激励与团队建设(终稿).pptx

激励与团队建设激励与团队建设什么是激励什么是激励v激励是满足人民欲望和需要有关的所有事情v需要是指个体对于特定的结果具有吸引力的某种内部状态.v需要产生动机, 动机产生行为.马斯洛需求马斯洛需求自我实现自我实现自自尊需要尊需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要赫兹伯格理论赫兹伯格理论自我实现自我实现(自立自立)自尊自尊(成就成就/身份身份)归属感归属感(同事情谊同事情谊)保障保障(工作保障工作保障)生理需求生理需求(薪水薪水)维生因子维生因子满足因子满足因子 1、激励不等于耍技巧 2、激励不等于给糖吃 3、激励不等于只讲好话激励的误区激励的误区v当员工知道上司对他们的工作期望时，他们会表现得更好。v当员工收到上司对他们的工作表现的反馈时，他们会工作得更好v员工在愉快的工作环境下会更努力工作v丰富的工作内容或性质会使员工的积极性增强有效激励有效激励个体激励个体激励六种可被激励的个人需求六种可被激励的个人需求安全感安全感行为表现：行为表现：v保持现状，害怕改变会带来不可预测或不可控制情形v不敢冒险，宁愿“一动不如一静”v通常会照往例做或无想象力v平常常会知会其他人或经理或同事，以便确定自己做“对”了v宁愿一个比较低的但有保证的薪水，而不愿薪水与业绩挂钩v可能对“养老金”等计划感兴趣，因为代表着未来的安全如何激励这样的员工：如何激励这样的员工：v告诉他你的期望,建立清楚和评估的标准,让部属感觉安全v经常参赞与支持他,使他觉得安全v当有变动时,需预先通知或慢慢改变,使他不害怕v随时与他讨论问题并回答他v使他觉得工作有稳定性归属感归属感行为表现：行为表现：v与同事在一起很高兴，常与同事电话闲谈v常喜欢回公司，开会，或与同事或经理共同拜访客户v同事离开或辞职时，倍感颓丧v对于改变地区或客户拜访，较难适应如何激励这样的员工：如何激励这样的员工：v定期与他协访并对他关怀v迅速调解部属失和,创造和谐气氛v让他加入团体活动,如果合适,由他教导新代表及在会议中做简报v有人离职时,需确知他的感受,必要时,支持他的看法身份感（身份，地位）身份感（身份，地位）行为表现：行为表现：v对个人地位看的很重v常要求升迁，以强化他的身份v喜欢挑拨离间如何激励这样的员工：如何激励这样的员工：v定期协谈，帮助他发展适当的前程规划v教导及绩效评估时需注意言语，因他易因自大而受损害v表现好时，给予看到的报酬，这些人喜欢炫耀给他的奖章v给他一个新头衔/更大的办公室v给予培训，他会把培训看在下一次晋升的机会v帮助他认知自己的不当行为认同感（表彰，赞誉）认同感（表彰，赞誉）行为表现：行为表现：v常要求经理给予奖励v偶尔要求非属于自己之表彰v在竞争之情形下，常夸大其功，以便赢得赞誉v不太喜欢写报告，记录每日行事，因得不到荣誉v喜欢一些人人看得见的工作，以表现自己如何激励这样的员工：如何激励这样的员工：v表现不凡时，找适当机会报酬他v给予看得到的工作v给他“问题”的工作v地区会议时赋予重要角色v表现好时，在公司刊物或销售会议上表扬v更高层主管的当面表扬责任感责任感行为表现：行为表现：v这种人多数是工作狂v常会想做多一点，喜欢特别的工作v有时富于责任心而超过了其权限或职能，例如不用公司之正式文献，而自己去创造如何激励这样的员工：如何激励这样的员工：v使他忙于工作，以便善用其能量v有时可以让他帮经理做一点事，如特殊的困难任务，当然经理要向他解释工作的重要性v适当授权或授责，关注结果而非过程v不要忘记给予支持和鼓励成就感成就感行为表现：行为表现：v过分竞争性及不合作v成就欲比别人高v成就需要受阻碍时，则变为不耐烦v（例如一个计划拖太久，或改变计划而妨碍完成）v希望工作的责任划分清楚如何激励这样的员工：如何激励这样的员工：v给予清楚评估的工作v宁愿给予全部工作v工作延长时，经理将工作划分为可评估的部分v尽量少在他面前说其它业务代表的成就，以免引起恶性竞争。