外企的人力资源管理中存在的问题-及其解决方案(共19页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第四章 人力资源管理问题分析4.1员工招聘环节存在的问题4.1.1 没有长期的用人规划，缺乏通盘考虑 市场经济条件下，人员流动有了自由权，企业用人也有了自主权，使尊重人才和人才的价值得到了充分体现，十分有利于人员积极性和创造性的开发，有利于企业通过有效的招聘获取企业发展所需的人才。但是企业在招聘前，没有对本企业人员进行综合评定，不作深入分析，没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急，没有明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员，就现需现招，结果“拿来主义"的人才要么因人定岗，要么人才资源浪费，往往违背了企业因岗定人的市场规律只能使企业用人处于不利的状态。4.1.2 招聘渠道过于单一招聘渠道的多样性是企业获得优秀员工的重要前提。招聘渠道是招聘的先决资源，因为招聘渠道代表了人才的来源。不少学者采用招聘实际录用的人数与应聘者总数的比值（录用比）来评估招聘的效果，录用比越小，相对而言录用者的素质就越高。同时这也说明，入口的人才数量与质量决定了出口的人才数量与质量。招聘渠道可以批量化地解决企业的人才瓶颈问题。只有解决好了人才的来源问题，才能够谈得上人才的标准问题。因而，招聘渠道的选择是招聘决策中十分重要的环节。公司除了总经理、副总经理、部门主管等中高层管理者直接从韩国的母公司委派外，其他员工都实行本土化招聘，招聘的对象主要是各业务组的组长及现场作业人员。由于韩国企业具有保守性和排他性，所以公司在进行新员工招募时，首选的是到有声望的大学和一些中专院校去寻找合适的雇员，同时也会通过受聘员工介绍其熟悉的亲戚、朋友到公司应聘。此外，在招聘不到合适员工的时候也会到劳动力市场上去补充。公司2010年的员工招聘渠道情况如下图所示：从图可以看出，Z 公司的员工主要是从学校进行招聘，渠道比较单一。之所以这样做，主要考虑两方面的因素：一是在学校招聘的直接费用很低，与通过其他途径招聘相比具有明显的成本优势；二是工资上较容易满足要求。一些中专院校刚毕业的学生对工资期望值不高，而且公司方和学校方有长期合作协议，公司工作的第一年属实习期，能显著地降低公司的用工成本。然而，招聘渠道的单一性也产生了一些负面效应。首先，这些员工严重缺乏动手能力，工作经验几乎为零，难以满足岗位要求，甚至会造成设备的损坏；其次，从学校里招来的学生虽然在薪酬上比较容易满足，但是他们往往对工作环境想象的比较理想，对公司式管理制度的接受还有一段适应期，难以迅速进入工作状态，尤其是难以忍受长期的加班；再次，使得员工管理工作更加复杂。不少人是通过老员工介绍进入公司的，这些被介绍的人和介绍人之间有着各种紧密的关系，这样就在公司内形成了更多的非正式组织，加之员工的平均年龄偏低，对有些事情的认识没有自己的判断，受其他人的影响较大，所以很容易出现群发事件，给公司的管理工作带来很大不便；第四，由于主管级以上的人员全部从母公司派遣，其他人员选择在本地招聘，极大地打击了当地管理人员的积极性，而且派遣来的高级管理人员生搬硬套母国的管理方式，容易与本地员工造成冲突。4.1.3 公司的人员选拔以面试为主要测试工具在面试过程中，面试人员通过招聘人员登记表来向候选人提问，提问的重点主要是应聘者的工作经验，以过去的经验作为重要因素来评价候选人能否胜任新的工作。面试人员对应聘者的现场表现几乎没有记录，在应聘者离开后才做出评价。I公司人力资源部附属于综合管理办公室，人力资源管理人员有两名，因此招聘工作也由二人负责。他们都是理工类专业背景，没有受过招聘选拔方面的专业训练。4.1.4 招募工作的范围界定不清招募的范围有内部招募和外部招募。职位的空缺是否吸引人的一个重要特征就是是否能为个人的发展和晋升提供机会。而对这一特征产生影响的公司政策之一就是“内部晋升”政策一一也就是说企业内部的高层职位是由从内部晋升来的人填补的而不是从外部招募来的人来填补的。内部招募是一种不仅便宜而且速度较快的职位空缺填补方式。但是，当某一初等职位或一些特定的高等职位来说，在公司内部没有可以招募的合适人选时，就要对外招募。从外部招募人员有可能会给企业带来新的思想或者新的经营方式。