采购与战术运营2011复习资料(共15页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上采购与战术运营（2011年学习资料）第一章 采购战术与采购运营基础（采购：满足内部和外部的需求）一、 外包定义：把一些与企业核心业务关联不大的业务外包给别的专业公司来经营。特点：1.评审外包的可行性。评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签订的合同条款、产品的市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。 2.合同制造商的评估。合同制造商是外包的载体，对合同制造商的评估是外包管理中最关键的一环节。 3.跟进管理。选定合同制造商以后，需要在外包过程中密切跟进。外包是一种灵活的经营模式，在外包过程中，应将合同制造商看作是与客户同等重要的合作伙伴。应尽可能多地在管理和技术上予以支持，以建立长期、稳定和信任的伙伴关系，从而共同进步、共同受益。二、 采购运营遵循的原则（价、质、量、地、时）1、 适价 价格永远是采购活动中关注的焦点，现在的企业老板们最关系的一点就是采购部门能够节省多少采购资金，所以作为采购人员不得不把相当多是时间与精力放在与供应商“砍价”上。 多渠道获得报价。与现有某些供应商可能合作已达数年之久，但其报价未必优惠。 比价。由于供应商的报价单中包含的条件往往不同，所以采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后再进行比较，只有这样才能得到真实可信的比较结果。 议价。随着进一步的深入沟通，不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且还可以进一步“砍价”，供应商第一次报价往往含有“水分”。 定价。经过上述三个环节后，双方均能够接受的价格便可以作为日后的正式采购价，一般需要保持23个供应商的报价。2、 适质 不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争中根本无法立足，一名优秀的采购人员不但要做一名精明的商人，还要在一定程度上扮演着品质管理人员的角色。来料不良的后果：管理费用增加，检验费用增加，返工产品增多降低生产效率、生产计划推迟完成，延迟交货，降低客户信任度、客户流失，企业蒙受损失。3、 适时 已经安排好的生产计划，若原材料未能如期到达则往往会引起企业内部混乱，即会导致停工待料，产品不能计划出货，可能会引起客户强烈不满。4、 适量 批量采购虽然有可能获得数量折扣，但往往会积压采购资金；而采购太少又不能满足生产需要，所以一般按照经济订购量采购。5、 适地 企业往往容易与距离较近的供应商合作中取得主动权，企业选择试点供应商时也必须选择近距离供应商来实施。三、 采购方式（招标采购和非招标采购）1、 公开招标定义：公开招标也叫竞争性招标，又可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。公开招标是由招标单位通过报刊、互联网等宣传工具进行招标公示，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定时间内向招标单位提交规定的证明文件由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。优点：公平 价格合理 改进品质 减少徇私舞弊 了解来源缺点：采购费用较高 手续繁琐 可能产生串通投标 可能造成抢标 衍生问题2、 邀请投标 也称有限竞争性招标，又可分为国际有限竞争性招标和国内有限竞争性招标。优点：节省时间和费用 比较公平 减少徇私舞弊缺点：可能串通投标 可能造成抢标 规格不一四、 采购模式（集中式沃尔玛、分散式家乐福、混合式）1、 集中化采购模式是指整个公司所有的或几乎所有的采购活动在某一处统一处理。优点：所购物料比较容易达到标准化 减少管理上重复设置，获得规模优势 有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展适用：产销规模大、采购量大的企业 各部门及工厂集中于一个区域，采购工作不必因地制宜的企业 虽然有数个生产机构，但产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的企业2、 分散化采购是指将采购工作分散到各需要部门分别处理。