信息系统项目管理师9大管理总结(共20页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上信息系统项目管理1信息系统项目管理基础信息系统项目的特点项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境和要求；在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；任务是满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目管理的要素：环境、资源、目标、组织项目管理的特点：项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的方式是目标管理；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。信息系统项目的特点：高智力密集性；综合性；高投入、高风险、高收益；高度时效性；高度竞争性；信息交流高度重要；目标柔韧性；团队重要性；过程重要性；项目管理知识体系项目管理知识体系：CPMBOK：两个层次：企业层次、项目层次；不同主体角度：业主、各承包商（设计、施工、供应等）、监理和用户；项目生命周期过程：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段；项目管理的基本过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；项目管理的职能领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理项目管理专业领域项目管理知识专业领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理其他四个方面的延伸：应用领域知识、标准、规则；项目环境；一般管理知识和技巧；人际交往技巧。项目管理与运行管理、战略实施的区别与联系项目与运作最重要的不同点是一次性、独立性、目标确定性和组织临时性项目管理与战略管理：企业的生存发展需要以成功的项目为载体；项目是知识转化为生产力的重要途径；项目是满足客户个性化需求的手段项目管理与其他学科的关系项目管理师应该具备的技能和素质项目管理师的级别：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师项目管理师的技能：德：高尚德品德和奉献精神；识：思维敏捷德见识和敢于创新的胆识（对问题的敏感性；思维的流畅性；思维的灵活性；发挥创见的能力；对问题的重新认识能力）；能：组织才能和管理能力（决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、激励能力、人际交往能力）；知：知识水平和知识结构；体：强健身体和豁达、冷静的性格项目管理环境项目管理环境：物理环境和生态环境；法律、法规和标准；适应国际化环境；文化影响2.2项目生命周期和组织项目生命周期项目生命周期：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段项目干系人、一般阶段和过程组项目干系人：项目经理、用户、项目执行组织、项目发起者项目团队的特点：共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、团队成员相互信任、有效的沟通项目团队的阶段：形成期、震荡期、正规期、表现期组织的影响项目组织形式：职能式组织形式（有利于企业技术水平的提升、资源利用的灵活性与低成本、有利于从整体协调企业活动、协调难度大。项目组成员责任淡化）项目单列式组织形式（目标明确及统一指挥、有利于项目控制、有利于全面型人才的成长、机构重复及资源的闲置、不利于企业专业技术水平的提高、不稳定性）矩阵式组织形式2.3项目管理过程项目管理过程与项目管理过程组项目管理过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组计划执行检查行动启动过程组：制定项目章程、制定项目初步范围说明书计划过程组：制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规划执行过程组：指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择控制过程组：监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、实施质量控制、项目团队管理、绩效报告、利害关系者管理、风险监控、合同管理收尾过程组：项目收尾、合同收尾过程交互项目管理具体过程：输入、输出、工具和方法、活动（各个过程都可以用它来描述）项目管理过程的具体选择和运用：不同专业不同的项目管理过程、不同的项目管理过程有不同的管理具体过程、不同项目的管理过程有不同的管理具体过程安排顺序、不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求、不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度、不同项目有不同的项目管理过程的简化程度、变更会使项目管理过程也随之发生变动项目管理过程对应关系关系：项目的每个阶段都要经历5个基本管理过程；过程之间有相互的联系（项目管理过程组之间首先是一种前后衔接、承前启后的关系；项目管理过程组之间是一种信息收集、存储、处理和传递的关系；项目的计划过程组、执行过程组和控制过程组之间形成一种闭环的关系；项目管理过程组之间是一种动态的关系；项目管理过程组之