4.1.5 招聘工作缺乏科学、规范的实施过程公司招聘工作仅仅停留在收集、筛选简历，面试，把人员安排到企业的空缺职位上，忽略了招聘的准备工作，如人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘中，企业组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平，不尊重，损坏了企业形象。致使“招到的人不合适，合适的人招不到”的结果。企业的招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分，应制定一套完整、规范的流程，只有按照招聘的程序操作，才能确保招聘的客观性、有效性，为企业及时招到适合的人才。4.1.6员工招聘环节存在的内容原因分析4.2 员工培训环节存在的问题 在人力资本竞争越来越激烈的今天，培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。但是，从艾天电池有限公司培训的现状来看还存在很多问题。4.2.1 员工培训模式过于单一 通过调查我们了解到公司的培训模式是简单的“需求-解决模式”，这种模式的优点是可以直接快速的解决当前问题；缺点是没有制定完整的培训计划和目标，缺乏课程的延续性以及横向的扩展空间，同时由于方法过于简单，往往培训的手段和内容略显粗糙，使得培训系统不够完整和严谨。在这种培训模式下，培训部更多的时候扮演的角色像个消防队员，哪里有问题就去哪里灭火，而培训真正应该起到的作用更多的应该是提前去预测问题并告知注意事项，传递相关知识，防范于未然。4.2.2 没有清晰的培训流程 I公司海外公司中有一套培训体系，但是组织架构和国内企业环境有所不同，所以并不能完全适用于I公司，所以这个也是目前造成S公司培训流程不明确的一个原因。中国公司成立以来，一直未有适应我国企业的培训流程。从培训需求分析、培训项目的开发、培训课程的执行及培训课程的评估需求的完成由本地运营经理负责管理，但运营经理对此部分业务并未有清晰的目标架构设定，导致在整个培训过程中，无章可循。并没有按照清晰的思路去开展培训的工作。在实际操作中，S公司的培训计划和内容经常改变，虽然每周绩效管理、质量控制专员均要提取本周数据给呼叫中心业务主管参考，但是培训需求的提出还是建立在呼叫中心主管的主观判断基础上，没有量化的方法去考评是否需要专门审定该项课程，另外在培训过程中，培训师发现坐席的真正需要培训的方面不属于已设定的课程，所以需要经常的进行调整，但是调整的力度和方法以及跟进培训又没有在已有的培训计划中。所以参考国外先进的培训公司的做法，严格的培训流程体系和考评体系的建立是非常有必要的。并且I公司经常会收到客户主动提出的培训要求，目前现有的操作模式是直接由I公司派技术能力较突出者到客户公司学习相应的系统，然后再将知识传递给I公司的电话支持。该模式具有先天的缺陷，首先，没有经过科学的分析方法设计出详细的培训计划，从前期的人员安排到中期的知识传递以及后期的跟进培训，均没有明确、规范、严谨的计划。其次，没有依据培训流程，进行培训文档资料的归档等重要事项。没有形成相应的文件归档等流程、和文档资料客户确认等重要步骤。4.2.3 对于培训师的培训欠缺由于公司招聘策略的失误，I公司培训师面临的问题不仅仅是针对普通坐席人员的业务技能的培训和沟通技能的培训，还应包括针对主管的基本管理技巧和高级管理技能的培训，这就需要传递知识、技能的培训师具有相应的知识储备，而I公司培训师自加入公司以来，培训中并未涉及到这部分内容的培训，且公司也没有相应的培训资料，这就要求公司培训师必须对于此部分知识进行补充。这样才能有效地提高普通员工及管理层的工作效率。4.2.4 培训项目评估流程的不完善目前对培训进行评估采取的方法主要是每次培训过后让参训者对每次培训进行评估，培训调查表包括几方面的评估课程内容的设置、培训设施、培训师的个人能力及对此次培训的建议和意见。但目前对培训的评估仅限于课程过后的培训，这样不能对于培训的结构有个较完善的评价，还应该使用更多的方式和更多的渠道来了解对培训的评估。因此，在当前模式下，以下后果不难预见，培训效果不佳。由于是没有周密的培训计划安排和数据支持，仅仅是面对面的知识传递，没有文档化，很容易出现培训内容缺失，培训受众不能完全理解培训目标。更加严重的是，培训资料不完整，没有行成规范的知识库，在后续新人的培训中，会付出更多的成本，同时会造成客户满意度下降。4.2.5 造成培训问题的原因分析 4.3 薪酬管理问题 薪酬制度是影响员工满意度的关键因素，而薪酬制度的核心是公平。只有保证薪酬管理制度的公平、激励、经济等原则，才能保证企业薪酬管理制度的科学性和规范性。