优点：对利润中心直接负责 对于内部用户有更强的顾客导向 与供应商直接沟通缺点：分散了采购能力，缺乏规模经济3、 混合采购模式，又称分散集中化采购模式，是指有些采购活动在企业总部进行，同时主要的动作部门或工厂也进行采购。五、 采购组织内部分析风险 高瓶颈产品战略产品一般产品杠杆产品低 采购对于财务成果的影响 高采购产品组合六、 影响采购战术的主要变数战术即达成目标的主要方向和计划，战术的选用应以权变为基础，视具体情况而定。影响战术的因素（14点）：法律 经济的环境 公司的行销战术 公司的生产制度 公司的目标与政策 供应市场的结构 物料的供应情况 产品的生命循环的阶段 原料取得对公司的重要性 采购数量的大小 产品行销的风险程度 与供应商交易的风险程度 不同供应商交易的无形利益 物料本身的性质七、 采购主管迎接变局的战术1、 来自企业内部的挑战：降低成本的压力 前置时间不足的压力 提供及时的采购资讯的压力 分权采购的压力 存货责任的压力2、 来自外部环节的挑战：单一来源的挑战 小量多样生产方式的挑战 退货的挑战3、 适当的采购战术：化零为整战术 内外兼顾战术 自助人助战术 权变采购战术 财税导向战术 用人唯才战术第二章 采购部组织架构与人力资源一、 采购部组织设计的原则1、 目标可行性原则，采购部组织是实现采购目标的工具，因而必须首先确定企业的采购目标，依据不同的采购目标建立企业的采购组织。2、 合理分工原则，在采购部组织内部，应按照不同人员的能力、职责进行合理分工，以便各司其职，提高采购效率，防止出现“有事无人做”现象。3、 统一指挥原则，采购人员应该接受采购主管委派的职权和职责，并且对其上级负责。4、 管理幅度原责，管理幅度是指每位管理者直接管理下属的人员。5、 权责相符原则，有效的采购管理组织必须使权责相互制衡。有责无权，责任难以落实；有权无责，就会滥用职权。因此，应该实现责权的对等与统一。二、 采购部组织的职能（凝聚功能 协调功能 制约功能 激励功能）三、 采购人员应具备的基本素质（道德 专业知识 专业技能 心理素质 身体素质）四、 采购人员的职业生涯规划（自我分析 职业分析和选择 确定职业目标 策略选择 制订行动计划 评估反馈调整）第三章 采购申请与采购计划管理一、 采购计划与预算的影响因素（年度销售计划 年度生产计划 用料清单 物料标准成本的制定 生产效率 价格预期）二、 采购市场调查的程序、方式、技术1、 市场调查7个步骤：确定采购市场调查目的 确定调查项目和调查方 选择资料收集方式 设计调查表格 收集调查资料 分析整理 编写调查报告2、 采购市场调查的方式：询问法 面谈调查分 实验法3、 询问调查技术：自由问答法 二项选择法 多项选择法 顺序法 评定法第四章 采购订单与采购合同管理一、 采购合同定义：采购合同是指物资流通企业根据市场需要，向物资的生产企业或其他物资流通企业购买某种物资而签订的协议。二、 采购合同的内容1、 首部：名称、编号、签订日期、签订地点、买卖双方的名称2、 正文：商品名称、品质和规格、数量、单价与总价、包装及运输方法、付款方法、交货时间、交货地点、交货方式、交货单位或交货人名称、物资的验收、违约责任、不可抗力的处理、合同的附则及其他条款。3、 尾部：合同的份数、使用语言及效力、附件、合同的生效日期、双方的签字盖章。三、 采购合同签订的程序1、 合同签订前的准备工作。2、 签订采购合同的程序 要约，是指订立合同的当事人一方向另一方发出缔结合同的提议。要约的特征是：要约必须是向特定人发出的 要约必须是特定人的行为 要约必须含有可以订立合同的主要条款（如标的的名称、规格、数量、价格等，这些内容须具体、明确、肯定和真实，若内容不明确具体，相对人就难以表示肯定或否定，合同也就不能成立） 要求受约人作出答复的期限（特殊法高于普通法） 承诺，是指受要约人向要约人作出的对要约完全无异议的、接受的意思表示。承诺的特征是：承诺必须是就要约作出的同意的答复 承诺必须是受要约人作出的答复承 诺必须是在要约的有限期限内作出（承诺是允许撤销的，但是承诺的撤销必须在要约人收到承诺之前；撤销的通知必须在承诺到达之前送达最晚应与承诺同时到达）3、 合同的草签与正式签订，合同主要条款协商确定后，当事人双方可以先草签合同，待其他次要条款约定后，再正式签订合同。