第九章、农业科技项目的实施与管理(共7页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第九章、农业科技项目的实施与管理（4学时总32）项目计划的确认，当前还没有完全被科技人员所认识、所理解。有些研究人员写了计划书，打了申请报告，满以为已正式列入计划；有些老专家向行政领导作了口头或书面报告，行政领导点头允诺，老专家误认为计划已被批准；他们都坐等科研经费的到来，结果“一场空”。为什么？因为项目计划没有被确认。也就是说，项目计划没有正式认定，还不具备法定的性质。确认，就是通过规定的方法，给予确切的肯定。不懂得这种管理形式常常功亏一篑。与农业科技有关的计划类别大致有4大类；基础性研究计划科学基金类；应用性研究计划科技攻关类；科技开发与推广计划新产品研制与成果推广类；软科学研究计划。每一类项目计划的确认方式不尽相同，如应用开发类研究项目计划往往通过签订项目合同来确认，基础性研究项目计划则常通过编制计划任务书来确定，而横向项目等采用合同形式或通过任务书来确决。一、农业科技项目的确认1应用与开发研究项目的确认应用与开发研究计划的确认大多以有关单位间签订项目合同来实现。这种合同是一类科技项目合同，也是一个科技项目执行计划合同。合同一经责任各方签字即为生效，这类研究项目的计划也随之确定。签订合同的基本程序： 就目前而言，国家关于农业科技攻关项目的设置一般按照课题专题子专题来设置。攻关项目合同签订的基本程序严格来说应该是：课题主持单位与任务下达部门签订合同；专题主持单位与课题主持部门签订合同；子专题承担单位与专题主持单位签订合同。合同的基本内容：研究与开发的主要内容及主要技术关键、考核目标、年度计划、国际调研及合作研究计划、所需经费概算及偿还计划、分年度经费预算、参加人员一览表、合同签约各方、共同条款。2基础性研究项目的确认当项目承担者根据申请项目批准通知书将修改的研究计划上报给项目主管部门，并经核准之后，基础性研究项目的计划也就随之确定了。周密、合理地编制计划任务书，是基础性研究计划确认的重要一步。计划任务书的基本内容包括：对原申请书所作的修改说明、拟解决的关键问题、年度计划、预期成果、经费开支预算等几个方面。3其他类研究项目的确认其他类研究项目主要包括自选项目、横向项目、开发项目，这类项目计划的确定有其特殊性，可采取签署批准通知书、委托合同、协议等形式予以确认。自选项目研究计划的确定 目前许多单位通过各种渠道筹集资金，设立了称谓繁多的基金，如院（校）长基金、青年基金等，用于支持单位科技人员自由选题（或称自选项目），特别是支持青年科技工作者的研究工作。横向项目研究计划的确定 横向项目是指科技工作者与企业、事业、公司或其他单位之间通过相互之间的联系，承担或承接其指定内容的研究任务，获得一定的经费，因而在项目计划的确定中有其特殊性。随着社会主义市场经济建设的发展，特别是“两个面向”的深入实施，越来越多的科技工作者更多地走与市场相结合的道路，面向经济建设主战场选择研究课题，在各个单位，这一类研究项目正逐步增加。开发项目研究计划的确定 开发项目是一类非常复杂的项目，就其本身来说，事实上是研究成果的综合运用或进一步开发。这一类项目的计划与纵向项目比较，更具特殊性，更加复杂，它既涉及到开发过程中人、财、物的计划与管理，还涉及到产品的策划、生产、营销等，甚至还有科技成果的二次开发。这些计划的确定也不外乎采取合同和任务书的形式，只是其中条款有所不同而已。二、农业科技项目的实施1农业科技项目的组织农业科技项目计划实施的组织从目前来看，主要有两种形式，一是跨单位的项目组织；二是同一单位的项目组织。