艾天电池有限公司存在薪酬管理问题如下：4.3.1公司目前无统一的薪酬体系各类员工薪酬各自为体系，等级设置较为随意。公司没有一个整体的结构体系，结构不同，难以统一进行公司级的薪酬调整、改革。在同一序列内部按劳分配淡化，平均主义严重，不能体现员工在本单位内部相对价值的大小。在“不患寡而患不均"的传统观念的影响下，使用的简单方法如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬。薪酬标准上各职务序列起点工资和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点。管理序列工资差距过小，难以体现不同层级承担职责的大小。在这种分配方式下，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，按劳分配成为表面形式。4.3.2 薪酬与个人业绩基本上没有联系薪酬体系没有和个人业绩挂钩，奖金的发放只与公司业绩挂钩。公司缺乏对员工的考核，并不是按照员工的业绩表现来发放，减少了奖金的激励效果。在实际操作中，没有完的考核制度，考核工作流于形式，将活的部分工资当成每月必发的工资，使活的部分活而不动，干多干少一样，无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。4.3.3分配方式比较单一，长期激励不足如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。从目前状况来看，资本要素、管理要素、技术要素未能参与薪酬分配，人力资本的价值还未得到体现。4.3.4 薪酬管理制度未能体现应具有的的倾向原则薪酬制度未体现向知识密集、技术含量高、责任价值重的重要岗位和关键岗位倾斜的原则。由于实行按品位分类的职务工资制，在薪酬分配中职务重于专业的“官本位”思想的影响下，直接结果就是导致I公司很大程度上存在脑体倒挂的问题，这误导了公司一些专业技术人员和高级管理人员的职业生涯方向，间接伤害了这些专业技术人员和高级管理人员的感情和积极性，一定程度上导致了企业的人才流失。4.3.5 未考虑劳动力市场的供求关系及工资水平具体表现在，关键岗位和重要岗位的工资缺乏市场竞争力，而简单劳动岗位工资明显高于市场价位，造成D公司一方面人工成本居高不下，一方面又难以实现“适当的待遇留人一。随着外资企业的大量涌入，市场对专业技术人才和专业管理人才的需求加大，D公司必然面临着严重的人才流失问题，造成人力资源的逆淘汰。总之，D内燃机配件股份有限公司现行的薪酬制度，对内不具有公平性，对外不具有竞争性，起不到吸引、留住、和激励员工的作用，与现代企业制度和市场经济不适应。4.3.6 薪酬管理问题的原因分析4.4 绩效考评问题 绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或团队的目的；被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，降低公司经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。公司在绩效考核中主要存在以下问题：4.4.1 绩效考核体系设计不科学首先，考核目的不明确。有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。 其次，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分时存在一定的随意性，人为操纵可能性强，致使考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。再次，考核的内容不够完整，难以量化考核。考核内容不能涵盖全部的工内容，往往以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。考核内容上主要集中在两方面一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为公司创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。4.4.2 绩效考核的角度单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，甚至引发上下级关系的紧张。4.4.3 考核结果无反馈一方面，考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。