4、 合同的公证与鉴证 合同的公证：为了确保合同的真实性与合法性，采购合同一般应予以公正。 合同的鉴证：采购合同的鉴证是合同监督管理机关根据双方当事人的申请依法证明合同的真实性和合法性的一项制度。第五章 采购质量与数量管理一、 采购质量管理的内容1、 采购部门本身的质量管理：物料采购计划工作 物料采购的组织工作 物料采购供应的协调工作 物料采购供应的控制工作2、 供应的质量管理：评估供应商（建立有效的供应评估指标体系，分类进行评估，保持动态平衡，抓住关键问题） 建立采购认证体系（对选择的供应商进行认证，对应商提供的样品进行试制认证，对供应商提供的小批量物料进行测试认证，对供应商的批量物料进行批量认证） 做好物料的验收工作3、 建立采购质量管理保证体系二、 采购质量管理的三种方法（详细掌握每种方法）1、 调查表法，是利用统计图表进行数据收集，数据整理和粗略分析的一种工具。具体分为： 缺陷位置调查表。就是先画出物料示意图，报图画划分成若干小区域。调查时按照物料的缺陷位置在平面图的相应小区域内画句号。最后归纳成统计记号，可以得出某一缺陷比较集中在哪一个部位上的规律，为进一步调查或与供应商协商找出解决办法提供了可靠的依据。 不合格品调查表。对于供应商提供的物料，其中的不合格品需要调查其项目，以及这些项目所占比例的大小。例如，把预先设计好的表格放在验收的现场，让验收人员随时在相应栏里画上记号，填上数据，然后再进行统计，就可以及时地掌握情况。 矩阵调查表。是把造成采购质量问题的成对因素，分别排成行或列，在其交叉点上标出调查的问题。这是一种多元问题的调查法。2、 分类法，也称分层法，是一种把记录的原始表面数据按照一定标志加以分类整理，以便分析采购问题及其影响因素的方法。分类的目的是为了通过分类把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题的症结所在，以便对症下药，解决问题。质量数据分类的标志多种多样，一般按以下7种原则进行分类： 按照检验时间分，如按不同的班次、不同的日期进行分类； 按照供应商分； 按照运输方式分，如按海运、公路、航空、铁路分类； 按照进货时间分，如按不同的进货日期进行分类； 按照检验方法分，如按全检、抽检等进行分类； 按照型号分，如按不同的型号、新旧程度进行分类； 其他方法分类。3、 因果分析法，又叫鱼骨图、石川图。是可以整理出影响采购质量（果）各因素（因）之间关系的一种工具。它通过带箭头的线，将采购质量问题与原因之间的关系表示出来。三、 采购质量成本（采购预防成本 采购鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本）四、 采购质量管理保证体系1、 明确的采购质量目标、采购质量计划和采购质量标准2、 严格的采购质量责任制3、 专职的采购质量管理机构4、 采购管理业务标准化和管理流程程序化5、 高效、灵敏的采购信息反馈系统6、 供应商的质量保证活动五、 影响库存的因素1、 客户服务水平2、 订货批量3、 物流渠道中货物流转的速度4、 预测精确度5、 供应和销售的波动幅度6、 库存成本（采购成本 库存持有成本，如空间成本、资本成本、库存服务成本、库存风险成本 风险成本）7、 其他因素（需求变化 市场的预期 供应商的相关情况 产品更新 安全库存 采购提前期 商品价格）六、 库存控制的功能与原则功能：保证生产经营的正常运作需要 稳定生产经营的规模 降低供需带来的经营风险原则：经济效益原则 完整性原则第六章 采购价格及成本管理一、 降低采购成本的途径与方法1、 降低采购成本是采购部门的一项基本职责。降低采购成本应主要着眼于供应商和供应市场，而不是压缩采购人员的待遇。方法如下： 集中采购法。将各部门的需求汇总起来集中采购，是因为较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格。价格标准化后，可以取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对降低。