（1）跨单位项目的组织：几个优势互补的单位组织在一起，共同承担某一计划项目的研究任务，这种跨单位的项目组织形式，随着竞争的日益激烈，在今后将会越来越多。申请过程中的组织与协调工作。多数情况下跨单位申请项目的形成有两种情况，一是与项目研究内容相关，来自不同单位的科技工作者，通过平时的接触和了解，相互之间有合作申请的意向，经由某一位公推学术水平相对较高、研究基础和条件较好的专家出面组织共同申请。二是经由单位科技管理部门出面组织各有关专家，根据招标项目提出的研究内容，发挥各自的长处共同申请。主持人与主持单位的确定。项目的主持多数是由在项目研究中承担主要研究任务的单位担任。作为主持单位的科研管理部门要承担绝大部分的科研业务管理、协调、组织工作，负责传达项目主管部门的有关指示，汇总编制项目年度研究计划，组织检查、督促计划执行情况，汇总编写年度工作进展，转拨研究经费，组织项目的总结、验收、鉴定等工作，及时向项目主管部门反映参加单位提出的合理化意见，做到上情即时下达、下情按时上报。项目组成员的确定。在确定项目组成员时，一定要注意成员的知识结构，具备有研究专长的与项目相关的各专业的人员，并做到老中青结合。任务分工与经费分配。任务的分工，除要考虑整个项目内容的多少外，更为主要考虑的是各参加单位各自的优势所在，充分做到优势互补，相互之间紧密衔接，如某个单位负责种质创新，创造出来的材料交由负责种质鉴定的单位进行鉴定，鉴定确认之后交由负责转育单位进行转育。工作一环套一环，各自之间既有分工，又有协作，并充分发挥各自的长处。经费分配一般来说是随任务而定，除留有一定的管理费和必要的机动费之外，所有其余的经费应一并分配到各子项目单位。具体分配办法，应由项目学术领导小组讨论决定，并由主持单位通报各参加方的科技管理部门和项目任务下达的部门。管理费用于项目所必须的研究进展与学术交流、项目行政办公开支等，机动费用于项目临时性急需或子项目经费追加等方面。机动费的开支须经项目学术领导小组讨论。知识产权的分享。跨单位项目的知识产权涉及到几种情况，一是发表论文或出版专著的署名问题；二是鉴定成果的排名问题；三是技术、成果转让或开发的投资与利益分配问题。论文或专著的署名，必须坚持著作权法，所有参加研究的各方都可以单独发表或出版自己研究工作的论文或专著，论文的排名根据实际工作贡献大小先后排名，引用他人的实验数据，须经他人同意并加说明。在论文发表或专著出版时，一定要在适当的位置（论文在第一页的脚注，专著在扉页）标注受哪类计划资助，特别是基础性研究计划项目，如各类基金等。成果鉴定的问题，根据国家颁布的科学技术成果鉴定办法和科技成果鉴定规程（试行）的有关规定，只有“列入国家和省、自治区、直辖市及国务院有关部门科技计划内的应用技术成果，以及少数计划外的重大应用技术成果”才能组织鉴定。国家科技计划包括国家科技部、基金委等管理的国家重大科技计划，如国家科技支撑计划、“863”等。国家科技支撑计划只对专题取得的成果组织鉴定，“863”计划只对重大技术项目和课题取得的成果组织鉴定。一般来说不对子专题或更小一级的专题组织鉴定。因而就绝大多数跨单位共同承担的项目来说，如果要进行鉴定的话只能以专题为单位。而一个专题的研究任务又往往由若干个单位共同完成，在成果鉴定时就涉及到成果完成单位和个人的排名问题。理论上，成果的排名应该按照个人在项目研究中实际贡献的大小来排定，但在实际工作中往往难以做到，因此引起各种各样矛盾。如何正确对待和处理成果中个人的排名问题？作为项目的每一位参加者，首先必须明确，署名与否与署名先后首先意味着责任以及责任的大小，因此只有真正参与研究工作，并能对研究结果负责的人才有资格署名。