这样被考核者无从知道自己哪些方面得到满意和肯定，哪些方面需要改进。另一方面，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，未能真正了解人力资源绩效考核的目的和意义，缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，造成考核资源的浪费。4.4.4 考核者心理、行为上的错误考核者在对员工的绩效进行评估时，往往出现由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。考核者往往出现光环效应、偏松或偏紧倾向、平均倾向、近因效应、成见效应等错误。4.4.5绩效考核问题的原因分析4.5 企业文化问题分析艾天电池有限公司是韩国独资企业，公司绝大多数员工都是中国人，可是公司文化仍然具有十分鲜明的韩国文化特点，具有浓重的韩国总部公司管理风格。这样，就必然会存在种文化的交融与冲突。4.5.1 公司讲究“长幼有序，等级森严” 公司组织内部等级观念森严，职位秩序自上而下等级繁多，且不同程度地讲究论资排辈，并且上下属之间地位有明显区别，上级具有绝对权威，下级被要求无条件尊重以及顺从上级。但是大部分中国员工比较认可上下级之间关系的平等、组织的扁平化、更多的授权等。两种文化之间的差异影响到员工在工作中表现出来的处理问题方法的差异。一个比较明显的影响是员工与上级以及同事之间的沟通问题，森严的等级必然会导致信息不对称以及沟通的不顺畅。韩国的公司文化通常要求员工就算在工作中对上级有不同的意见也不能直接在会议上直接向上级表达，它认可的是顺从与执行。这些可能导致员工消极的反应和引起上下级之间关系的不融洽。4.5.2 对忠诚度的要求 韩国的公司文化因为受儒家文化“忠诚”的影响，要求员工把个人利益与公司利益联系在一起，要求忠诚稳定，把公司当家，希望员工长期稳定为公司服务。所以在韩国总部公司，公司人员的流动率很低。但是北京是一个职业流动性很大的城市，“跳槽”对年轻人而言更是一种时尚以及个人价值上涨的台阶。公司的年轻人不认可在同一个公司连续服务多年的思想，他们喜欢不断地挑战新事物。这样就导致在以年龄、工龄及人情关系作为重要的晋升依据以及有终身雇佣制观念的韩资公司，“跳槽”现象则表现得更为突出。4.5.3 总部对公司的严格控制，导致员工不满 尽管 I公司具有独立法人的资格，但总部公司的严格控制，致使A 公司在人事、业务方面都依附于总部，受到很大程度的压制。另一方面，总部派来的韩国经理根据自己的主观意愿强制干预一些其他部门或不符合组织规则事项，也导致许多员工不满。这样从企业文化的角度讲，一方面是韩国企业文化中一些优点对中国员工产生的思想冲击，让他们改善自己的工作方式，形成更好的工作态度，例如严谨性、忠诚性等。另一方面则是文化的差异带给中国员工对韩国企业文化的不适应与不理解，从而使中国员工在适应文化的过程中出现思想和行为的变化。第五章 解决方案5.1 改进招聘系统要改变公司的招聘现状，必须建立较完善的、符合公司具体实际需要的招聘体系；建立长期的用人规划，制定人力资源招聘计划；加强招聘与公司战略的联系；不断调整和优化招聘流程；限定公司各个部门的职责范围的同时加强它们的协作；树立招聘营销观念，借助招聘来表现公司形象和推广公司文化；制定明确而合理的选聘标准，依照工作说明书，缩小筛选范围，确定关键考核点，鉴别主要才能；进行及时规范地招聘评估。只有这样，公司的招聘达到可预见、可控制和可量化，加强招聘工作的计划性、规范性和科学性，确保人才的质量，促进公司战略目标的实现。 人力资源管理必须以组织战略为导向，并支撑组织整个战略管理过程。因此，招聘实践活动也必须在组织战略的指导下进行，并为组织实现战略目标服务。构建招聘系统包含两个相互联系的系统。处在外层的是企业的战略系统，它是招聘系统存在的前提；处在内层的是企业招聘系统的核心，主要包括构成招聘系统的三大体系：观念体系、流程体系和机制体系。观念体系包括招聘理念、招聘原则和招聘目标；流程体系包括招聘计划流程、人员招募和人员甄选三大流程体系；机制体系包括成本控制、风险防范、人才吸引、人才甄选和反馈评价等机制。在招聘系统的外层是人力资源管理其他系统以及组织的战略体系。战略体系包括企业使命、愿景、任务、战略目标以及企业的核心能力和价值观念等，是招聘系统设计的出发点和依据。5.1.1编制科学的招聘计划员工招聘是一种有目的、有计划的企业行为，临时“招兵买马”不仅会消耗大量的人力物力，有时还不能找到合适的人选。