不过集中采购或许会给人一种僵化、没有弹性的感觉，另一种较折中的方法，便是由使用量最多的单位来整合所有采购，负责主导采购议价。 价值分析法。是降低采购成本的重要方法之一。将产品简化设计便于制造、使用替代性材料。价值分析：成本价值采购成本控制A（技术创新）BCD（Fedex联邦快递）E（中国制造） 作业导向成本法。是另外一种降低成本的方法。美国惠普公司早就采用了这种方法，可以将间接成本依照某一产品上所花费的时间进行正确地配置，这有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法，可以让管理阶层清楚地了解间接成本的分配状况。 目标成本法。通过改进产品与工序设计，解决在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，如何降低设计阶段被锁定的80%左右的产品成本。其代表企业有日本丰田，与供应商结成战略合作关系。2、 途径（降低浪费）： 物流活动中的各种浪费：过量制造、加工 存货过多 产品缺陷 操作不当 工艺流程不合理 等待 搬运 主要途径： 快物流速度，扩大物流量。全部物流成本大体上划分为可变成本（运输费、包装费、保管费等）和固定成本（工资、固定资产折旧费、管理费等）两部分。 减少物资周转环节。物资在从生产领域进入到消费领域、到达消费者手中之前，需要经过许多相互区别而又相关衔接的周围环节，这销环节越多，物资的流通时间也就越长，物流成本就必然相应增加。 采用先进、合理的物流技术。是减少物流成本的根本性措施。它不仅可以不断提高物流速度，增加物流量，而且可以大大减少物流损失。例如，先进、合理的装卸、运输机械、集装箱、托盘技术的推陈出新和推广（硬技术），科学合理的半年运输路线、库存量（软技术）等都对减少物流成本具有十分重要的影响。 改善物流管理，加强经济核算。物流管理水平的高低是影响物流成本的直接因素。管理本身不直接产生效益，但它却能通过其他具体的物流部门对物流成本产生影响。在具体实施过程中，采用岗位责任制方法，加强经济核算，对原材料消耗、资金、人员、物流各个环节的支出等层层分解，实行目标管理，是行之有效的好办法。二、 ABC控制法（20/80原理）1、 由于企业的资源有限，对所有品种给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能够得到更有效的利用，应对物资进行分类。将管理的重点放在重要物资上，进行分类管理和控制。即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理。2、 区分基本法则：A类物品高值；B类物品中值；C类物品低值。 法则名称具 体 内 容控制程度A严控，最完备、准确记录 B正常控制，记录与常规关注 C最简便的控制采购记录A最准确、完整与明细的记录 B正常记录，成批更新 C简化记录优先级A高优先级，以压缩其提前期与库存 B仅关键时高优先 C最低的优先级订货过程A仔细准确订货量 B每季度或将发生时评审一次 C不需计算EOQ或订货点三、 影响采购价格的主要因素（供应商成本的高低 规格与品质 采购物品的供需关系 生产季节与采购时机 采购数量多少 交货条件 付款条件）四、 采购成本的构成（维持成本 订购成本 缺货成本 物料的订购成本）五、 影响物料价格的因素（物料成本 物料供求关系 季节性变动 经济循环 内部条件的变动 交易采购量大，价格较低；进货检验非常严格，价格应提高；付款期较长，价格也应提高）第七章 供应商的选择与开发一、 怎样选择供应商（分析市场竞争环境及企业自身规模等客观条件 明确选择供应商的目标 建立对供应商的评价标准 确定选择供应商的方法）二、 对供应商的评估考虑的因素（价格因素 质量因素 交货提前量因素 交货准时性因素 品种柔性因素 设计能力因素 特殊工艺能力因素 供应商的信誉）三、 供应商的认证内容（对供应商进行初步的调查 对供应商样品进行测试认证 对供应商进行质量管理体系的认证）四、 供应商的管理（建立供应商准入制度 建立供应商会见制度 定期评价供应商 供应商的资质管理持续经营能力、产品质量控制能力、服务能力）五、 供应商的开发1、 供应商信息的来源（15点）：国内外采购指南 国内外产品发布会 国内外新闻传播媒体（报纸、刊物、广播电台、电视、网络） 国内外产品展销会 