历，成绩良好，无挂科，排名所在专业50%以前； 专业不限，综合素质优秀； 本科通过CET6； 获得校级以上奖学金者、校期间有学生会或社团等院系干部经历者优先； 2)能力素质标准 ü价值观认同：对公司价值观和企业文化的内在认可，形成自身在工作中的价值定位和定向。 ü成就动机：自我设定一定的目标，有强烈的成功欲望，有将个人的成功与企业发展相结合的意愿。 ü自信乐观：有稳定的情绪，能理性辨别诱因，积极地看待挫折，及时调整自己的心态。 ü学习能力：具有较强的学习能力与内驱力，不断更新专业相关知识，并能将所学知识灵活运用到工作中。 ü领导力：在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标。 ü表达与说服能力：能清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力。 培养思路及周期 1、统一选拔，共同培养 2、培养周期2年，分为实习期、轮岗期、定岗期、提升期 周期时长（月）内容目的考核（比一般岗更 高的要求） 培训 实习期0.5 入职培训1、了解公司的企 业文化、基本规 章制度，了解行 业知识、产品知 识、销售流程 笔试 演练 拓展 入职培训 八要素 3 销售站柜（开始 导入专业技能培 养） 1、扎实销售基础 2、逐步完成心态 （性格上突破自 己，脸皮厚，自 来熟）的转变 3、检验合适性： 综合能力、价值 观、公司认同 台数 1、终端四率 2、通用技能：PDCA、SWOT分析、SMART原则 (慢慢讲解，每次分享一个知识点？) 3、销售基础：门店的运营、了解门店老板、店员 需求、了解消费者心理、销售模式、产品/品牌/渠 道 轮岗期6 区域业务操作 1、了解区域业务 运作流程和规范 2、具备操作好一 个区域的能力 3、尝试从管理的 角度来看待问题 单人、单店、单品 对行业知识、产品知识、销售流程，门店的运营， 销售模式有更深入的认识 2 区域轮岗 不同区域的操作 方式和思维角度 业绩 1、其他职能架构及职能介绍、流程 2、管理基础知识：人力资源知识、掌握基础教练 技术、杨三角、项目管理 3 业务主管实习 1、成功竞聘主 管，承担岗位职 责及业绩指标 2、完成日常销售 管理，部门间协 作 1、成功竞聘为主 管并实习3个月 2、业绩指标 定岗培养 期8 在岗实践 在双方意向的基 础上，加深对具 体领域的实践和 工作成果的产出 绩效考核渠道管理/产品管理/O2O/督导带教等 提升期/ 内部竞聘（与内 部骨干共同竞 争） 具备基层管理者 必备的管理理念 和管理技能 管理者角色认知、JMT（同步提供给内部骨干） （四）培养内容 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）； 2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品 质管理等）； 3、社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历 提升培训等。 （五）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除 其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和 压力。 （六）培养考核 1、考核指标：业绩指标（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见后备梯队培养实施考核表； 2、考核数据记录：如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例 发表、转训次数等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继 续培养，不合格者取消梯队培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过 程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培 养效果，以便及时做出方案调整。 四、后备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础 的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： 考核类别梯队培养导师激励备注 A类考核结果为优秀（95分以上， 含），后期得以晋升 奖励2000元 奖励是在梯队 晋升后，处罚 是在考核后 B类考核结果为合格（80分以上， 含），后期得以晋升 奖励1000元 C类考核结果为合格（65分以上， 含），继续给予培养 无 D类考核结果为不合格（65分以罚款1000元 下），取消梯队培养资格 五、退出及奖惩机制 1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； 2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100 元罚款/次。 六、费用投入及约束机制 1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用 约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。 A+计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万 需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。 2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公 司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定 进行一定的赔偿。 备注：“精英计划”选拔人数预估： 各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）： 人力资源部：1人、销支部：2人、财务部：1人、产品部：2人、市场部：3人、渠道部：7人、零售部：1人。（不同岗位的后备梯队培养计划需分别制定执行） 七、补充内容 1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、 职员层级考虑成本投入； 八、附件 附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划) 附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐 附件三：使用量表 后备梯队行动学习记录表 后备梯队培养实施考核表 后备梯队培养档案登记表