员工招聘计划是企业人力资源规划的重要组成部分，其内容主要包括：人员需求清单（招聘的职务名称、人数、任职资格要求）、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、应聘者的考核方案、新员工的上岗时间、招聘费用预算及招聘信息发布的内容等。认真做好员工招聘计划工作，可以为企业的人力资源管理提供一个基本的框架，为员工招聘工作提供比较客观的依据，减少乃至避免人员招聘过程中的盲目性和随意性，实现企业内部人力资源的优化配置，为企业调整生产规模和组织结构等提供可靠的人力资源保障。这样不仅能保证和提高员工招聘的质量，还能有效地降低招聘成本，提高企业效益。I公司的高层管理者应充分认识到有计划地进行员工招聘的重要性，并积极组织协调相关部门做好员工招聘计划的编制工作。公司的人力资源管理部门应根据公司的发展战略规划和生产经营需要，定期对公司的人员需求和供给状况进行科学的分析和预测，并依此制定相应的员工需求计划。同时，要在科学编制工作岗位说明书的基础上，根据公司的人力资源净需求以及用人部门的发展需要，对拟招聘的岗位名称和任职要求、招聘渠道、时间限制、招聘费用等因素作出详细的计划，从而确保公司能在需要的时候和需要的岗位上招到所需要的员工，避免因经常性的人员短缺影响公司的正常经营。5.1.2 制定明确的招聘标准 明确的招聘标准是企业招募到合适人才的重要前提。Z公司在进行员工招聘之前，要制定出明确的招聘标准，做到以下几点：首先，要采用科学的方法对各个岗位进行分析，确定岗位的工作内容、操作流程以及对工作人员的素质要求等，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作；其次，要让公司的用人部门参与到招聘过程中来。由于招聘活动最终的成果是招募到合适的人才为用人部门所用。因此，用人部门对招聘标准的了解程度远远高于人力资源部门。在制定招聘标准之时，人力资源部门要注重与用人单位的沟通，使负责招聘的人员更加明确招聘标准和要求；再次，在招聘过程中，人力资源部门也要与用人单位紧密配合，帮助招聘人员更好地把握招聘标准，作出科学的选人决策，减少选人失误。5.1.3 规范员工招聘程序员工招聘是从企业内部岗位空缺到应聘者正式进入组织工作的整个过程。首先，根据企业的人力资源规划，掌握有关人员的需求信息，明确岗位空缺，制定招聘计划包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。其次，根据招聘的需求制定招聘策略。需要考虑企业通过何种招聘来吸引应征者的数量，企业在多大的地域范围进行招聘，确定恰当的招聘时间，采用什么样的方法来吸引应聘者等等 再次，要使用恰当的方法筛选员工，应该根据职位说明书的要求的知识、技术和能力来判断候选人员的资格，根据岗位需要采用多种招聘手段：半结构化面试(主要把握应聘者的整体情况，包括能力、经历、性格特征)、心理测评(思维能力、人际取向、发展动机以及部分行为风格等)、笔试(主要针对部分专业性较强的岗位)。另外，公司有必要进行招聘评估，评估要从人员数量、质量招聘效果等方面进行，用不同的招聘方法和渠道招聘所产生的效果大大不同，用不同的招聘方法招聘的员工可能会表现出不同的工作绩效、流失率和缺勤率等5.2 构建完善的员工培训体系现代人力资源管理的一个重要理念就是企业不仅要最大限度地调动员工的积极性，提高人力资源利用效益，而且应该为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种理念得到强化的一个信号就是，企业组织越来越多地注重员工职业生涯设计，借以指导员工形成与企业发展战略相一致的较为现实的职业目标，并为这一目标的实现提供帮助和机会。5.2.1 做好培训需求分析 员工培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对企业及员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需求培训及培训内容的过程16。对企业而言，培训需求分析既是确定培训目标和设计培训计划的重要前提，也是进行培训效果评估的基础，整个是培训工作的首要环节。I公司可以综合运用观察法、问卷调查法、面谈法、阅读技术手册和记录以及专家访谈等多种方法17，认真做好员工的培训需求分析，以减少培训的盲目性，提高培训的有效性，并从以下三个方面着手进行： A、组织分析企业培训需求的组织分析主要是通过比较分析企业完成经营计划所需要的知识、技能情况与企业目前状况之间的差距，来确定企业培训需要什么样的培训课程，并通过对企业的发展目标、组织结构、管理政策、绩效状况和内外部环境等因素的分析，准确地找出企业目前存在的主要问题及其产生的根源，以确定培训是否能有效地解决这类问题。