工作挑战工作挑战v有些人通过向自己和他人证明他们能够做成没人能确信他们能够成功的事情/工作，从而获得巨大的个人满足感。v人们需要不断地被新的目标所激励v人们没有必要都需要责任，当然责任本身就是一种挑战，它对于某些人重要，但对于其它人仅仅是一个次要因素v一般来说，人们喜欢接受培训，因为这可能会使他们承担新的挑战。v分享鲍勃.尼尔森v到员工目前，当面感谢他的辛劳v亲笔写封信，写张卡片，表达你的谢意v员工聚会或部门会议时当众表扬v将杰出员工相片挂在走廊上，布置一面“名人”墙v放员工特别假v设计一个特殊奖章，表扬他的成就v感谢状v庆功宴v借用员工姓名，为一个长期奖励计划命名v设定感谢日，定期表扬绩效优秀的员工团队激励团队激励领导者的角色领导者的角色v事实一：事实一： 人们会为他们作为个体所不能做到的成功而感到高兴v正确的方法：正确的方法： 每个人在团队中要有清晰的职能与角色，有明确的分工与合作 v事实二：事实二： 越是艰难，特别的项目完成后，人们会倍感激励v正确的方法：正确的方法： 让人们以某种组合投入到项目和任务中去，使他们逐步认识到各自的重要性v事实三：事实三： 人们需要集体荣誉感v正确的方法：正确的方法： 你可以对团队成员各自的贡献而单独表扬或感谢他们个人，但是，任何奖励都应当仅仅是整体奖励的相应分享v事实四：事实四： 团队目标只有在每个人都聚在一起时大家才能达成共识v正确的方法：正确的方法： 尽可能将团队作为一个群体而不是作为众多个体来与之交谈，多组织有意义的团队活动v事实五：事实五： 团队成员经常见面和沟通有助于加强凝聚力v正确的方法：正确的方法： 建立”开放式”的办公环境，充分利用每次会议。发展下属的关键行动发展下属的关键行动v识别一个帮助下属扩展技能、知识和能力的机会v确定下属有这样的需求和愿望v提出问题并提供信息，以澄清处境v帮助下属找出可行对策v帮助下属制定行动计划v提供你的支持激励行动建议一激励行动建议一人们希望感受自己的价值，他们会为此回报，人们希望感受自己的价值，他们会为此回报，以下做法让他们感到他们的价值：定期检查工作并给予具体的反馈。倾听他们的意见。倾听他们关心的事。保证每个人了解他们对团队目标贡献的价值。确定每个人都理解组织的职能、规则和规程。激励行动建议二激励行动建议二 人们要体验他们在工作中成长和发展。人们要体验他们在工作中成长和发展。 帮助他们发展的方式有：确定可达到的并且具挑战性的目标。提供培训以帮助他们达到目标。允许人们互相培训，从而发展新技能。观察在你权限之内的工作，看能否让他们更有兴趣，更有挑战性。让他们参与解决问题，同时让他们了解你的信任和对他们观点的尊重。激励行动建议三激励行动建议三 当人们完成任务或达到目标时当人们完成任务或达到目标时 可通过以下方面进行认可：表扬他们，我们经常会忽略和忘记这一重要的步骤。告诉他们，他们的成就对整个公司或部门成功的贡献。激励行动建议四激励行动建议四 人们喜好挑战，人们喜好挑战， 可通过以下做法给他们提供挑战：让每一个人都了解团队成员的目标并赋予他们责任。让每个人有任务或职能，并承担责任。给每个人有自主权，让他们以自己的方式工作，他们会透过结果懂得更多。鼓励提出建议并让员工负责对其实施。营建团队精神营建团队精神1.要减少分裂2.要看起来很公正/公平3.要将奖励与成就相匹配4.不要为了团队成就而去奖励个人5.使工作有趣6.鼓励团队成员之间的相互支持7.要一起来培训团队8.要让不同的人负责不同的项目9.要给你的团队适当的信息10.