企业目标管理[打造高绩效管理目标与团队].doc

管理精英宣言 我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做的的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找时机，但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要到达目标时的冲动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我的自由去与慈善作交县，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。所有的这一切都是一位企业家所义备的。 管理导航企业目标管理手册 ?管理导航企业目标管理手册?目标管理概述 目标管理是在工作中实行“自我控制，并努力完成工作目标。目标管理Management by 0bjectives 缩写为 MB0是 20 世纪 50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论特别是其中的参与管理为根底形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理。要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的开展和使之成为一个体系作出了重大奉献。1954 年，德鲁克在?管理的实践?一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张。之后，他又在此根底上开展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来到达企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，那么这个范围必定被无视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，那么企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。我国从 1978 年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行这种管理方法，取得了显著的成效。目前，我国各级组织中实行的方案指标层层分解，归口管理的方法，也有些类似于目标管理。实践证明，这是一种有效的科学管理方法。 一、目标管理的概念及特征 目标管理的概念可以从以下几方面来理解：1目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐步展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段链。2强调“自我控制。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人， 那么我们应“控制的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制到达对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理代替“压制性的管理，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去就行了。3促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的根本矛盾之一，唯恐失 去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。4注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调发动工积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。综上所述，所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要到达的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 二、目标管理的优缺点 目标管理可能是到目前为止运用到实务上最有力的管理工具，其简单而容易被人接受的逻辑，足以反映管理的目的何在。对组织内的成员，如缺乏明晰的目标，不仅呈现出混乱的局面，且不能期望任何团体或个人会有好的成效。任何有组织的团体，长久以来已认清：为使集体工作具有成效，共同的目标诚然不可缺。但是在人类历史上这是很奇怪的现象，只是近年少数优异的经理人员了解到，如要使目标可行，必须使追求目标的人既清晰目标之所在且可验收其成果。企业界、政府机构、大学、其他机构以及部门经理人多年来一直满足于用一般名词来表达他们的目标。企业界常说他们的目标是“生产优良的产品以赚取合理的利润并成为社区的良好市民。大学可能说：“创新知识及传播知识。目标要是象这样，倘整个组织及成员皆不能了解如何及是否达成时，那么实际上的意义已荡然无存。目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可验收，否那么便成为无意义的活动。亦即，在未来的某些时候，要人们能够知道目标是否已达成。当然，对数量化的目标，如销售额或利润或每单位产品的工时等，验收起来最简单；质的方面的目标亦非不能验收，如规定在一定日期要开展或设置具有一定特质的专案方案等属此。 目标管理的优点 目标管理主要的优点是能改良管现。没有方案或没有成果导向的方案，无法建立可评价及可行动之目标；它强迫经理人员必须方案出成果，而不只是在行动或工作。经理人员除须考虑如何去完成成果以及所需要的组织和成员为何，甚至所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在内，以保证目标的实现。1. 方案的有效工具每位从事于实际工作的经理人员都了解目前的危机和灾难，这势必迫使 他们为未来的行动仔细规划。