政府组织的各类商品订货会 国内外行业会员名录、产业公报 国内外企业协会 国内外各种厂商联谊会或同业工会 国内外政府相关统计调查报告或刊物 其他（如各类出版物的厂商名录） 整体性的媒体招商广告 媒体的广告 同行市场调查 供应商介绍 供应商自行找上门2、 采购招商：印发“超市招商手册” 刊登报纸广告 联系主要商品的供应商，以“邮寄”或“传真”方式发送邀请函 举办至少两场“大型采购（招商）说明会”，每场参加5001000人，A类、B类、C类供应商均可参加 “说明会”的内容如下：超市背景说明；超市的发展、潜力与前景；超市的连锁优势；超市的企业文化；城市的作业系统；供应商应注意与配合的事项；供应商的业务机会及优势；超市对供应商的期望。3、 供应商关系的开发，是指与供应商建立合作伙伴关系，把供应商纳入超市的供应链管理中来。第八章 采购风险管理与绩效评估一、 企业采购风险是指在采购过程中因采购人员工作失误、采购单位管理失控、供应商进行商业欺诈等违规、违法行为，造成企业采购政策不合理，采购程序不规范，评标过程不公正，采购成本过大，合同执行中超支，延期交货，所购入物品及接受的劳务非企业所需要、规格不适当、质次价高、履约纠纷等。采购风险是客观存在的，贯穿于采购的全过程，只能控制并尽可能将发生的损害降低到最低限度。研究采购风险的目的在于预防，控制和转移采购风险。风险可以表示为事件发生的概率及其后果的函数：R=(P,C)， 【R：风险； P：事件发生的概率； C：事件发生的后果】二、 采购风险的种类（供应商造成的风险 采购人员造成的风险 企业采购管理失控的风险 企业在采购过程中操作不当的风险 法律风险 政治变动和自然灾害影响企业采购的风险）三、 企业采购风险的防范（建立健全企业采购组织 加强采购人员和管理人员的风险防范意识 建立健全供应商选择和管理制度 建立供应链的采购体系，运用先进的采购技术 建立健全采购作业标准和请示制度 招投标过程的风险防范 签订合同和履行合同中的风险防范 建立健全资金使用、运输进货控制制度）四、 采购绩效的评估1、 原因：物品采购工作经过一系列的作业程序完成之后，是否达到了预期的目标，企业对采购的物品是否满意，需要经过考核评估，才能下结论。物品采购绩效评估就是建立一套科学的评估指标体系，用来全面反映和检查采购部门的工作成绩、工作效率和效益。2、 评估目的：确保采购目标的实现 提供改进绩效的依据 作为个人或部门奖惩的参考 协助鄄选人员与训练 促进改善部门关系 提高人员的士气3、 评估标准：历史绩效标准 预算或标准绩效标准（固定标准 挑战标准 可实现标准） 行业平均绩效标准 目标绩效标准4、 衡量5、 指标体系：数量绩效（储存费用指标；呆料、废料处理损失指标）质量绩效指标（质量体系；物资质量）时间绩效指标（紧急采购费用指标；停工断料损失指标）价格绩效指标（实际价格与标准成本核算的差额；实际价格与过去移动平均价格的差额；使用时的价格与采购时的价格之间的差额；将当前采购价格与基期采购价格之比和当前物价指数与基期物价指数之比相比较该指标是动态指标，主要反映企业物品价格的变化趋势）采购效率（活动）指标（年采购金额；年采购金额占销售收入的百分比；订购单的件数；采购人员的人数；采购部分的费用；新供应商开发个数；采购计划完成率；错误采购次数；订单处理的时间）改进物品采购绩效的途径（营造改进物品采购绩效的工作氛围/企业文化；强化内部管理、提升物品采购绩效建立合格的采购队伍、提供必要的资源，选聘合格人员担任采购人员并对其进行必要的培训，为采购部门及采购人员设立具有挑战性但又切合实际的工作目标，对表现突出的采购人员给予物质及精神上的奖励，应用科学技术提升商品采购绩效建立企业内部网络和使用国际互联网，通过互联网采购的优点：节约采购成本、缩短采购周期、增加采购流程透明度、增加有效供应商、促进企业现代化、市场信息千变万化，知己知彼才能百战百胜，普及计算机及推选MPR系统，使用条码及供应商进行电子数据交换EDI好处：多、快、好、省；与供应商建立合作伙伴关系，实现商品采购绩效的提升，通过开发优秀的新供应商来降低采购总成本）第九章 采购谈判与技巧一、 影响谈判实力强弱的因素（交易内容对双方的重要性 各方对交易内容和交易条件的满足程度 竞争状态 对于商业行情的了解程度 企业的信誉和实力 对谈判时间因素的反应 谈判的艺术和技巧）二、 采购谈判的基本法原则（合作、礼貌）1、 合作原则。