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的项目阶段；在项目管理过程组之间是一种交错运行、空间上存在并行的关系；在项目管理过程循环中，启动过程和收尾过程是两个非常关键的具体管理过程）项目阶段和过程之间的相互关系2.4项目立项与招投标管理项目的机会选择项目的机会选择：从政策导向中寻找项目机会（国家科技攻关计划、国家高技术研究发展计划863计划、国家高新技术产业化计划、电子信息产业发展基金）、从市场需求中寻找项目机会、从技术发展中寻找项目计划、从特定事件中寻找项目机会可行性分析及可行性分析报告编写项目可行性分析：项目的必要性分析；项目的可能性分析（企业能力分析、项目技术来源分析、与项目相关的专利分析、项目负责人及技术骨干的资质分析、项目总体技术方案分析、项目创新点分析、项目技术可行性分析、项目技术成熟性分析、项目产品化分析）；项目投资及效益分析（项目投资预算分析、项目投资来源分析、市场需求与产品销售额分析、产品成本利润与盈亏平衡点分析、投资回收期投资收益率分析、社会效益分析）可行性分析报告：引言（编写目的、背景、定义、参考资料）、可行性研究的前提（要求、目标、条件假定和限制、进行可行性研究的方法、评价尺度）、对现有系统的分析（处理流程和数据流程、工作负荷、费用开支、人员、设备、局限性）所建议的系统（对所建议系统的说明、处理流程和数据流程、改进之处、影响、局限性、技术条件方面的可行性）可选择的其他系统方案、投资及效益分析（支出、收益、收益/投资比、投资回收周期、敏感性分析）、社会因素方面的可行性（法律方面、使用方面）、结论项目论证与评估项目论证与评估：评估报告：项目概况、评估目标、评估依据、评估内容、评估机构与评估专家、评估过程、详细评估意见、存在或遗漏的重大问题、潜在的风险、评估结论、进一步的建议项目招投标流程及管理招投标：招标、投标、开标、评标、中标2.5项目整体管理现代项目整体管理的特点项目整体管理的特定：综合性；全局性（项目有不可压缩的最短周期、项目周期和成本的关系、项目周期和质量的关系）；系统性项目章程的制定项目章程：作用（项目合法地位、规定范围、项目经理权利）；项目章程的输入（合同、工作描述、环境和组织要素、组织的过程资产）制定项目章程的方法（项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断）内容（名称、时间、背景、目标、干系人、产品、经理、资源条件、完成标准、签发人等）项目范围说明书的编写项目范围说明书：输入（项目章程、项目工作说明、企业环境因素、组织的过程资产）方法（项目管理方法论pmbok、项目管理信息系统、专家估计）内容（项目和产品的目标、产品和服务的需求、产品（项目成果）接收标准、项目边界、项目需求和项目成果描述、项目约束、项目假设、初步项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、采购支出估计、项目配置管理的需求等）项目管理计划的制定项目管理计划的制定：作用（促使管理者展望未来、预见风险；是实施的依据和指南；确定参与人员的权责；促进交流和沟通；明确奋斗目标）要求（目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能性）内容（工作（实施）计划、人员组织计划、设备采购计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划）项目的监督与控制项目的监督控制：内容（进度监督、工作量和成本监督、监督工作产品与任务的属性、监督提供并使用的资源、监督项目成员的知识与技能、项目风险监督）方式（正规和非正规控制、预防控制和更正性控制、预先 过程 事后控制、直接控制和间接控制）整体变更控制整体变更控制：内容（整体、范围、进度、费用、合同变更控制）；目的（查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之）基线与变更申请、变更评审、变更分派、变更实施、变更验证项目收尾项目收尾：项目验收（标志结束、权责利的验收、质量的最后关口、项目转移）验收步骤（提出验收申请，制定验收计划;成立验收委员会，进行验收设计和配置审计；进行验收评审；形成验收报告；移交产品）项目后评价（后评价是一个学习的过程、后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段、后评价主要是为投资决策服务的；项目背景、项目实施过程评价、效果评价、结论和经验教训）2.6项目范围管理范围计划编制范围计划的编制：依据（事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划等）工具和技术（专家判断、样板、表格、标准）内容（如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书；如何进行更加详细的项目范围说明书编制工作分解结构，如何核准和维持编制的工作分解结构；如何核实和验收项目所完成的可交付成果；如何进行变更请求的批准）范围定义范围定义：范围边界；产品范围和项目范围；主要可交付成果；范围说明书工作分解结构（WBS）的创建工作分解结构：作用（明确项目范围，明确努力方向；定义了项目的边界；规定的人员的权责；提高单个单元估算的准确性；确定了项目进度和控制的基准；将工作和财务帐目联系；确定了工作内容和顺序；估算了费用；防止需求蔓延）分解原则（功能或者技术原则；组织结构；系统或者子系统；工作分解结构必须是面向可交付成果的；必须符合项目的范围；她的底层应该支持计划和控制；需要责任到人；并非一成不变）范围确认范围确认：可交付成果是否是确实的、可核实的；每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；是否有明确的质量标准；神话和承诺是否有清晰的表达；项目范围是否覆盖了需要完成的产品或者服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；项目范围的风险是否太高范围控制范围控制：范围变更请求；范围变更的分析；实现范围变更2.7 项目进度管理活动定义活动定义的输入： 1工作分解结构 2项目范围说明书 3组织的过程资产活动定义的工具和技术： 1分解， 2模板 3详细层次 4专家判断活动定义的输出： 1.