因此某种技术或方法倘能缔造一种气候强迫人们从事于方案的工作，显然是一件可喜的时机，目标管理制度正可用于此时。假设将目 标的设定和达成作为绩效评价的主要标准时，经理人员会很快发觉，目标不能悬之过高。假使可行目标设定后，这些目标必须能反映出经理人员将面临的未来工作环境、所需要的有效资源与协助，更要能显出经理人员的地位，甚至部门能通过目标的执行获得何由自己的奉献而得到的益处。2. 使组织明确目标管理的主要长处之一是它能使组织所扮演的角色明确。目标务必符合主要的成果领域，同时反映到任何职位的权责。譬如行销部门的主管要完成某一新产品的销售目标时，应具有适当职权决定售价以吸引顾客。甚至要确定这种职权必要时可干预到生产方面的业务。目前目标管理的实施，往往会使我们觉察到组织的缺陷。最常见之一是组织一直没有运用授权的根本原那么按所期待的成果来授权。如 H0neywell 公司总经理所说： “H0neywell 必须考虑两个根本信条：分权管理使 H0neywell工作，而目标管理使分权授权成为可能。3. 诱导工作执行目标管理的另一好处是在诱导人们为成果的达成采取行动。人们不再只是盲目的做事或奉行指示、等候他人的引导及决定，他们现在是在既定目标之下的成员。他们已参与目标的设定，有时机对方案参加意见，也知道自己有做决策与运用资源的职权。4. 控制的最正确指南长久以来，经理人员由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取得所需的情报。大局部的控制制度由于缺乏具体的控制要点与进行中的情报而未能产生效果。有了目标管理，经理人员就知道应该注意什么，同时也有了衡量绩效之基准。5. 使管理绩效的评价成为可能从经理人员实际从事的目标设定与完成情形，能够评价出经理人员的能力。对经理人员的评价，既不超出他们的工作，亦非根据主观之判断与自我好恶。此外评价经理人员尚可参加他们对其部属尽了多少的协助以及与部属如何一起工作。 目标管理的缺点 世界上许多组织几乎都对目标管理抱有宗教式的热忱，而常忽略掉其先天缺乏的显著限制。目标管理即使有效果也不是万灵药方，更非每一件事情都一定要通过目标来管理。1. 目标难定即使具有实际工作与合理的幅度，目标的设定仍然困难。因为目标是为未来而设定，而未来有其不可防止的不确定性，这致使不易设定有意义和可行的目标。显然，任何方案，尤其是目标均包括应予达成的工作的终点，而不只是陈列工作等待办理。如何设定能合理达成的目标，在实施目标管理的最初阶段特别感到困难。人们易于设定过高的目标，许多人认为在 1 年或 3 个月内可能完成某些工作，但下一星期可完成的工作就难于确定。此乃指制度本身不能替代管理技术以判断合理可行的目标。 敏捷的主管既不希望设定容易达成的目标，也不希望其部属因误失大部分目标而遭受挫折。也许最有用的原那么，是部属大致上能完成 3/4 程度的目标。2. 目标趋向于短期大局部的目标管理很自然地会趋向于设定短期的目标，很少多于 1 年，常为 3 个月或比 3 个月短。此一缺点与其说是来自制度本身，不如说由实际工作所生。理论上不仅没有理由不能设定长期的目标，并且应该要有此做法，例如一家公司对与本年度目标相同的工程坚持要设定长及 5 年的目标。其实，这一件事情只要彼此之间能妥为调整，使短期目标配合长期目标即可。3. 过分强调目标的危险目标管理会使经理人员过分为少数目标的达成花费精力，而忽略了其他方面的工作，这是一件危险的事。譬如，销售部门的经理为了提高销售额，可能集中全力于容易推销但利润很低的商品。也许此位经理忘了自己的工作除了少数目标之外尚有许多待完成的工作。4. 精确绩效衡量不易一项很大的美中缺乏是使用目标绩效来做为衡量管理行动的基准。因为，经理人员在其本身无所作为之下，或很幸运地遇到目标达成，反之，亦可能在花费心机之余依然未能达成目标。例如，促销方案可能因群众嗜好的改变，出乎意料地成功，而行销经理并无任何介入。本钱目标可能受到无法控制的通货膨胀的影响而致一事无成。虽然评价绩效的人自认在验收个人的成果时，会考虑外在的因素，事实上是否为外在影响，因何种因素所引起等极难评估。 三、目标管理推行的先天缺乏目标管理哲学 目标管理的哲学来自以下有关人性的假设：1大局部人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次需求，这些需求对于已满足其生理与平安需求的人正在引起更大鼓励作用。2如给予时机，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天性懒惰，只当享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。3员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以奉献相当多知识的程度，而这些知识常非上级主管所知晓。4组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威式的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多创造性。从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。5如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足其高层次的需求，并作更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就感的员工会设定明确的有适度风险且具有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很多。6个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人自我启发；高级层人员的主要责任乃是建立一种得以鼓励士气的组织气候。7主管人员之绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面的成长如何。 推行步骤 目标管理的推行，最要下功夫的为如何促进并对上下级之间的例行工作目标与特定目标获取共同了解。1. 