企业培训需求的组织分析涉及到对培训计划产生影响的多个方面，主要包括对企业发展目标的检查、企业现有资源的评估（如是否有合格的培训实施者、足够的资金以及合适的培训环境等）、企业特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析企业的绩效和特质的基础上，确认绩效存在的问题及其成因，寻找可能的解决办法，从而为企业培训部门提供决策参考。 B、任务分析企业员工培训的任务分析是根据员工的工作说明书或某一具体的工作任务来确定在培训中需要进行强化的知识、技能和行为方式等，以帮助员工发现存在的差距，弥补不足，更好地完成工作任务。员工培训任务分析的目的在于弄清楚与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完成工作任务所必须具备的知识和技能等，其最终结果是对有关工作活动的详细描述，这也是以后设计和编制相关培训课程的重要资料来源。 C、员工个体分析员工个体分析是从培训对象的角度来分析培训的需求，通过分析员工个体的现有绩效状况与企业期望值之间的差距，从而确定需要培训和应该接受的对象以及培训的具体内容和方式。员工个体分析的侧重点是评价企业员工的实际工作绩效以及工作能力等是否符合企业目前和将来的发展要求。5.2.2 抓好培训的组织管理工作 在前期培训需求分析的基础上，I公司的人力资源管理部门应科学制定员工的培训计划和培训方案，包括培训的具体对象、培训师的选择，培训预算、内容、方法、时间和地点等内容。一是在培训对象和时间的选择上，应根据培训需求分析的结果和企业的工作需要，有重点、分批次地进行，而不是全体员工都要在同一时间参加培训，尽量减少对企业正常工作的影响；二是应精心挑选合格的培训师来进行培训。要强调的是培训师的选择不应拘泥于企业内部，而是要根据需要适当地从企业外部挑选一些水平高的培训师，以提高培训效果；三是应在公司财力许可的情况下，加大培训的投入力度，选择好的培训师，大力改善培训的硬件条件，为培训的实施提供保障；四是在培训内容和方法的选择上，要遵循实用性的原则，员工需求什么就培训什么，而不要赶时髦，照搬其他企业的做法。培训也并非一定要采用讲课的形势，案例分析、课堂讨论、电影教学、角色扮演等对于员工技能的提高和知识的获得都有很好的效果，而且根据培训目标和培训对象的不同，采取的培训方法也应有所差异，以增强培训的针对性，有利于取得良好的培训效果。同时，在培训的实施过程中，要加强考核管理，既要考核员工的出勤率和实际参与情况，同时也要考核培训师的工作状态与实际效果，并将员工的培训表现与年终奖惩相挂钩，以调动大家的积极性。5.3 构建完美的薪酬管理体系经营企业首要的是经营好人力资源，而经营好人力资源首要的是做好薪酬管理。薪酬是激励员工的重要手段。合理而且具有吸引力的薪酬体制不但能有效地激发员工的积极性，促进员工努力去完成工作目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的环境中吸引和保留一支素质良好并且具有竞争力的员工队伍。5.3.1 做好薪酬管理的战略规划 在选择一种工资制度的时候，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略。薪酬管理应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。I公司在经营中应采取成本领先战略，因此公司在薪酬水平上实行市场追随政策，在薪酬结构上提高奖金在薪酬总额中的比例，从而达到控制成本的目的。同时为了吸引和保留高素质、高水平的技术人员来进行产品和技术的创新，对于这部分人员实行高于市场水平的薪酬政策。5.3.2 建立职位薪酬体系，确保内部公平所谓职位薪酬体系，是指先对职位本身的价值作出客观评价，然后根据评价结果赋予职位承担者相应薪酬的一种薪酬管理制度，职位薪酬体系实现了以岗定薪、岗变薪变，体现了能力的差异，做到了真正的内部公平。 建立职位薪酬体系需要经过三个步骤： A、工作分析。这是确定薪酬的基础。工作分析由职位描述和工作规范组成，通过访谈、发问卷、观察或工作日志等方法分析完职位并编写出职位说明书。 B、职位评价。