项目活动清单， 2活动清单属性 3工作分解结构和字典(更新) 4里程碑清单活动排序活动排序的输入： (1)活动清单，即在活动定义过程中所得到的结果。 (2)活动清单属性。 (3)项目范围说明书。 (4)里程碑清单。活动排序的工具和技术： 1前导图法(Precedence Diagramming Method, PDM) 2箭线图法(Arrow Diagramming Method, ADM ) 3.进度计划网络模板 4确定依赖关系活动排序的输出： 1项目计划网络图 2活动清单更新 3.项目管理计划和项目范围说明(更新) 活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源(人力，设备，原料)和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。活动资源估算的输入： 1活动清单和详细的支持依据 2组织的过程资产 3.资源可用性活动资源估算的工具和技术： 1.专家判断法 2替换方案确定 3.公开的估算数据 4估算软件 5.自下而上的估算活动资源估算的输出： 1活动资源需求 2.资源需求的详细依据 3更新过的活动清单活动历时估算活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。活动历时估算的输入： 1活动清单 2活动清单属性 3项目范围说明书 4.项目成本估算 5活动资源需求 6.资源可用性 7组织的过程资产 8风险记录活动历时估算的工具和技术： 1专家判断 2.类比估算法 3.基于定额的历时 4.历时的三点估算（最大、最小，以及最可能时间） 5.预留时间 6.最大活动历时活动历时估算的输出： 1活动历时估算结果 2活动清单(更新) 3活动清单属性(更新) 进度计划的制定制定进度计划的输入： (1)项目范围说明书， (2)项目进度网络图。 (3)活动历时估算。 (4)活动资源要求。 (5)资源可用性， (6)风险记录， (7)活动清单属性。 (8)资源日历， (9)约束条件， 制定进度计划的工具和技术： 1关键路径法(Critical Path Method，CPM) 2进度压缩 3仿真 4资源平衡 5.关键链 6项目管理软件 7编码结构 8.所采用的日历 9超前和滞后 10计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT) 制定进度计划的输出： 1项目进度计划 2.进度计划的详细依据 3进度管理计划(更新) 4.资源需求(更新)进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的内容包括：确定当前进度的状况；对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。具体而言，进度控制的步骤如下： ·分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施 ·确定应采取哪种具体纠正措施 ·修改计划，将纠正措施列入计划 ·重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可用以下一些方法缩短活动的工期： ·投入更多的资源以加速活动进程 ·指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作 ·减小活动范围或降低活动要求·通过改进方法或技术提高生产效率进度控制的输入： 1项目进度计划 2绩效报告 3已批准的变更需求 4进度管理计划进度控制的工具和技术： 1进展报告 2.进度变更控制系统 3绩效测量 4.项目管理软件 5偏差分析 6计划比较甘特图进度控制的输出： 1进度计划(更新) 2变更需求 3.建议的纠正措施 4取得的教训挣值法：计划工作量的预算费用（BCWS Budgeted Cost for work Scheduled）BCWS计划工作量×预算定额已完成工作量的实际费用（ACWP Actual Cost for Work Performed）已完工作量的预算成本（BCWP Budgeted Cost for work Performed）即挣值（Earned Value）BCWP已完成工作量×预算定额进度偏差SV（Schedule Variance）SVBCWP-BCWS>0进度提前 <0进度延误费用偏差CV（Cost Variance）CV=BCWP-ACWP<0费用延迟 >0费用节余费用执行指标CPI（Cost Performed Index）BCWP/ACWP进度执行指标SPI（Schedul Performed Index）BCWP/BCWS项目进度控制措施：项目计划评审；项目实施保证措施（进度计划的贯彻、调度工作、抓关键活动的进度、保证资源的及时供应、加强组织管理工作、加强进度控制工作）项目进度动态检测（日常观测、定期观测、项目进展报告）项目进度的更新：分析进度偏差的影响；项目进度计划的调整（关键活动的调整、非关键活动的调整、增减工作项目、资源调整）2.8项目成本管理项目成本管理的原理和术语成本估算编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。