属员的提议第一步骤通常是由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提出书面说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。如此，属员对决定用什么基准以评估自己的绩效，可有较大的主张。2. 上下协商次一步骤乃是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。下面参考一份美国企业的目标说明书。技术销售代表的具体目标背景：本地区以印州及依州为范围，拥有约 420 家在过去 3 年中往来的客户。预计今年1979总销售额可达约 480 万元，其中约 40来自 4 家主要客户，估计今年内向我们订货一次或屡次的客户共有 310 家。本地区销售的主要产品为 DMT、 RDP 及硫酸，主要供塑胶工业之用。1979 年销售目标：本地区明年全年 12 个月的生产总值应达约 540 万元。1980 年 Marshall Greenbaum 的具体目标：1为 DMT、RDP 争取更多客户，以求分散在塑胶工业市场的竞争风险。当本年首次订购 DMT 及 RDP 的新客户数到达 5 家时，此一目标即谓达成。2改善我们给与 4 大客户的特权，致使持续性的竞争不致削减这几家重要客户，在总营业额中所占的比率。另能为此 4 家客户中的 2 家规划实验室专案方案时，此一目标即谓达成。3在以往 3 年内未向我们采购的公司，约有 75 家之多，扩展并改善与各家间的业务关系。假设能为其中 10 家公司对采购抉择有发言地位的 15 位高级主管做了些义务性效劳，进行友善的社交接触，此一目标即谓达成。4增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与 4 大客户以外的顾客为优。在我 7 月 1 日开始旅行前，妥为修订访问客户的旅行方案，并能按照进度实施，此一目标即谓达成。5增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。此一目标符合以下情形时即谓达成：到达 1980 年各项总销量目标。此类客户所增营业额足使其销货收入增加 5，即相当于销货收入的65。6改良本地区获利较多而具“成长性的化学品销售额与根本化学品销售额间的比率。当“成长性化学品占总销售额的百分比自 65增至 70时，此一目标即谓达成。7降低所能控制的直接销售本钱，以获取本地区的最正确利润。当年终报告中所列的每月平均消耗不超过相当地区在形态营业额和地 域面积各方面相当者同样统计数字的平均数额时，此一目标即谓达成。8决定是否宜在依州南部增设几家经销商，以谋求使用本公司产品的人数出现稳定性增加。假设是在 4 月 1 日以前，能取得有关指派经销商的明确政策，并对支持该一政策的经济情况有了适当了解，此一目标即谓达成。9获得天然气工业的广泛知识，此一工业虽非本地区在销量方面最具有开展潜能者，但却是本地区获利最高的工业。当我能向他们提供一项或多项根本新观念不管是个人研究所得或是与技术效劳实验室共同开展所得时，此一目标即谓达成。10精通有关使用 RDP 的全部知识该项产品在本地区的顾客家数居第三位。假设在 10 月 1 日前， 在技术效劳实验室接受过一项为期不少于 3 整天的密集训练计量，此一目标即谓达成。3. 检讨与查核目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公室抽屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应该时常检讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改良的良机。实施目标管理最感困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？多久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力，亦即必须让属员自己达成目标，而不需象传统管理那样，时常向上司请示与报告工作情形。如主管因过分关心而作过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。理想的情形是由属员主动与其主管保持联系，并寻求必要指示。重要的是双方面自然、随时地利用时机检讨各工程标的达成进度。 推行困难 目标管理的哲学是与其对于个性的假设具有鼓励的作用与创造性。不幸的是，不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为困难。1. 不信任犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过是玩弄新把戏，企业诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他们可能觉得，应将目标设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于是，整个的关系就形成敌对的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正的实力，费力追求的是些可被接受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员绝不会对理论上他们所设定的各工程标作任何承诺。因此，全盘皆成虚假。况且，目标管理企求目标的回馈，使人可藉具体评价基准而知自己的成果，毫不模糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知道他们做得好不好，这对具有高度成就感的人可能是真的，许多其他的人就未必真想知道，除非他们在工作上表现得很好。大多数的人不想知道令人不快的事，宁可糊涂。要防止这些不利结果，目标管理不应互作比拟，也不应为每个人评定等 级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他的，并也只应以其目标和实绩的比拟为根底而作评价。2. 