其次，对于具体的个人而言，既要客观公正地看待自己在项目研究中所作的实际工作，又要从整体出发，从长远着想，要看到整体的成绩，要想到今后大家更进一步的合作。就课题组而言，充分发挥项目学术领导小组的作用，对于涉及到全局的项目成果，可由项目学术领导小组来具体商定成果的单位和个人排名顺序。（2）同一单位项目的组织 同一个单位项目实施的组织也有两种情况。一是课题组负责制；二是主持人负责制。课题组负责制。课题组负责制是某一共同研究方向，若干个研究者经由一个公认的权威人士作为负责人，出面组成一个课题组，安排或共同商讨项目的研究内容，设计项目的申请计划，并付诸实施。这种负责制的特点是课题组作为一个整体，每一个成员对项目研究所采取的技术路线、实验方案等有充分的表述权利，提出自己不同的见解，有权使用项目经费。而课题申请人只是根据申请的需要，推选或甲、或乙、或丙、或丁，甚至于甲乙丙丁从不同的角度同时申请，以获取更多的经费资助。经费统一管理，统一使用。研究者个人在大的方向下，开展不同角度的研究，形成一个由若干个课题组成的课题群、这种负责制下的研究集体，不会因为暂时的项目完成而解散。如水稻遗传改良课题组，有研究稻种资源，有研究水稻分子生物学，有研究遗传表达，有研究育种方法，每一个方面都可以单独申请课题。主持人负责制。主持人负责制是某一研究者个人为申请和完成某一研究项目，而邀请其他合作者参加，组成一个研究小组。这种负责制的特点是，对于项目研究的具体设想如研究内容、技术路线、实验方案主要出自主持者个人，其他参与者很少提出自己的看法，在某种协议下完成主持人交付的部分研究任务。这种研究小组是一种暂时性的科研结合体，一旦某一研究项目结束即告解散。这类组织有其优点，即灵活多变，成效快，但也有弱点，很难形成大气候，研究工作难以持久深入。2农业科技项目的实施要点（1）制定年度实施方案制定年度实施方案的原则：年度实施方案一定要具体可行，目标明确，具有可考核性，并留有一定的余地，保持一定的弹性。实施方案的基本内容：总述、研究月进度安排、试验设计、课题组成员任务分工、实验条件建设、经费开支预算。（2）年度计划的实施按照年度实施方案，组织课题组全体人员，根据任务分工，开展课题研究工作，完成年度计划任务。在实施过程中一定注意计划实施的目的性，加强成员之间工作的协调和交流。某一实验阶段完成后，进行研究工作总结，一年计划完成后，组织课题组成员做好年度工作总结。既保证本年度研究计划完成的质量，又为下一年的研究做好准备。年度计划总结的内容，一般包括：研究进展和主要结果、计划调整与变动情况、经费使用情况和下年度经费开支安排、存在的主要问题建议和其他需要说明的问题、承担单位科研管理部门意见。（3）实施过程中的学术交流项目实施过程中的学术交流一般有两种方式，一是参加国际、国内学术研讨会；二是课题组内研究进展的交流与研讨。三、农业科技项目实施的管理科技项目计划实施的管理可能有多个层次，但主要是课题组的管理和单位科技管理部门的管理。无论是哪一级的管理，就其过程而言都是大同小异。（1）项目计划实施的组织与协调 课题负责人（或主持人）和单位科技管理部门在项目计划实施过程中负有组织与协调的责任。其工作的性质，一个是点上的具体工作，一个是面上的整体的具体工作，二者都重要。课题负责人（或主持人）主要负责课题组的组织与协调工作，组织课题组的全体成员实施项目研究计划，协调成员间的研究进度与工作的衔接，保证研究条件的落实。单位科技管理部门一般来说对于整个单位承担的所有项目，都承担着具体的管理工作，他所组织与协调的范围大多是课题组与课题组之间，有时甚至要代表课题上一级主管部门行使某些管理权限，如代替项目主持部门进行项目研究进度的检查、考核、验收、鉴定等。