成本预算将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线。成本控制控制项目预算的变更。成本失控的情况通常是由下列原因造成的： ·成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。 ·许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行。 ·思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。项目成本估算成本估算的输入： 1项目章程 2项目范围说明书 3项目管理计划 4工作分解结构(WBS和WBS词典 5进度管理计划 6员工管理计划 7风险事件 8环境和组织因素 9组织过程资产成本估算的工具和技术： 1.类比估算法 2资源单价法 3自下而上的成本估算 4.利用计算机工具 5其他的估算方法 6.意外事件的估算 7.质量成本成本估算的输出： 1项目成本估算结果 2.相关支持性细节文件和结果项目成本预算项目成本预算有三大作用： ·项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源。 ·项目成本预算同时也是一种控制机制。 ·项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。项目的失败。成本预算的输入： 1项目成本估算 2工作分解结构 3.项目进度计划 4项目章程5.项目管理计划无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算，都必须要经过以下几个步骤： (1)分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加和时，结果不能超过项目的总预算成本。 (2)将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。 (3)确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本(截止到该时间点的每期预算成本额的加和)，制定出项目成本预算计划。成本预算的工具和技术： 1成本总计 2管理储备 3参数模型成本预算的输出： 1成本基准计划 2.项目资金需求 3，项目管理计划(更新)项目成本的控制项目成本控制工作的主要内容包括： ·识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。 ·以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作。 ·对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当地调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确地记录在成本基准计划中。 ·将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。 ·防止不正确的、不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算。 ·在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。成本控制的输入： 1成本绩效报告 2批准的变更申请 3.成本基准计划 4项目资金需求成本控制的工具和技术 1成本变更控制系统 2.绩效测量 ·挣值管理 挣值管理(Earned Value Management)是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行。 挣值涉及计算每个活动的4个关键值： ·计划值(PV)(Planned Value)，是计划在规定时间点之前在活动上花费的获得成本估算部分的总价值。·实际成本(AC)(Actual Cost)，是在规定时间内，完成活动内工作发生的成本总额。·挣值(EV)(Earned Value)，是实际完成工作的预算价值。该值描述的是根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。 ·剩余工作的成本估算(ETC) (Estimate to Completion)完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。 成本偏差CV(Cost Variance)(CV=EV-AC)。CV>0 1表明项目实施处于成本节省状态；CV<0 1表明项目处于成本超支状态。 进度偏差SV (Schedule Variance)(SV=EV-PV)。SV>0表明项目实施超过计划进度；SV<0 1表明项目实施落后于计划进度。 成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)(CPI=EV/AC)。CPI> 1.0表示成本节余，实际成本少于计划成本，资金使用效率较高；CPI< 1.0表示成本超支，实际成本多于计划成本，资金使用效率较低。 进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)(S PI=EV/PV)。SPI> 1.0表示进度超前，进度效率高；SPI< 1.0表示进度滞后，进度效率低。 