在工作分析的基础上进行职位评价，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献大小进行评价，然后根据这种评价再结合外部劳动力市场中其他企业的薪酬水平来决定这一职位的实际薪酬水平，从而消除企业中原有的以职务或职位头衔划分职位等级的做法。C、建立合理的薪酬结构。依照职位评价结果，将所有的职位按点数高低排序，建立职位等级结构后，按照公司中的职位数量多少和职位之间的差异大小，利用自然断点法把公司中所有的职位划分为若干个等级，再结合外部市场薪酬调查的数据确定每个等级薪酬水平的上下限，最后具体到每一名员工薪酬的计算时，则要把其职位评价得分、个人资历和绩效综合起来进行考虑。5.3.3通过薪酬调查，确保薪酬水平的外部竞争性 目前薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化调整薪酬水平。公司应该对本地区、所在工业园区、本行业、不同行业同样性质的岗位的工资进行调查。通过薪酬调查结合外部市场水平调整公司薪酬水平和结构，将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的薪酬提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度，这样既有利于实现内部公平，又有利于公司薪酬的外部竞争，保证对员工的吸引力。对于骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪以吸引和留住核心员工，这是因为普通员工流失之后随时可以通过招聘轻松补充，但重要的、核心的员工一旦流失，对公司将会产生不可估量的损失。5.3.4 加大绩效考核力度，使薪酬与绩效考核紧密联系公司制定科学化、规范化、定量化的绩效考核体系。健全考核组织、明确考核标准，把考核结果与薪酬直接挂钩。从而消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义，建立以业绩为导向的激励机制。在新的考核体系各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还要设置一些有利于公司长远和均衡发展的指标。通过利益共享，使员工更加关注公司的整体经营绩效和长远发展目标。5.3.5 奖惩分明、重奖重罚对公司有重大贡献的员工，要实行重奖。这样做一方面提高员工的收入水平；另一方面，对员工也是一种有效的激励方法。既要有正面的强化，也不能忽视反面的强化。对绩效差的、完不成工作的、出现重大失误的员工，就应该及时给予一定的经济惩罚，起到警告本人提醒他人的作用。只有正反两个方面同时进行强化，公司才可以按照公司的要求对员工行为进行塑造。5.3.6 改变传统单一的福利模式完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要。福利系统设计得好，能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对单位的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出。公司应采用弹性菜单式福利制度，根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择一定的福利项目组合。这种福利模式既满足了员工的需求，又有效地控制了福利成本，使福利起到了其应有的激励作用。通过满足员工对福利的要求，提升公司的竞争力。5.3.7增加员工对薪酬管理的参与度员工薪酬采取严格的保密制度。但就公司战略对公司薪酬管理的要求来看，薪酬管理可以相对开放一些，增加员工的参与。个人和组织对薪酬的目标截然不同：员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现；而组织为了有效利用资源和降低运营成本却希望以最小的投入换取最大回报，两个目标之间存在较大差距。目前公司薪酬管理强调集权化，员工参与度低，为了能够达到两个不同目标之间的平衡点，组织在制订薪酬体系时，有必要通过合理程序让员工参与薪酬系统的制订。另外，薪酬的保密制度可以实行薪酬的半保密，即月终表现公开，员工薪资保密。实行薪酬的半保密可以让员工了解本身的工作表现，同时明白自身与排档的差距，起到互相促进、监督的作用。5.4 健全绩效评价机制5.4.1 确定科学的评价指标、标准和周期员工绩效评价是企业人力资源管理的核心职能之一，是保障企业内部管理机制得以有效运转、实现企业各项经营目标所必需进行的一项管理活动。