很多情况下，还涉及到实验室的使用、试验田的安排、研究人员的落实、仪器设备的供应等课题组之间无法自行解决的管理工作。作为科技管理部门来说，组织与协调的基本原则必须坚持有利于各方研究的顺利进行，有利于充分发挥仪器设备的使用效率，合理配置研究所需的人、财、物，充分调动各方面的积极性。（2）年度计划执行检查 在年度计划实施过程中，要组织项目计划执行情况的年度检查，目前也有几种方式，一是课题组自检；二是单位科技管理部门组织进行集中检查；三是课题任务下达部门组织的专题检查。主要目的是检查计划任务完成具体情况，检查主要以计划任务书与合同为依据。检查时间可以是半年一检，也可以是一年一检，视具体情况而定。课题组自检，主要在课题组内部进行，由课题组负责人或主持人组织进行，检查一年来项目成员分工的任务完成情况和存在的具体问题，为制定下一年实施计划做准备。单位科技管理部门，也可以采取集中检查的方法，可将研究领域相近、内容互补性强的课题，如与水稻相关的所有项目，可能有研究育种的、研究栽培的、研究资源的、研究生物技术的，将这些课题组织在一起，检查、汇报各自研究的具体进展以及计划完成的具体情况，不但可以督促项目的完成，更重要的是起到一种相互间的交流作用。课题任务下达部门组织的检查，就应用类研究而言，目前进行较多、易于操作的是以专题为单位开展。每当一年的计划完成之后，或年底或来年初，专题主持部门要组织专题内所有子专题参加单位集中在一起，进行汇报、检查。各参加单位往往被要求准备相应的文字材料，或实验现场供检查或现场参观用。对于基础性研究项目如国家自然科学基金重点、重大项目的年度检查，往往由项目主管部门如国家基金委员会出面组织，指定一个专家检查小组，单位科技管理部门配合，在听取项目执行者汇报或现场验收的基础上，由专家小组给出具体的评价意见。在实际工作中，这三种形式的检查往往是分不开的，很多时候是结合进行的，特别是课题组和单位科技管理部门组织的检查工作，大多是为任务下达部门检查作准备的。当然，检查一定要讲实效，切忌搞形式主义。（3）中期评估 中期评估是项目实施一段时间之后，特别是一些计划周期较长的科技项目或课题、专题，在实施过程的中期（如五年计划的第三年）对其执行情况进行一次较为全面的总结检查与评估。它是计划实施管理的重要内容，对保证计划任务的完成和课题调整有重要作用。中期评估是在“八五”期间才开始的，在国家科技攻关计划实施过程中，对五大作物育种攻关采取了“前启动，后补助”的管理办法，为了准确地确定后期补助的单位，一般结合中期评估来进行。从现在的情况来看，越来越多的部门倾向于此种管理办法。中期评估的依据是中期检查、总结。评估要求以课题为单元，在检查、总结的基础上，按项目分组组成评估专家组，对该项目所属课题前半段的计划执行情况进行全面或部分地评估，并提出评估及调整意见。中期总结和评估以课题科研协议或合同为依据，主要包括：计划执行情况，科研进度与成果（质量、数量），存在问题与原因，调整意见与后一段计划安排，等等。聘请中期评估专家除遵循一般原则外，专家组成一定要保证原项目论证专家组成员不能低于50%。专家依据课题组提交的中期自评报告及有关材料（成果、论文、目录等）和课题科研协议合同，并按照统一的评估指标体系进行评估外，还应回答课题的总结评估报告中提出的问题，并明确调整的意见和理由。（4）验收和总结语 作为一个整体而言，验收和总结是科研计划管理的一个重要组成部分，其中包括结题、验收、鉴定、申请奖励等，本书另有专章论述。管理工作还包括经费管理、知识产权保护、档案管理等，也都将在其他章节讨论，这里不再重复。专心-专注-专业