3项目绩效评估 4计算机工具 5偏差管理成本控制的输出： 1.项目管理计划更新 2.建议的纠正措施 3完工估算 4.变更需求 5组织过程资产(更新) 成本控制过程的经验、教训，设置的模板、流程的改进，均属于组织过程资产。1种：比率相同 EAC （ACWP/BCWP）*BAC2种：后面不受影响 EAC ACWP （BAC BCWP）3种：重新预算EAC ACWP 重新进行的成本预算2.9项目质量管理项目质量计划编制质量计划编制的输入： (1)项目章程。 (2)项目管理计划。 (3)项目范围说明书。 (4)组织过程资产。 (5)环境和组织因素。质量计划编制的工具和技术： 1成本效益分析 2基准分析 3实验设计 4质量成本质量计划编制的输出： 1.质量管理计划 2质量度量指标 3质量检查单 4过程改进计划 5.项目管理计划(更新)项目质量保证执行质量保证的输入： 1质量管理计划 2.质量度量标准 3过程改进计划 4工作绩效信息 5变更请求 6质量控制测量执行质量保证的工具和技术： 1质量计划工具和技术 2质量审计 3过程分析 4质量控制工具和技术 5.基准分析执行质量保证的输出： 1请求的变更 2建议的纠正措施 3组织过程资产（更新） 4项目管理计划（更新）戴明理论：持续改经；PDCA；严格把关；预防胜于检验全面质量管理：以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；以事实为基础进行决策；与供方互利的关系质量管理与项目管理（顾客满意度；预防胜于检查；管理层的责任；各阶段内的过程）项目质量管理：质量计划编制（明确将采用的质量标准；明确质量目标）；项目质量保证（内部质量保证；外部质量保证）；项目质量控制（预防与检查；属性抽样与变量抽样；特殊原因与随机原因；允差和控制范围）质量的控制执行质量控制的输入： 1质量管理计划 2.质量度量标准 3质量检查表 4.组织过程资产 5工作绩效信息 6.已批准的变更请求 7产品、服务和结果质量控制的工具和技术： 1检查 2控制图 3帕累托(Pareto )图（80/20定律） 4统计抽样 5.流程图 6趋势分析幸足 7.缺陷修复审查 8其他工具介绍执行质量控制的输出： 1建议的纠正措施2建议的预防措施 3.请求的变更 4建议的缺陷修复 5已确认的缺陷修复 6.项目管理计划(更新) 7质量控制度量 8组织过程资产(更新) 2.10项目人力资源管理人力资源计划编制编制人力资源计划：明确项目的最终需求；定义工作如何完成；将工作分解成可以管理的任务元素；分配工作的职责人力资源计划编制的输入： 1.活动资源估计 2.环境和组织因素 3项目管理计划人力资源计划编制的工具和技术： 1组织结构图和职位描述 2人力资源模板 3人际网络 4组织理论人力资源计划编制的输出： 1角色和职责 2项目的组织结构图 3人员配备管理计划项目团队组建组建项目团队的输入： 1角色和职责 2项目的组织结构图 3人员配备管理计划 4.环境的和组织因素 5组织过程资产组建项目团队的工具和技术： 1事先分派 2谈判 3采购 4.虚拟团队组建项目团队的输出： 1项目人员分配 2资源日历 3人员配备管理计划(已更新) 4资源可用性项目团队建设项目团队建设着力去满足下面两个目标：·提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。·提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。优秀团队的建设并非一蹦而就，要经历几个阶段。第一个阶段称为形成期(Forming)，第二个阶段称为震荡期(Storming)，第三个阶段称为正规期(Norming)，第四个阶段称为表现期(Performing)项目团队建设的关键： 1激励理论 2.影响和能力 3提高有效性项目团队建设的过程和方法：第一，是团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；第二，团队的组织结构清晰，岗位明确；第三，有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；第四，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；第五，组织纪律性，这点往往容易被忽略。违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此“以人为本”绝不是“以个人为本”；第六，相互信任，善于总结和学习。项目团队建设的输入： 1项目人员分配 2.人员配备管理计划项目团队建设的工具和技术： 1一般管理技能 2培训 3.团队建设活动 4基本原则 5同地办公(集中) 6.认可和奖励项目团队建设的输出： 团队绩效评估信息系统项目团队的建设与发展的若干建议： ·对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的。 ·自我激励、自我控制的能力。 ·解决问题而不是责备人。 ·召开经常性的、有效的会议。 ·把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的项目干系人更好地相互了解，使项目建设活动变得有趣而又不是强制性的。 ·教育培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助、认识并提供培训以帮助个人和项目团队成为一个更有效的整体。 ·认可个人和团队的成绩。 ·尽早地进行项目团队的建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设。