憎恨强迫目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气候。这种情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，其无效可想而知。如果属员觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做外表工作，填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所投入的时间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼前的事情，并不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶层既无信誉，属员对上级也愈来愈不信任。高阶层对目标管理制度之进行，按其哲学观念必须在组织内预作意见的沟通。必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程序是真实而有效。此外，也可邀聘一位参谋来协助各级主管来推行。在举行主管与属员间的初步目标会谈时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。3. 抗拒性就短期而言，目标管理象其他要求参与的作法一样，可能很消耗时日。假设与权威式由上而下的方案控制相比，目标管理是一种最深奥的双轨沟通过程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要比单线指令多得多。 四、专门化、人性论、授权和目标管理 有人认为目标管理是人群关系或称人性论学说的产物，事实上这种直接的认定很浅薄，因为目标管理是实施授权理论，不仅基于人性论同时也是基于专门化之机械效率论。目前最有效的管理方法不是纯人性论，也不是纯专门化之效率论，而是人道主义与效率主义混合物，所以在此，我们应对专门化、人性论、授权、及目标管理等关系加以了解。 专门化与管理成效 管理学及应用的目的在于提高各种资源运用的成效，所以成效一词一直是所有管理学者及实行家所关切的重心，不同的人从不同的范围对它曾有不同的衡量定义。20 世纪的早期科学管理Scientific Management派人士一直以为要提高企业员工的工作成效必须实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范围之内工作。他们认为专门化可以增加工作熟练程度，而收事半功倍的效果。要求专门化，就得把一系列的工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然后综合起来， 所以， 专门化与分工Divisi0n0f W0rk及合作C0- 0perati0n成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完成，那么必须各个专门化的人合并起来。为了把工作划分成最理想的分工与专门化范围，动作与时间研究的工业工程技术应运大兴：随之，大规模生产的装配线技术也出现，机械化操作及自动化控制也随后被应用于许多行业。这些看似非管理性工作或称技术作业性工作其实也是基于提高效率及专门化的管理思想。这种最早期的管理理论指专门化到目前仍然被广泛的应用着，因为 人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以求取“事半功倍的成效是必要的管理实务。 人性论与管理成效 专门化方法被用来实现经营成效之后，许多人士大多属于“科学管理派之早期人士就偏重于如何改良工作的实体环境及方法，以求成效提高之道。大家竞相重视物质环境的结果，终于产生忽略人性欲望、小群体关系、领导方式、意见沟通等等非物质实体环境。于是在 1930 年左右的人群关系Human Relati0ns派人士，在实验研究之后，提出新看法，认为重视人性面才是提高管理成效的最正确途径。所以在其后的岁月里，技术性的目标管理较受重视，因为它帮助他们设定在其后的岁月里，人性论成为管理学上的主要理论之一。比拟进步的公司在管理实务上，确实除了奉行专门化方法外，还设法把人性论的技术也灌注进去，使现代化的管理原那么建立于两大支柱之上，此两支柱就是分工与专门化及人性论。此两大支柱的形成及采用，使人类的生活形态向前推进一步，既可免除机械零件式的无聊生活专门化的极端现象，又可免除人情世故、清官难断家务事的无效率方式人性论的极端现象。使得我国圣贤所称的“王道之治及“中庸之道的理想得以实现。 授权与目标管理 在专门化与人性论两大原那么之下，有许多管理思想及技术相继出世，帮助经理人员在企业机能与管理机能的大范围下进行决策、资源运用及协调的工作。其中对各阶层管理人员比拟重要的是管理思想授权Delegati0n与目标管理Man-agement by 0bjective。所谓授权是上级的人员把因组织上的职位所得到的决策权力分授给部属，以利任务之完成。因为组织结构通常含有许多层次，所以此处所称的上级人员及部属是指许多相对立的人们而言。上级人员把做事、用人、用钱、使用设备、对外交涉等等的权力分给部属时，其目的是要部属帮助他完成该职位所应尽的责任，因为他本人精力及时间都有限，所以必须分工一下，除了分工的原因之外，上级人员的授权行为还含有鼓励下级人员主动向上奋进的人性论道理。依据人性分析，一般人都愿被重视及被重用，所以把权力与任务分授给部属乃是重视及重用的表现。除了分工及重视部属的人性外，授权的实施尚可缩短意见交流或情报传递的时间与提高其精确度，而改良各种决策的品质。所以在组织行为里，授权程度越高的管理措施，越能提高管理成效。为了实施授权的理论，在管理实务上有所谓“目标管理、就是以目标作为一切管理部属行为如组织、用人、指导、控制的中心。换言之，在要求部属在某段时间内完成某种程度的成就之前，必须设定目标以为将来行动方向、速度及配合的准那么。如此，一那么可让部属了解到底上级要求的程度是如何，而利自我控制；二那么可使上级知道到底曾经要求部属做到何种程度，以利事后的纠正及奖惩标准。假设没有具体的目标，大家日日处于毫无头绪、六神无主、打滥仗的情况中，不只浪费资源，并且无法使上级及下级得到“胜利而愉快的心理享受。