某公司岗位分析与岗位评估.pptx

广东核电合营有限公司岭澳核电有限公司岗位分析和岗位评估项目启动会议华信惠悦华信惠悦20022002年年1010月月此文件版权归华信惠悦顾问有限公司所有2向电站高层管理人员介绍岗位分析及评估项目的流程，基本理念以及各参与方在项目中的角色，并解答与会领导的问题。希望与管理层达成共识并得到管理层大力支持。3r关于华信惠悦关于华信惠悦r背景背景r岗位分析及岗位评估在人力资源管理中的角色岗位分析及岗位评估在人力资源管理中的角色r广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司岗位分析广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司岗位分析和岗位评估项目和岗位评估项目r项目成功要素项目成功要素r下一步工作下一步工作r讨论及问答讨论及问答 关于华信惠悦关于华信惠悦5r55年经验r30个国家r84个分公司r6,200位专业顾问r客户为1000中的500家公司r在纽约上市6高层管理高层管理人员薪酬人员薪酬绩效管理绩效管理与评估与评估 人力资源人力资源科技科技()策略性策略性薪酬管理薪酬管理领导能力领导能力的发展的发展福利福利战略和战略和组织管理组织管理核心能力核心能力架构架构 与应用模型与应用模型兼并兼并 和和收购收购沟通沟通策略策略 背景背景8r大亚湾核电站是中国大陆第一座大型商业核电站，经历了从零点到国际水平的飞速发展。r电站是我国改革开放以来建立的最大的中外合资企业之一。电站引进技术，引进设备，引进资金，引进管理，以“以核养核，滚动发展”的发展方针，为企业和国家创造了良好的经济效益，并成为国有大中型企业的优秀管理典范。r随着中国核电事业的发展，电力市场需求的增强，以及大亚湾核电站业务发展的需要， “保证安全，追求卓越及控制成本”的企业文化是不断孕育电站新高度的肥沃土壤。而实现这样的企业文化，对人力资本的有效运用是成功的关键。9r周毅文先生在电站人力资源部管理计划中提到：r.“公开、公正、公平、择优“的人才竞争机制.降低用工成本、推行市场化管理，坚持以“绩效”为中心的考核制度.r岗位评估项目是电站人力资源改进计划中的首要任务，也是整个人力资源管理的基础。r电站邀请华信惠悦进行的职位分析及评估项目旨在将岗位的价值与企业的价值及目标相连接，并为科学有效的分配制度打下基础。r华信惠悦在欧美及亚洲地区组织的人力资产指数研究结果表明，科学有效的人力资源管理为股东创造可观的价值回报。10p衡量人力资源政策和实践对公司财务业绩的影响p调查下列领域：p报酬与职责；p友好、灵活的工作环境；p招聘和保留优秀员工；p交流沟通；p人力资源服务技术p750个大的上市公司p把调查结果与股东回报相联系11五年期对股东的总五年期对股东的总回报率回报率(1994-1999)(1994-1999)12 显著提高显著提高( (一个标准差一个标准差) ) 市场价值提高市场价值提高47% 47% 整体奖酬整体奖酬合作向上及灵活的工作环境合作向上及灵活的工作环境有效的招聘和留才有效的招聘和留才良好的沟通良好的沟通人力资源服务和技术应用人力资源服务和技术应用 a (1 ) 人力资本与股东价值的关键联系因素人力资本与股东价值的关键联系因素13企业的快速增长需要更加科学有效的岗位管理体系以将人力资本最大化进行高层访谈，了解企业愿景、目标、价值观、策略及人力资源管理的方向等设计电站专有的岗位评估系统，将岗位价值与企业价值及目标相连接进行岗位分析进行岗位评估建立职等结构体现岗位价值的职等结构以企业价值及目标为指引的评估工具及管理体系公开、公平的评估过程一次检讨企业结构及岗位结构的机会一个将岗位价值与企业价值相联系的宣传一项全民动员的人力资源改进举措 岗位分析及岗位评估在岗位分析及岗位评估在人力资源管理中的角色人力资源管理中的角色15远景远景/使命使命营运策略及业务目标营运策略及业务目标人力资源策略人力资源策略奖酬策略奖酬策略培训发展策略培训发展策略招聘安置策略招聘安置策略16职位分析/职位评估员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理员工发展计划经理层激励方案能力测评职位继任计划人力资源战略17薪资结构薪资结构市场比较市场比较职位评估职位评估职等结构职等结构职位分析职位分析职位描述书职位描述书选取选取基准职位基准职位企业分析企业分析 广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司岗位分析和岗位评估项目岗位分析和岗位评估项目19项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护沟通与培训沟通与培训12320项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准职位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护10月11月12月1月2月3月21项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准职位