做好中层管理者之领导力(PPT 48页).ppt
王明基,做好中层管理者之一-领导力,第一节：领导与领导力,一领导,领导：领导的实质就是追随关系。一方面人们愿意追随某人，使之成为领导者;另一方面，人们往往追随他们认为可以为其提供实现愿望、要求和需要手段的人哈罗得.孔茨,二领导力,领导力：领导力是产生追随者的能力。,三员工追随领导的原因分析,（一）可以满足员工需要（二）为员工提供满足其需要的条件（三）员工迷茫的时候为其指引方向（四）带领员工成长,第二节：领导力探索,领导力是为实现企业战略目标服务的！,一企业目标,（一）向社会提供一流的产品和一流的服务（二）追求企业利益的最大化（三）追求比较高的经济效益与社会效益（四）实现企业战略目标（五）用文化打造企业的软实力并重塑员工价值观,二部门或分公司目标,（一）企业战略转化为部门财务指标（二）企业职责转化为部门非财务性指标的工作（三）企业流程转化为部门间协作性质的工作,三员工目标,（一）完成工作的数量目标（二）完成工作的质量标准（三）完成工作的时间要求,领导力模式图：,企业目标,1.向社会提供一流的产品一流的服务2.追求利润的最大化3.追求高的经济效益高的社会效益4.实现自己的占率目标5.用积极向上的企业文化打造企业的软实力,部门目标,1.企业战略目标转化为部门的财务指标2.企业相关责任转化为部门的工作任务3.流程转化为部门的协作性的工作任务,个人指标,1.工作数量指标2.工作质量指标3.完成工作时限,个人目标,1.生存2.价值实现（发展）,愿景,1.职业期许2.发展的可能性和职业成长的空间3.共享的价值观体系,生理心理失衡,需要,心理紧张,动机,行为,需要满足,外界存在物诱因,4D领导力,领导,领导他人能力：,（一）职业期许（二）个人发展的可能性与成长空间（三）共享价值观,第三节：领导他人的方法与艺术,第一段职业期许,一领导新员工的方法与艺术,（一）新员工的职业期许1.生存的需要（由此派生出来的对能力获得的需要）2.角色转型过程中对经验的需要3.成长空间的需要,一领导新员工的方法与艺术,（二）领导新员工的方法与艺术1、帮助行员工融入企业2、帮助新员工了解自己职位的职责3、帮助新员工把握在职责之下应该从事的一组工作任务4、帮助新员工掌握每一件工作的流程5、帮助新员工掌握每一件工作的标准6、培训新员工7、指导新员工8、用师傅带徒弟的方式提高新员工的能力9、调整新员工的心态10、给新员工展示才华的机会11、动用组织力量帮助新员工完成工作任务12、楷模作用,二领导老员工的方法与艺术,（一）老员工的职业期1.安全稳定的需要2.良好人际环境的需要3.成长的需要,二领导老员工的方法与艺术,（二）领导老员工的方法与艺术1、老员工需要领导认可他的劳动2、老员工需要公平3、老员工需要尊重4、老员工需要理解5、传承经验当师傅当教练6、分享成功的体验7、承担有挑战性的工作8、展示才华的机会9、关心其生活10、传授经验11、领导的表率作用12、企业稳定长治久安,三领导骨干员工的方法与艺术,（一）骨干员工的职业期许1.能力经验提升的需要2.成长空间的需要3.发展的机会施展才华的机会,三领导骨干员工的方法与艺术,（二）领导骨干员的方法与艺术1.培训2.培养3.轮岗4.授权5.承担有挑战的工作6.展示才华的机会,点评,1.企业通过给予诱因2.员工通过获得诱因3.通过这种方式员工得到了自己追求的需要企业达成了自己的业绩和目标。4.这种方法找到了员工和企业的利益的“结点”5.这种结点仅仅满足了员工基础需要。,第二段职业生涯规划个人发展的可能性与成长空间,一成功,（一）不同的人对人生成功的定义不同。（二）职业是人生最重要的领域（三）不同的人对职业成功的定义也是不同的。（四）人怕选错行,二职业成功,（一）进取型：追求达到组织和系统最高职位。成功为进入组织最高层。（二）安全型：追求认可，工作安全，尊重和成为圈内人。成功是长期稳定和不变的工作。（三）攀登型：从追求刺激，挑战和冒险的机会成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善（四）自由型：在工作过程中不被控制成功是自由不受约束和控制。