为了达到绩效评价的目标，评价指标、标准和周期的选择至关重要。评价指标明确了企业员工的绩效评价的具体内容，评价标准给出了区分绩效优异者和绩效一般者的尺度，而评价周期则表明企业多长时间进行一次评价。 在绩效评价指标的设计上，I公司要改变以前评价指标不明确、操作性不强等问题。如对一线生产工人的评价，仅仅评价其行为态度是远远不够的，也不好衡量，而应根据工人的岗位特点，在坚持定性评价的同时，更加注重对其工作“量”的方面的评价，如可选用出勤率、劳动生产率、产品合格率等指标进行定量评价，这样不仅使评价工作更具有操作性，而且可以调动员工的积极性；对于管理人员的评价，应以“行为态度”方面的定性评价和以结果为导向的定量评价相结合；对于评价标准的确定，公司应参照同类企业的做法，并根据员工的岗位说明书进行。评价标准要适度，过高会让员工感觉难以实现，失去进取的动力，同样如果过低，也难以调动员工的积极性和提高企业的经营业绩；此外，在确立评价周期时，也要根据各个岗位的特点有差别地进行，不能搞一刀切。对于一线生产工人，其绩效产生的时间短、时效性强，评价周期应短，一般以周、半月或月等为单位。而对于管理人员的评价，周期应相对较长，可以季或半年作为一个周期，以避免管理人员的短期行为。5.4.2 加强评价流程管理 在绩效评价中，评价者是决定评价结果可靠性的重要因素之一。评价者由于受到各种主客观因素的影响，往往会产生晕轮效应、近因效应和偏见效应等，从而影响评价结果的客观性和公正性。因而，I公司应精心挑选那些思想政治素质高、业务熟悉、办事公正的员工作为评价人员，并考虑到评价人员来源的广泛性和代表性。在正式评价前，要对评价人员进行系统的培训。通过培训，提高评价人员对绩效评价重要性的认识；指导评价人员认真学习绩效评价的内容和各项评价标准，使其充分了解整个评价流程；对评价人员认真讲解各项评价指标的具体含义，使其能有效把握对评价对象进行观察的关键点，提高其观察和判断能力；让评价者知晓绩效评价过程中可能会出现的问题及其后果等，并尽量避免这些问题的发生。同时，在绩效评价过程中，要加强对评价过程的管理。一方面要充分尊重被评价者的主体地位，发扬民主，让其真正参与到评价中来，而不是走形式、走过场，以提高评价结果的客观性和可接受性；另一方面，就是要加强对评价人员的监督，防止出现暗箱操作、“一言堂”等不公现象，增强评价结果的客观性。此外，绩效评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。公司应在绩效评价完后向被评价者提供反馈信息，以帮助被评价者看到自己与岗位要求或者是与其他业绩优秀员工之间的差距，激励其提高自身的能力和业绩水平，这也是进行绩效评价的根本目的。对于对自己的评价结果有意见的员工，公司也应提供正常的申述渠道，让其能充分表达自己的意见，并在综合评定后对原先的评价结果做必要的调整，以让员工能更好地认可和接受，并将其作为最终的评价结果。绩效反馈可采用以下几种方式：一是书面通知，即由公司的人力资源管理部门将绩效评价结果以书面形式反馈给评价对象；二是进行反馈面谈，一般可由被评价者的上级、人力资源管理人员或者外部专家根据绩效评价的结果，当面向被评价者提供反馈信息，帮助被评价者分析自己在哪些方面做的比较好、哪些地方还有待改进以及如何改进等。5.4.3 充分应用评价结果 企业员工绩效评价结果的充分、合理应用是实现评价目标、促进企业和员工共同发展的重要要求。I公司应改变以往的做法，首先就是要在评价结束后与员工进行绩效反馈面谈，让其了解自己的绩效情况，并一起探讨未来的努力方向，激发员工的自我管理和自我提高意识，以改善其绩效；其次，要将员工的绩效评价结果与员工的薪酬有机结合，对于绩效优异的员工，要加大加薪幅度，而不是与其他员工一视同仁。而对于绩效达不到公司要求的员工则应暂缓加薪甚至降薪，以起到鞭策作用；再次，要将评价结果与员工培训相结合，通过将评价结果与公司的绩效要求相比较，找出员工的绩效差距，为公司制定员工的培训计划提供科学依据，提高员工改善绩效的能力；最后，要将评价结果与员工的岗位聘任管理相结合，对于绩效优异的员工，可优先考虑其晋升，甚至破格提拔到主管岗位。而对于绩效不佳的员工，可根据具体情况，对其进行培训、调岗甚至降职和辞退，促进员工的岗位流动，激发员工活力。5.5 企业文化的本土化建设企业文化建设的根本目的是为了提升企业的生存能力和竞争能力。企业文化不是企业经营管理之余的无关紧要的点缀，而是企业持续生存的关键保障，是企业竞争能力和企业绩效提升的根本动力。先进的企业文化，是公司在长期生产经营和改革发展中倡