要把每个人都看做是团队的一员特殊情况特殊情况下的激励下的激励如何激励临时工和兼职人员如何激励临时工和兼职人员v你要以身作则，对他与别人一视同仁v让所有人都知道他的名字v让他参与团队工作v团队活动和奖励时应包括他v当他有特殊业绩或贡献时，应给予奖励v按全职人员工资的相应比例来给付如何激励一个成员很少见面的团队如何激励一个成员很少见面的团队v让大家时不时作为一个团队聚在一起，v保持联络，例如打电话/电话会议v鼓励团队成员之间的联系v内部通讯/网上共享空间v团队培训v定期走访如何激励人们去接受困难如何激励人们去接受困难或不受欢迎的决策或不受欢迎的决策v请团队成员发表意见v认真聆听，感同身受v给予支持，鼓励承担v给他们适当的理由，以表明你的决策将会更有效v描画团队目标/远景v如果必要的话，适当妥协一下如何在压力下继续保持激励如何在压力下继续保持激励v要让团队成员对任务的原因和价值有深刻的理解v要证明你要他们在压力下做的事情是正确的，重要的或紧急的v己所不欲，勿施于人v谋求协助，共同分担v事后奖励v维持幽默感v及时原则v避免惩罚不足原则v对事不对人原则v三明治原则影响员工热情的因素影响员工热情的因素-惩罚惩罚批评的艺术批评的艺术v批评是管理者最难掌握的技巧v低劣的批评方式是毁掉苦心经营的团队气氛的直接原因错误的批评方式错误的批评方式1.羞辱被批评的人2.无明确建议3.情绪干扰4.威胁逼迫5.马后炮6.揭老底正确的批评方法正确的批评方法v过渡法：用称赞和真诚开始v暗示法：间接指出错误v认同法：批评对方前，先谈论自己的错误团队建设团队建设练习练习: 抓间谍抓间谍团队成员如何建立信任的基础团队成员如何建立信任的基础v信任是脆弱的v建立信任需要很长时间，而破坏信任只需要极短时间。v信任可以带来信任v不信任可以带来不信任信任的五个方面信任的五个方面v正直是指不说“黑谎”，可信赖。v有能力是指具有相应的知识与技能，能把事情做好。v一贯是指行为可靠，可以预测行为。v同理心是指能站在对方的立场考虑问题的一种心理素质。v开放是指愿意与他人自由自在地分享信息与观点。培养信任的方法培养信任的方法v树立双赢的观念自己得利了，他人是否得利？只有他人得利时，自己才能持久地得利。v开诚布公哈利窗的运用。信息可以带来新的信息和信任。v公平公平是相对的，但是我们还是要尽量做到公平。v用言行支持团队在他人面前决不说本团队的不是；用自己的言行来维护本团队的利益。周哈里窗 你知你知 你不知你不知 我我 知知 我我 不不 知知 * * 用用 开发潜能开发潜能 公众我隐私我背脊我潜能我培养信任的方法（续）培养信任的方法（续）v把事情做好做好事情是每个团队成员的基本职责，是赢得信任的基础。每个团队成员必须学会相应的知识与技能，尤其是人际交往的技能。v保密闭上你的嘴，信任在沉默中成长。少知道一些秘密为上策。v敢于承担责任控制点在内，转变思维模式。已发展已发展发展中发展中能能 力力承承 诺诺Blanchard等等,1985D4D3D2D1员工的四个发展阶段SITUATIONAL LEADERSHIP - 5 box drawing专制专制式式 民主式民主式 告诉告诉 说明说明 商议商议 分担分担 授权授权 权威权威式式 互动互动式式 参与参与式式( (由由经经理理) )保保 留留( (和和员员工工) )分分 享享Situational Leadership Styles IBlanchard & Hersey,1968情境式领导情境式领导 I情境式情境式领导领导 I专制专制式式 民主式民主式 告知告知 说明说明 商议商议 分担分担 授权授权 权威权威式式 互动互动式式 参与参与式式-Blanchard & Hersey, 1968Situational Leadership Styles I阶段阶段 1： 盲目盲目阶段阶段 2： 否认否认阶段阶段 3： 探索探索阶段阶段 4： 抗拒抗拒阶段阶段 5： 接受接受/承诺承诺高支持高支持 低指示低指示D4D3D2D1高高中中低低员工的发展阶段员工的发展阶段已发展发展中指示行为指示行为(高高)支持行为支持行为(低低)(高高)S1S4S3 S2情境领导模型情境领导模型 IIBlanchard等等,1985Situational