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某公司的全面预算管理实施方案 全面预算管理实施方案 (讨论稿) 预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一 项极其重要的管理工作，它是帮助管理者进行计划、协调、控制和 业绩评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强 竞争力不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公 司企业管理中的效能和作用，特制定本方案： 一、全面预算管理的组织形式公司成立全面预算管理委员会主 成任：总经理；员：公司计财部、各部室部长、各分子公司计划部门负责人。副主任：总会计师和各分公司经理；各分子公司应相应成立预算管理机构。总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。 二、全面预算的编制 1、全面预算管理总体要求预算编制应采用 自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程应为 先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司根据 一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。全面预算管理内 容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、成本费用、现金流量 为重点，投资预算、技术改造预算、大修理预算、采购成本预算等 预算要全面。全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责 人责任制。全面预算管理是企业强化经营管理，增强竞争力，提高 经济效益的一项长期任务。因此，各单位、部门必须切实加强领导 明确责任、落实措施、把指标落到实处。推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制 现金收支，才能确保各项费用合理支出。第二，要同深化目标成本 管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际出发，找准影响企业利 润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成本，扭亏增效的目标和 措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保公司利 润目标的完成。第三，要同落实管理制度，提高预算的控制和约束 力相结合。预算一经确定，具有“法律效力”，各部门、各分子公司 在生产、营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开 展活动。公司的执行机构按照预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度生产经营滚动预算，并建立每月预算执行情况分析例会制度。第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经 济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖和全程跟踪，控制的系统工作，为了确保预算完成，必须制定严格的考核办法。公司在“量入为出，综合平衡”、“全面、全额、全员预算”“相 互衔接”三个原则的指导下编制全面预算。 标利润等预算指标，在预算年度上一年的 11 月底下达给各分子公司及部门。预算草案的编制、上报。各分、子公司在确保完成公司下达的各项目标前提下，结合本单位实际经营情况编制预算年度全面预算草案（附有主要事项说明），于上年度 12 月 10 号前报公司计财部。生产经营计划，月度全面预算分解，相关单位及部门必须在上月 20 日前报公司计财部。具体要求如下： A、各分、子公司编制的预算涉及到处（科）室的指标，应经口归管理部门审核。 B、归口管理部门审核的各项经济技术指标应与总公司归口管理的部室统一协调。 C、各分、子公司编制的全面预算草案要经该公司预算管理机构审核后方可上报。预算的审批、下达。各分、子公司上报的年度、月度全面预算及分解，计财部经过会审（各归口管理部室）、平衡、汇总、于 12 月 26 日前编制完公司及分、子公司全面预算，交全面预算管理委员会审核、平衡、调整后，报董事会审议确定。各分、子公司依据审定的全面预算进行分解于元月 1 日前报计财部。月度经营计划于上月 25 日前编制完毕经总经理办公会通过后下达给分、子公司及有关部门。预算的调整为了全面预算的严肃性，一般情况不作调整，由于市场变动较大等不可抗力的原因，确需调整的预算项目，调整的申报、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算不突破年度预算 时，由各分、子公司预算管理机构进行审批，分解变动情况报总公 司计财部，超过年度预算的利润预算，现金流量预算、资本性支出 预算调整，资本性支出预算增减项目调整，由各分、子公司提出申 请报公司预算管理委员会批准。全面预算管理流程图组织编制年 度全面预算和月度生产经营计 高层管理者提出管理目标利润等指标；全面预算管理委 员会将指标交预算办公室（计财部）；预算办公室会同各职能 部室草拟详细指标，综合平衡后交给各分、子公司进行编制该公司 年度全面预算草案；各分、子公司将指标与该公司相关处（科） 室核定指标，各分、子公司管理处（科）室应与公司归口部室共同 核定；各分、子公司根据各相关处（科）室核定的指标编制年度 预算草案上报公司预算办公室（计财部）；预算办公室（计财部）依据各分、子公司及部室上报的预算草案，经过考察、会审、平衡、汇总、调整编制公司年度全面预算草案，上报全面预算管理委员会 审议；对审议通过的预算草案报董事会审议批准；经董事会审 议批准后的全面预算由预算办公室（计财部）下达给各分子公司及 部室。各分（子）公司及部室将分解后的月度指标报全面预算管理 委员会办公室（计财部）；企管部依据月度预算指标考评兑现， 年终进行清算兑现。三、全面预算执行情况的分析 1、预算执行情 况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执 行情况按月进行分析，着重分析利润预算、成本预算、费用预算、 资本性支出预算、现金流量预算、产品产量预算的完成情况。对当 期实际发生与预算数之间存在的差异，均要认真分析，而且要写明 拟采取的改进措施。重点突出差异原因及应采取的措施。 2、预算 的考核推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增加盈利有着十分重要的作用。为确保预算的完成，各分、子公司 必须围绕全面预算管理要求完成的指标，分解到各部门、部门分解 到人，做到横到边，纵到底，事事有人管、指标不落空，并对责任 人以合同形式明确责、权、利、实行严格考核兑现。公司对分、子的考核。严格执行月度分解的生产经营计划，实行月考核兑现，年终按照年度全面预算进行清算的办法，并做到清算结果奖惩 坚决到位。公司实行全优目标管理，综合考评兑现与管理考评相 结合对各分、子公司的主要经营者实行考评。企管部是公司预算执行结果的考核部门。对各分、子公司依据公司制定的2022 年生 产公司经济责任制、2022 年运输分公司经济责任制和 2022 年销售分公司经济责任制按照月度生产经营预算完成情 况进行考核兑现；对公司机关部室，按照公司制定的2022 年管理 人员经济责任制实施方案和2022 年职能部门管理达标责任制 实施方案进行汇总考核并计算出各部室的工资在 15 号前完成下达给各分、子公司。预算考核要体现一个“严”字。编制预算体现了全面、全员、全过程，不留死角。考核也要体现出全面、全员不留死角、不顾人情，严格兑现到人。 二五年十二月十八日