目标设定之后，就成为授权的根据，因为部属为了达成目标内的任务，自然需要在用人、用钱、用设备、做事，以及对外交涉及协调的权力。所以 要实施授权的观念时，设定合理，具有衡量性，及具有鼓励性的部门、单位，甚至个人目标是最根本的方法。目标设定的内容很广泛，最大的可谓是达成某种程度的利润率及投资报酬率。其次一点的可谓是在某种本钱限额内达成某种事项，如销售额多少、生产额多少、佣工多少、新产品多少等等。最小范围的目标可谓是在某时间内完成某种确定工作，而不必论及本钱或利润。一般常用以表达目标的工具有部门或单位的方案书、工作进度表、工作分配表、工作配额或工作标准、工作说明书个人、职责说明书单位管理以及部门的预算。目标管理观念的实行困难处不在于抽象目标的有或无，而在于目标确实定是经由何种方式、应用何种预测资料及技术、以及如何衡量将来达成程度的方法。当涉及此等问题时，目标管理已经从观念性的知识进到技术性的知识。 ?管理导航企业目标管理手册?目标和目标体系 目标是企业的预期成果。 一、目标的含义和性质目标的性质 目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取到达所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业组织宗旨而提出的企业组织在一定时期内要到达的预期成果。从管理学的角度看，企业组织的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。1. 目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平或经营活动水平到达前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。例如，某厂产品的废品率在 15左右，在方案中要提高工作质量，使废品率降到 10。这个 10就叫突破性目标。2. 目标的纵向性即目标是分层次的。从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。以下图是目标层次的示意图。我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：环境层社会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值：组织层作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和开展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动平安，以及创造文明的工作环境等目标；个人层组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。将组织目标划分为三个根本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响，例如，经济体制改革使人们选择职业的自由度增大，这就促使企业为了吸引人才和稳定员工队伍，必须在制定企业目标时，更注意考虑诸如增加员工的收入、使工作内容丰富化、改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的问题。将组织目标划分为三个根本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的开展依赖于企业 的效率和奉献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值的产品或效劳，并承当起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和根本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和开展的问题。可见，要使得企业目标中环境层与组织层得到和谐一致，既取决于企业的认识，也取决于国家的政策。企业目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得最人的和谐一致的问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的表达。在今天的社会中，个人要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须作出最低限度的“牺牲，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的目标作出奉献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标与个人目标取得和谐一致的根底。但是，个人为组织目标作出奉献的意愿的强度和时间分布却是变动的，因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特·I·巴纳德。个人目标和组织目标的不一致，导致巴纳德提出他的“效果和“效率两分法。他认为，一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，到达了目标，这个系统就是有效果的：而效率那么不同，效率是指个人目标得到满足的程度。使组织成员继续为组织奉献力量的程度，是他们个人感到满意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织。从他们的观点来看，这个组织就是无效率的。如果一个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在。在巴纳德看来，这是组织理论的一条普遍原那么。巴纳德的上述观点有一定的可取性。组织目标与个人目标的矛盾以及二者之间取得最大限度和谐一致的必要性，是“目标管理产生的主要起因之一。3. 目标的网络化。组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标和具体的方案通常构成为一个网络。