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护决策协助执行执行提供信息22项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：确定项目流程、时间及成果；确立领导委员会及评估委员会的成员及任务收集行业及企业资信，了解企业基本运作模式、组织结构、工作目标、策略及愿景等收集国际上电力企业应用的因素及评估措施与大亚湾电站高层领导进行访谈，了解企业成功因素，以及对人力资源管理的期望与部门经理及评估委员会沟通，包括基本培训23项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：根据第一步的工作收获，选取企业因素及权重，并展开因素层级，制成因素表初稿通过讨论及初步测试调整因素表汇报及确定因素表24321专业知识54业务经验决策责任内外联系督导责任解决问题层级因素因素内容及数量的选取、权重的设定要考虑企业营运策略、成功的要素及轻重缓急因素层级的展开要反映人力资源管理策略25r (专业知识)r (解决问题)r (内外联系)r (决策能力)r (风险管理)r (环保责任)r(英文因素)源自以下公司：r (菲律宾)r (法国)r (菲律宾)r (菲律宾)r (西班牙)26项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：由部门经理与评估小组提出基准岗位候选名单顾问组与评估小组一起确认100个基准岗位组织基准岗位任职者及部门主管参加如何填写岗位描述书的培训收集岗位描述书初稿与基准岗位的主管(约20人)面谈，以进一步收集有关各岗位的信息27r什么是基准岗位？r任职者较多r岗位职责较清晰r企业中的关键岗位r反映企业整体结构r组织中的固定职位，非临时性的r为什么要选取基准职位？r特殊的岗位 (如：副职)r职位评估本身是衡量相对价值，岗位评估的目的在于建立职等结构r资源的考虑部门12345等级总经理主管处长一般员工28包括总经理部的管理人员(部分步骤包括部门经理)人力资源部及部分业务单位的代表李芷茵卓蕴游铭意领导委员会评估小组华信惠悦顾问组顾问意见项目汇报信息及支援协助项目执行项目管理设计执行指导要求、反馈及决策祝美龄郑佩仪邹国焕29项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：根据岗位描述书初稿及主管面谈制作基准岗位描述书向评估小组介绍描述书撰写的逻辑以及在岗位分析阶段发现的问题30项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：首先进行40个经理及处长级以上岗位的评估。由顾问组及评估小组一同进行。评估结果(职等结构)向领导委员会汇报并作出必要的调整。再进行另外60个基准职位的评估。由顾问组及评估小组一同进行。评估结果(职等结构)向部门经理汇报并作出必要的调整。31全封闭式全封闭式由顾问组独由顾问组独立进行，只立进行，只就评估结果就评估结果与客户沟通与客户沟通半公开式半公开式由顾问组与由顾问组与企业人力资企业人力资源部进行评源部进行评估，之后向估，之后向业务单位领业务单位领导汇报评估导汇报评估结果结果公开式公开式由顾问组与由顾问组与企业业务单企业业务单位领导代表位领导代表共同进行评共同进行评估估企业文化及价值观企业文化及价值观评估过程评估过程32项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：将前一步的100个基准岗位的评估结果进行整合。与评估小组共同讨论结构合理性。向领导委员会汇报基准岗位职等结构并作出必要的调整。33项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：顾问组指导评估小组进行500个非基准岗位的评估。34项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：对公司整体职等结构(基准岗位及非基准岗位)进行整合。向领导委员会汇报，获取反馈。第二次整合职等结构。顾问组对组织结构调整提出参考意见。35项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准岗位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护主要活动：顾问组向评估小组交接所有未递交的项目成果。顾问组就系统维护及下一步工作等提出建议。在项目完成后三个月内，顾问组将走访现场协助推行。 项目成功要素项目成功要素37r顾问组与电站领导层就项目流程及理念达成共识r电站领导层的大力支持，包括提供足够资源及就项目成果给予及时的反馈等r顾问方与电站各参与方在项目过程中的密切合作及相互沟通r评估委员会戴的“两顶帽子”以及评估过程的管理38 下一步工作下一步工作40项目计划&认识企业设计工具基准岗位描述书基准岗位分析基准职位职等结构非基准岗位评估整体职等结构整合基准岗位评估总结交接及维护10月11月12月1月2月3月我们在这里，下一步将是高层领导访谈及部门经理沟通CONFIDENTIALDo Not Circulate讨论及问答讨论及问答