合作准则就是要求谈判双方以最精炼的语言表达最充分、真实、相关的信息（量的准则 质的准则 关系准则 方式准则）。2、 礼貌原则。人们在谈判过程中，为了实现各自的目的，保持良好的关系，一般都会遵循合作原则，还会遵守礼貌原则（得体原则 慷慨原则 赞誉原则 谦逊原则 一致原则 同情原则）。3、 具体原则。（不轻易给对方讨价还价的余地 不打无准备之仗，不打无把握之仗 不要轻易放弃 不要急于向对手摊牌或展示自己的实力 要为对手制造竞争气氛 为自己确定的谈判目标要有机动的幅度，并留有进退的余地 注意信息的收集，分析和保密 在谈判中应多听、多问、少说 要与对方所希望的目标保持接触 要让对方从开始就习惯于己方的谈判目标）三、 采购谈判的程序1、 采购谈判的准备阶段（价格方面、谈判地点和时间的选择、谈判人员的选择、谈判方式的选择）2、 正式谈判阶段（摸底阶段、询价阶段、磋商阶段、消除分歧、成效阶段）3、 检查确认阶段四、 采购谈判的基本技巧（17点）谈判前要有充分的准备 只与有权决定的人谈判 尽量在本企业办公室内谈判 对等原则 不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣 放长线钓大鱼 采取主动，但避免让对方了解公司的立场 必要时转移话题 谈判时避免谈判破裂，同时不要草率决定 尽量以肯定的语气与对方谈话 尽量成为一个倾听者 尽量站在对方的立场说明情况 以退为进 交谈集中在我方强势点 以数据和事实说话 控制谈判时间 不要误以为50/50是最好。五、 采购谈判的策略1、 谈判策略的方法（开个好头、把握方向、随机应变、同舟共济、平稳靠岸）2、 谈判策略的种类（攻心为上、蜗牛战术、制造假象、强打硬拼、步步紧逼、擒贼擒王、齐头并进、围魏救赵、最后交锋）3、 谈判策略的运用（6种技巧）：以退为进，先提一个低于己方实际要求的谈判起点，以让利来吸引对方，试图先击败同类竞争对手，然后再与被引诱上钩的卖方进行真正的谈判。 中途换人，遇到关键问题或难题时，借口自己不能决定或其他理由，转由其他人再进行谈判（让对方耗费加倍的精力、体力和投资，时间一长难免出现漏洞和差错；能补救己方的失误）。 步步紧逼，在一些“拉锯战”式谈判中，通过种种理由或借口不断地与对方讨价还价，步步逼近，会收到意想不到的效果。 出乎意料，指谈判一方利用突然袭击的方法或手段，使对方在毫无准备的情况下不知所措，从而获得出奇制胜的谈判结果。 引蛇出洞，是指买方在谈判中为了摸清对方的真实情况，掌握对方的心理，通过不断提问来直接从卖方处不容易获得的诸如成本、价格等方面尽可能多的资料，以便在谈判中做出正确的决策。 让步策略，是指在价格谈判过程中，采购人员应控制自己让步的程度，这样才能够处于比较有利的地位。第十章 运输及运输采购管理一、 运输费用的相关因素距离运次越长，运费越低 装载量装载量增加，单位重量的运输成本减少 产品密度是指产品的重量与体积之比，密度越小，运费越低 空间利用率 搬运的易难 责任 市场因素同种运输方式之间的竞争以及不同运输方式之间的竞争、市场的位置、政府对承运人的规章制现状和趋势、运输活动的季节性等）二、 运输成本的组成及控制价值1、 运输费用是采购物流支出的主要部分，运输费用由：变动成本（劳动费用、燃料费用、维修保养费用等） 固定成本（不受装运量直接影响，如站点建设、信息系统和车辆投资等） 联合成本（提供特定运输服务而产生的另一不可避免的费用，如回程运输的成本） 公共成本（如端点站，路桥费或管理部门收取的费用）2、 当托运人和承运人洽谈运输费率时，持续评估联合成本和公共成本，保持其精度可获利，因为这部分费用是最有控制价值的。三、 运输方式的决策，自行运输和委托运输各自优缺点 自行运输优点：便于控制、服务可靠、订货提前期较短、意外事件反应能力强。自行运输的条件：需要企业内部各部门间的广泛合作与沟通，需要较高的专业知识。如原料采购须知道运输的时间、货物损坏的代价、运输保险条款、危险货物的运输要求，相关运输线路和环境等。 委托运输优点：减轻了企业的压力，使企业集中精力于自己的企业。委托运输的条件：需要处理好与企业外部承运商之间的关系，增加交易成本，也提高了运输控制难度。 运输方式的决策，分两步走：第一步，运用成本收益分析法，比较购买两者的成本；第二步，制定实施和系统控制的程序。