项目团队管理管理项目团队的输入： 1项目人员分配 2角色和职责 3项目的组织结构图 4人员配备管理计划 5绩效报告 6.团队绩效评估 7组织过程资产管理项目团队的工具和技巧： 1观察和对话 2.项目绩效评估 3冲突管理 4问题日志管理项目团队的输出： 1人员配备管理计划(已更新) 2变更请求 3组织过程资产(更新) 2.11项目沟通管理沟通原理沟通的重要性：用户和开发商之间（需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程）、团队和管理层之间（调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程）、开发团队内部（项目计划、技术方案的制定和变更）、开发商和供货商之间（采购沟通、供货和验收过程）、开发商和分包商之间（任务外包、提交和验收过程等）沟通模型：发送者、编码、传播媒介、解码、接收者、反馈、噪声有效沟通沟通渠道：CCN（N1）/2沟通类型：正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通和平行沟通；单向沟通与双向沟通；书面沟通和口头沟通；言语沟通和肢体语言项目经理在沟通的作用：项目经理90时间花在沟通商；项目经理必须与人沟通（高级管理者、项目组成员、竞争资源的项目团队、客户）；项目经理在沟通中的中心角色（主持协调者、协调者、领导、调解人、谈判者、聆听者、解释者）保证沟通顺畅：有效的沟通者、发布者、避免沟通阻断器、紧密矩阵式沟通、指挥室、有效的会议项目沟通管理：沟通计划编制；信息分发；绩效报告；项目干系人管理项目沟通的几个原则： 1.沟通内外有别 2非正式的沟通有利于关系的融洽 3采用对方能接受的沟通风格 4.沟通的升级原则 5扫清沟通的障碍在了解到自己和团队成员的沟通风格后，可以采取以下的沟通步骤。： ·积极倾听 ·同理心 ·谨慎探询真相高效会议方案： ·事先制定一个例会制度。 ·放弃可开可不开的会议。 ·明确会议的目的和期望结果。 ·发布会议通知。 ·在会议之前将会议资料发到参会人员。 ·可以借助视频设备。 ·明确会议规则 ·会议后要总结，提炼结论 ·会议要有纪要。 ·做好会议的后勤保障。系统集成企业如何在需求分析阶段进行更好的沟通呢？： ·首先，系统集成企业应该了解即将做的项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。 ·其次，了解项目本身的需求信息。 ·再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议。 ·最后，确定项目需求。沟通计划编制沟通管理计划：描述信息收集和文件归档的结构；描述什么信息、什么时候发送给谁、如何发送，以及发送结构；重要项目信息的格式、内容、细节水平；用于创建信息的日程表；获得信息的访问方法；更新项目沟通管理计划的方法；项目干系人的需求和预期分析；会议指导/电子邮件指导等沟通计划编制的输入： 1组织过程资产 2项目章程 3.项目管理计划 4.项目范围说明书沟通计划编制的工具和技术： 1项目干系人分析 2沟通需求分析 3沟通技术沟通计划编制的输出： 沟通管理计划信息分发信息分发：技术的使用；正式和非正式方式的选择；充分考虑沟通的复杂性信息分发的输入： 工作绩效信息： 沟通管理计划：信息分发的工具和技术： 1沟通技术 ·书面和口头，听和说 ·内部的(项目内)和外部的(与客户、媒体、公众等) ·正式的(报告、摘要)和非正式的(备忘录、专题谈话等)纵向的(组织上下)和横向的(与同级) 2信息收集和检索系统 3信息分发方法 4取得的经验教训信息分发的输出： 1更新的项目管理计划 2组织过程资产绩效报告绩效报告：状态报告；进展报告；项目预测绩效报告的输入： 1工作绩效信息 2项目管理计划 3预测 4.已批准的变更请求 5可交付物绩效报告的工具和技术： 1信息表示工具 2绩效信息收集和编辑 3状态评审会议绩效报告的输出： 1绩效报告 2预测 3需求变更 4.更新的项目管理计划 5建议的纠正措施 6组织过程资产项目干系人管理项目干系人管理的输入： 1项目管理计划 2沟通管理计划 3组织过程资产项目干系人管理的工具和技术： 1沟通方法 2.问题日志项目干系人管理的输出： 1问题解决 2更新的项目沟通管理计划 3组织过程资产2.12项目风险管理风险的定义与风险承受度风险：问题或者机会；风险类型；风险发生概率；风险影响；风险状态（开放、发生、避免）；风险发生标志；风险消除标志；风险防范策略；风险应对策略；风险责任人风险管理：制订风险计划；识别风险；定性的分析风险；定量的分析风险；制定风险的应对策略；风险跟踪与监控人们常常提到风险，但不是每个人都认真地思考过风险的含义。从事项目管理的人，必须弄清楚什么是风险。项目风险：第一，风险同人们有目的的活动有关。第二，风险同将来的活动和事件有关。第三，如果活动或项目的后果不理想，甚至是失败，人们总是要想：能否改变以往的行为方式或路线，把以后的活动或项目做好？另外，当客观环境，或者人们的思想、方针或行动路线发生变化时，活动或项目的结果也会发生变化。风险的属性： 1风险事件的随机性 2风险的相对性 3风险的可变性风险的分类： 1按风险后果划分 ·纯粹风险 ·投机风险 2按风险来源划分 ·自然风险 ·人为风险 3按风险是否可管理划分 可管理的风险 不可管理的风险 4按风险影响范围划分 风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险。 5.按风险后果的承担者划分 项目风险，若按其后果的承担者来划分有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等 6按风险的可预测性划分 按这种方法，风险可以分为已