（五）平衡型：在工作，家庭和个人发展之间取得平衡，使工作不乏味工作儿而生活又有意义成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡,三职业锚职业成功评价指标,（一）职业锚职业锚又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。,三职业锚职业成功评价指标,（二）职业锚的构成1.能力（能力与职业的要求一致）2.动机（职业能满足动机与需要）3.价值观（职业与人生的追求吻合）,霍兰德职业锚类型图示,霍兰德职业锚类型图示：,艺术型A,社会型S,企业家型E,传统型C,现实型R,研究型I,四职业锚的测量和确定,（一）测量的工具“霍兰德职业倾向量表”（二）如何掌握“霍兰德职业倾向量表”,课堂练习-实测“霍兰德职业倾向量表”,课堂练习-实测“霍兰德职业倾向量表”,五职业发展的十个阶段辅导的要点,（一）成长，幻想，探索阶段（021岁）（二）进入工作世界阶段（1625岁）（三）基础培训阶段（1625岁）（四）早期职业的正式成员资格阶段（1730岁）（五）正式成员资格职业中期阶段（25岁以上）（六）职业中期危机阶段（3545岁）（七）非领导者角色的职业后期阶段（40岁退休）（八）处于领导者角色的职业后期阶段（九）衰退和离职阶段（4060岁）（十）退休,六并行的家庭和生活周期九大规律的辅导要点,（一）依赖的孩子（二）向成年过度（三）单身成人（四）已婚成人（五）子女幼年时期（六）子女为青少年时（七）子女长大成人时（八）成为祖父母（九）分居，离异或丧偶,点评,1.员工通过职业生涯规划事业获得成功2.企业通过帮助员工事业成功带来企业成功3.共赢的思路4.这种方法找到了员工的追求和企业战略目标融合5.员工在为自己工作,第三段共享价值观,一价值观,（一）价值观价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。,一价值观,（二）价值观作用1.人们一般追求最有价值的人事物2.当出现选择的时候，价值观是选择的依据,二共享价值观,（一）共享价值观团队与团队成员以及团队成员之间共同认可并遵从的共同的行为取向、对事物的评价和对事物态度的体系。,二共享价值观,（二）共享价值观的作用1.使团队形成：利益共同体、责任共同体、情感共同体、价值共同体2.可以使员工可以自修、自省、自律中形成自觉，之后觉他3.最终形成共享共识共事共创,二共享价值观,（三）共享价值观建设中的三个问题1.共享价值观是在使命我们为什么存在2.愿景我们要达到什么目标3.核心价值观我们要坚守不渝的信念是什么三者达成共识从而产生向心力和认同感，最终形成团队共享价值观。,四共享价值观建设方法,奖励机制,惩罚机制,红黄旗竞争机制,轮值班长机制,案例管理法,道场机制,演讲案例机制,文化场,文化场,文化场,文化场,第四节：民族文化与领导力,一领导国人规律探讨,超我,本我,自我,本我,自我,超我,超我,自我,本我,超我,自我,本我,建设企业文化重建主导价值观重塑超我让人们走向奉献,建立弹性的激励机制满足人合理的生存与发展需要将人们行为引向组织目标,建立刚性的制度约束本我中伤害他人组织社会的为将人们行为引向组织标,组织目标,本我与超我并重；制度与文化结合的管理模式,二识别人才的方法,其一：“问之以事非而观其志”其二：“穷之以辞而观其变”其三：“咨之以谋而观其识”其四：“告之以难而观其勇”其五：“醉之以酒而观其性”其六：“临之以利而观其廉”其七：“期之以事而观其信”诸葛亮七观,三用人原则,（一）德才兼备原则（二）因事择人的原则（能位匹配）（三）用人所长的原则（能级效应）（四）群体结构合理的原则（结构系统有序高效）,四遵循规律中领导国人的方法与艺术,（一）“五性”管理1.感应性2.合理性3.互为性4.自主性5.范例性,四遵循规律中领导国人的方法与艺术,（二）“三道”用人艺术1.安人之道2.诲人之道3.用人之道,用人之道,安人之道,诲人之道,四遵循规律中领导国人的方法与艺术,（三）刚柔兼济的领导艺术,Clicktoeditcompanyslogan.,ThankYou!,