Leadership Styles IIq 具体化（事例）q 具体事例及时加以分析q 以身作则，做榜样q 布置具体的任务q 直接指导资源的运用q 及时给予鼓励怎样做指挥怎样做指挥 DIRECTINGq 共同商量，达成共识q 听取部属的意见，但保留最终决定权q 不加以具体的指导（除非有必要），相信部属有处理具体问题的能力q 在事件结束后共同分析q 给予资源支持q 每一次都给予适当的鼓励怎样做教练怎样做教练 COACHINGq 鼓励部属自己行动q 放手不管具体事物q 给予资源q 了解事情的进程q 在策划及方向性问题上给予意见q 在财务及结果上加以讨论q 给予部属适当的地位（如高级代表，业务骨干，榜样）怎样支持怎样支持 SUPPORTING任务功能任务功能(高高)维持功能维持功能(低低)(高高)S1S4S3 S2Blanchard等等,1990 产出产出 消除不满消除不满 不满不满 适应适应发展中发展中TDS4TDS3TDS2TDS1 已发展已发展高高低低领导工作重点团队发展阶段 指出方向确立目标分配角色分配任务 沟通聆听勇于决策发出指令减少冲突 支持鼓励促进分享解决问题权力下放 自我管理影响促进肯定绩效规划新高适应适应不满不满消除不满消除不满产出产出发展中发展中已发展已发展消极消极积极积极工作效率工作效率(能力能力)士气士气(投入投入)TDS1TDS4TDS3TDS2低低高高情情绪绪状状况况工工作作效效率率团队发展的团队发展的4个阶段模型个阶段模型Blanchard等等,1990阶阶段段 人人际际关关系系 任任务务和和功功能能 关关注注 特特征征 适适应应期期 Orientation 依依赖赖 确确定定工工作作方方向向 “我我” ? 犹豫地参与 ? 对新情况感到焦虑 ? 考察预期的事物 ? 完成最少量的工作 不不满满期期 Dissatisfaction 冲冲突突 组组织织安安排排任任务务 “我我” ? 竞争 ? 不实际的目标 ? 小组成员分化 ? 局势紧张 ? 完成最少量的工作 消消除除不不满满期期 Integration 凝凝聚聚 资资源源流流动动: 工工作作在在进进行行中中 “我我们们” ? 解决冲突 ? 互相接受 ? 接受准则/规范 ? 完成一定量的工作 产产出出期期 Production 相相互互依依赖赖 解解决决问问题题 “它它” (任任务务) ? 小组成为真正的团队 ? 成员间和睦相处 ? 追求建设性的自我改变 ? 完成大量卓有成效的工作 团队发展的各个阶段团队发展的各个阶段四种领导方式（测试）四种领导方式（测试）高绩效团队应具备的特征高绩效团队应具备的特征urpose 目标目标mpowerment 授权授权elationship&Communication 关系与沟通关系与沟通lexibility 随机应变随机应变ptimal Performance 最佳表现最佳表现ecognition&Appreciation 认可与赏识认可与赏识orale 士气士气团队协调者协调者实干家实干家专家专家智多星智多星评论员评论员调查员调查员v原则一：正确的岗位设计v原则二：确保每个岗位的高要求、挑战性和足够的回旋余地v原则三：用人时不仅注重岗位的要求，同时考虑被用之人的长处v原则四：要想利用某人的长处，也要容忍他的短处用人所长用人所长业务能力管理能力主管的角色认知主管的角色认知v1、成功只属于少数人。v2、努力不一定成功，成功一定要努力。v3、成功就是做别人不愿做的事，走别人不能走的路。成功法则成功法则时间时间管理好的变化管理好的变化不管理的变化不管理的变化现状现状变化开始变化开始消极消极积极积极士气士气, 承诺承诺低低高高工作工作 效率效率,生产生产 力力变化过程中变化过程中 ，起初公司会出现士气和生产力的下降，起初公司会出现士气和生产力的下降，但管理好的变化但管理好的变化， 它们能很快地恢复。它们能很快地恢复。