四、 运输服务的决策要考虑的因素企业在选择采购运输服务的时候，由于对服务要求的侧重点不同，要在下列因素之间进行权衡：服务成本 可靠性，即运送时间的变化幅度 柔性，即处理多种产品及满足托运人的特殊需求 平均运送时间（速度） 市场覆盖程度，即提供到户服务的能力 运输货物的损耗五、 JIT采购要求随时随地采购，批量很小，但频率很高，不利于降低成本，准时化方式怎样处理这对矛盾？供应链一体化管理强调准时化采购JIT。JIT生产方式的特征是小批量，小批量运输会导致运输费用的上升，因为运输规模越小单位产品的运输成本越高。但是许多成功的采购公司发现：稳定地、小批量地购买配件能降低库存量，消灭大批量库存的仓储费用和财务费用，减少搬运引起的损失，减少废料，减少入库产品的检测费用，以及尽早发现次品，提高产品质量，这些都有助于提高生产系统的运作。故JIT采购与运输管理实现3个目的：库存大量减少 空间的有效利用 问题一旦发现应立即得到解决。如果购买者能解决好哪些部件需要小批量、多批次地购买可以减少总费用的问题，就可以平衡好这个矛盾的。六、 JIT采购方式为什么是有选择地实施？目前，企业只是部分地、有选择地针对某些少量的部件实施JIT采购，这是因为：1、 以JIT模式处理和控制大量的供应商是非常复杂和困难的，因为JIT采购需要在买方和卖方之间形成许多的协调和控制活动，这些活动需要很长时间逐步形成。2、 JIT采购不一定对所有的部件都能产生很大的利益，对低值部件或多用途部件采用常规的购买方式更有效果。七、 如何运用ABC分析法决定哪些部件采用JIT采购方式？1、 A类部件，价格昂贵的原材料，科技含量高的部件，定做的部件，在给定时间内库存消耗大的部件。对策：每天发送，实施JIT采购，同时确定潜在的供应商。2、 B类部件，体积大，占用空间大的包装材料，金属薄片，厚硬纸板等占地方的部件。对策：每天发送，以避免占用有限的生产空间。3、 C类部件，占用较少库存费用的零部件和原材料。对策：简化管理，平均每年发送几次。八、 在JIT准时化采购方式下如何降低运输总成本？采购一般采用下列策略降低总费用：1、 制定一个供应链内的联合运输计划。如几个供应商集中在一个地区，协调好运输时间，使用同一个运输工具，这样可以大量减少运输费用。2、 使用本地化的供应商群体。距离自己比较近的供应商可以减少运输费用，增强响应速度。3、 建立一个分散的物流体系。与供应商签定长期合同，订购大量商品，供应商出于增强自身竞争力目的，愿意满足采购商每天送货的要求。九、 JIT采购方式成功的前提是条件？以下三个方面是JIT采购项目成功的前提条件：1、 JIT采购成功的关键是，与少数几个可靠的供应商建立紧密良好的关系。2、 采购方要投入人力因素和运营因素等一系列改变。人力因素包括高层管理层的投入，领导和员工的思想准备，人力资源的投入。运营因素包括一套确定采购批量的新准则、供应商数量、长期关系及供应商早期参与，支持高效率的入库和物料处理流程，严密的供应商配给，标准容器的应用，可控制的运输系统等。3、 在承运方、接受方和发货方之间建立真正的伙伴关系。十、 JIT采购要从几方面入手建立运输管理体系？JIT采购要从以下6方面入手来建立运输管理体系：1、 组织架构：采购方的某一经理要在运输部，配送中心及仓库之间建立起密切协作的关系，统一负责物料的转移事物。2、 大量消减现有运输公司的数目，大量运输公司的弊端是难以对每家公司实现完全的控制，运费高，服务质量低，双方关系紧张。3、 100%按合同取得运输服务，合同可以给双方彼此的约束，合同可以被采购方用来自我保护，更是对双方责任和利益的强化。可以确保一定时间内履行合同中严格规定的送货计划，否则延误交货等会处以罚金。4、 面向运输公司的广义的计算机接口，对于安排计划、决定付款方式以及确定存量是非常必要的。可以定位出每辆运输途中的卡车，并促进物料从每一光点的流动，并减少纸张浪费。5、 按计划装货和交货。6、 高效标准的物料搬运设备。第十一章 商品采购管理与采购行为分析一、 商品采购要素1、 质量，对采购提出了3个挑战：怎样把质量原理应用在采购部门自身的动作中 在怎样与供应商合作不断改进质量 是怎样使供应商及其他相关问题合理化 实行全面质量管理 促进与主要供应商的质量合作 使供应商合理化。