目标和方案既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间左右关联、上下贯穿、彼此照应，融汇成一个整体。正因为目标和方案是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。图为某企业开发新产品目标网络示意图。ewc MVIMAGE,MVIMAGE, !15900640_0031_1.bmp开展新产品目标网络4. 目标的多样性。一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在 8 个主要方面设立目标，它们是：市场地位；创新和技术进步；生产率；物质和财力资源；利润率；主管人员的绩效和开展；员工的工作质量和劳动态度；社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是 多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。组织目标的多样性除了表达在主要目标和次要目标方面之外，还表达在组织当中既有明确目标，也会有模糊目标。般来说，管理目标应当越明确越好。明确的目标既有利于方案，又有利于控制。但任何事情都有其另一面。当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，提出一种模糊的目标也许更好。例如，治理整顿期间，国务院提出的“要使 1989 年的物价总指数明显地低于去年就是一个很典型的例子。它显然比明确规定 1989 年物价总指数的具体数字要主动得多，合理得多。评价模糊目标是否实现的标准也不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。5. 目标的时间性。按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的区分是相对而言的。短期目标是长期目标的根底，任何长期目标的实现必然是由近及远，在长期方案的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。一方面，第一年所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下根底；另一方面，短期目标必须表达长期目标，必须是为了实现长期目标。为了使长期方案和短期方案之间形成一个整体关系，首先应使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。所以，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程。为了使短期目标有助于长期目标的实现，必须拟定实现每个目标的方案，并把这些方案集合成一个总方案，以此来检查它们是否符合逻辑，是否协调一致和是否切实可行。6. 目标的可考核性。按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。这方面最典型的例子就是关于中学应否以升学率作为主要目标的争论。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标使主管人员处于更有利更主动的地位。在某种意义上说，定性目标类似于模糊目标。大多数定性目标也是可以考核的，但考核定性目标不可能和定量目标一样考核得那么准确。一般定性目标在多数情况下是用“多好的标准来衡量的。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。 目标的作用 目标的作用可以概括为四个方面。1. 为管理工作指明方向。从某种意义上说，管理是一个为了到达同一目标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了到达一定的目标就无需管理。目标的作用首先在于为管理指明了方向。例如，党中央提出的到本世纪末实现国民生产总值翻两番的奋斗目标，就为我国当前和今后各方面的管理工作规定出了一个总方向，它是我们党将工作重点彻底转移到经济建设上来的一个标志。这是一个实现难度很大的目标，从而促使我们国家的各项管理工作 必须始终紧紧围绕这一目标进行，不能有丝毫松懈。2. 鼓励作用。目标是一种鼓励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的鼓励作用具体表现在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最正确成绩；个人只有在到达了目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生鼓励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原那么。3. 凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。一盘散沙的组织是难以发挥作用的，是不能够长期存在的。组织凝聚力的大小受到各种因素影响，其中的一个因素就是组织目标。特别是当组织目标充分表达了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大程度的和谐一致时，就是能够极大的激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力。而组织目标与个人目标之间潜在的冲突，那么是削弱组织凝聚力的主要原因。因此，使组织目标与群体或组织成员个人目标之间取得和谐是制定目标的又一条原那么。4. 目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。大量管理实践说明，凭上级的主观印象和对下级主管人员的价值判断作为对主管人员绩效的考核依据，是不客观、不科学的，因而不利于调动下级主管人员的积极性。正确的方法应当是根据明确的目标进行考核。为此，目标本身必须是可考核的，这也是制定目标的一条主要原那么。实践说明，对于某些管理工作，例如人事工作、政府部门的管理工作、参谋性质的管理工作等，制定可考核的目标是比拟困难的。在这方面，一种有效的方法是对总