2、 价格：报价单和公开招标 谈判3、 品牌4、 包装：企业和品牌形象 包装创新5、 规格：优势：在采购前已经详细研究和分析了消费者需求以及通过何种方式满足需求，这就使采购行为具有目的性和针对性 检测物料时，鉴于已经制定了标准，所以避免了由于物流不合格造成的拖延和浪费，甚至由此引起的纠纷 可以有机会向不同的供应商采购相同技术规格的商品，扩大了选择空间，为采购留下过多余地 采购方对性能提出要求后，若出现不符合要求的性能，供应商就应承担相应的责任。缺陷：有很多产品，由于技术等方面的原因无法对产品规格作出描述，对于这些产品显然不能采用规格作为主要标准进行采购。 从长期看，采用规格作为采购标准可以节约开支，但是，因为必须检验、评估产品质量是否满足既定规格，所以，以通过质量、品牌等因素作为标准进行购买会增加直接成本。 如果因为技术或人为的因素导致制定的规格不准确而采购人员又过分依赖这种规格，将会对采购造成损失。 过分详尽的规格可能会使潜在的供应商由于更新换代担心而不敢参加投标活动，减少了可供选择的机会。 采购方规定的最低规格可能是供应商提供的最低水平。二、 影响采购决策的主要因素1、 环境因素：当前经济环境和预期经济环境的影响 环境中政治、技术、竞争性发展等因素的影响2、 组织因素：采购部门升级 集中采购 长期合同 采购绩效评估3、 人际因素，与顾客和其他公司的销售代表的关系尤为重要。4、 个人因素，个人的因素会影响采购决策和采购行为。三、 韦伯斯特温德模型分析韦伯斯特和温德称采购组织的决策单位为采购中心，并定义为：所有参与购买决策过程的个人和集体，他们具有某种共同目标并一起承担由决策引发的各种风险。采购中心包括组织中的全体成员，他们在决策过程中分别承担以下不同的角色：发起者 使用者 影响者 决定者 批准者 购买者 控制者四、 工业品采购过程8个阶段1、 确认需求。2、 确定所需物品的特性和数量，如可靠性、耐用性、价格及其他属性。3、 拟订指导购买的详细规格。4、 调查和鉴别可能的供应源。5、 提出建议和分析建议，采购经理邀请合格的供应商提出建议，并对之进行分析。6、 评价建议和选择供应商，采购中心根据供应商产品质量、产品价格、信誉、及时交货能力、技术服务等来评价供应商，选择最有吸引力的供应商。7、 安排订货程序。订货单上需详细列明技术规格、需要数量、交货时间、退款政策、担保条款等具体要求。8、 工作绩效的反馈和评价。采购经理最后还要向使用者征求意见，了解他们对购进的产品是否满意，检查和评价各个供应商履行合同的情况，然后根据这些检查和评价，决定以后是否继续向某个供应商采购产品。第十二章 资本采购一、 企业设备采购（资本采购）应遵循的原则6个原则：计划性原则 先进性原则 高质量高性能原则 配套性原则 经济性原则 时效性原则二、 投资周期、净现值、全生命周期成本计算第十三章 国际采购一、 国际采购的原因及发展障碍1、 原因 品质。有时采购者宁愿从国外采购商品，这是因为国外产品的性质是国内生产的同类型产品所达不到的。 成本。在国外采购同样的货物可能比国内更便宜，这是因为订购量大、工资低、生产力高，工厂好或者是货币兑换率的问题。 时间。购买国际商品或者服务的另一个主要原因，是国外供应商的交货期有保证。 扩大供应基地。国外采购也有其战略上的原因，为了拥有具有竞争力的供应基础及保证供给，开发国际供应商是必要的。 补充供应缺口。尽管所需的产品在国内存在生产厂商，但是国内生产厂商可能满足不了需求，所以这个差额必须要用国外资源了补充。 互惠贸易。许多国家掌握甲方会要求国外供应商在甲方国内的购买原料，以此作为交易条件的一部分，此种方式又称为以货易货、冲销或互惠贸易。2、 发展障碍 语言沟通问题。不同国家间的文化差异客观存在，由风俗习惯而形成的人们共同的行为规则大不相同。 货币问题。货币兑换、汇率变动。 价格水平不同。在国内市场上，商品价格以商品的国际价格为依据，随着国际市场上商品供求关系的变化而变化。 贸易手续复杂。国际采购除了包括国内采购几乎所有的手续和程序外，还涉及进出口许可证的申请、货币兑换、保险、租船订舱、商品检验、通关以及争议处理等烦琐复杂的手续和相关事宜。 运输成本问题。国际采购往往意味着长距离的商品运输问题，必须考虑由此带来的时间成本和费用成本。 前置时间较长。运输时长不稳定，无法预估各种不同活动所需的时