2022年KPI绩效考核办法管理制度模板.docx

名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -优秀办公范文 欢迎下载关键绩效指标（ KPI）体系治理方法1目的使的进展战略和进展目标有效地转化为各部门以及公司成员的详细行动,以促使1.1各部门及各级员工的价值制造为公司战略目标服务,并使的价值评判和价值安排公平合理,同时最大限度地提高鼓励成效,从而确保的经营绩效不断提高,保证的连续进展；2关键绩效指标（ KPI ）治理思想诠释2.1关键绩效指标的治理是战略治理的过程治理,是公司战略目标的实现过程；2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评判的标杆；2.3关键绩效指标的治理是组织追求效率和效益的连续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程；2.4关键绩效指标的治理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的治理过程；2.5关键绩效指标的治理是各级主管参加的治理过程,是全员追求共同目标的过程；2.6关键绩效指标的治理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值安排进行有机结合和治理的过程；3关键结果领域（ KRA ）和关键绩效指标（ KPI ）概念说明3.1关键结果领域（KRA ）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接奉献的领域；3.2关键绩效指标 （KPI ）：是衡量公司及各责任中心关键胜利要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值制造关系、因果关系建立起来的指标体系；4 适用范畴4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原就、使用方法及体系运行机制；4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系保护与治理；4.3 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更换；5 设计关键绩效指标（ KPI ）应遵循的原就5.1 战略目标性原就：KPI 体系是公司战略目标的详细标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解；因此,KPI 设计的动身点和目的,就是为了公司实现其战略目标, KPI 最终应表达公司战略的行动策略,即：为实现公司战略目标,员工 如何行动；5.2 关键性原就：KPI 应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的规律交点；为了治理的明晰和直接有效,各部门的绩效应表达在关键指标上,一般指标数量不能细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -优秀办公范文 欢迎下载超过 15 个；5.3 系统平稳性原就：公司 KPI 体系应保持动态的相对平稳,即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平稳、当前评判性指标和将来牵引性指标的平稳；企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向将来的寻求平稳中表达；5.4 因果规律性原就：KPI 体系必需表达“ 目标 行为 结果” 之间的因果规律关系,各层级目标是公司追求愿景的结果,是行为策略的指南,它们的规律关系就是行为策略必需为目标服务,行为的结果必需趋向公司愿景的结果,行为结果是目标实现的必定；5.5 一样性原就：KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工供应了相同诠释的语言和标准, KPI 对于完成公司绩效,其指向是一样的；5.6 价值性原就：KPI 表达了公司价值制造原就,表达公司价值制造的规律关系；6关键绩效指标（ KPI ）体系运行流程图KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的； 具的关键绩效指标的运作基本原理是采纳的体的 KPI 体系运行流程见下图：PDCA 运行流程图（ 1）PLADO 方法步骤（ Method Steps）N CHECK ACT 愿景 /战略目标的诠释细心整理归纳 精选学习资料 关键结果领域关键绩效指标P d 回忆 /检查/ 考核C 第 2 页,共 8 页 的确立和诠释基 于 各 层 级KPI 及 目 标 的行动方案的确立和诠释KPI 的治理方案a 详细的业务行动改进和鼓励业务行动 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -PDCA 运行流程图（ 2）优秀办公范文欢迎下载其次月第三月第一月（公 司公 司 级制定方案P 行动策略 /方案绩效D A C A 考核领 导）计 划公司年表考核 /回忆度 / 季 中 心、部 门 领 导部 门 级 计度方案行动策略 /方考核 /回忆PLA按修订方案 /方案部门季度 / 月案执行度方案划绩效 考核C 按修订方案 /方案职 位 级 计职位月（基 层 员表执行度行动按方案 /方案计划执行DO 方案 工）划D N CHECP ACT K KPI 运行流程图（ 3）方太企业愿景 /使命方太厨具战略目标及行动策略7关 键 结 果 领 域财务过程客户投入组织学习与成长战 略 业 务 单 元 结 构结果KPI 检测指标相 关 责 任 中 心 绩 效结果过程责任中心 /部门绩效目标KPI 检测指标核 心 价 值 流 程投入职位绩效目标KPI 检测指标部 门 核 心 流 程职 位 绩 效结果过程投入关键绩效指标（ KPI ）治理团队细心整理归纳 精选学习资料 7.1KPI 的治理是由的绩效治理委员会全权负责,绩效治理委员会由人力资源部、财 第 3 页,共 8 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -优秀办公范文 欢迎下载务部、企管部等部门共同承担日常工作,形成详细的KPI 治理执行机构；87.2KPI 治理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：7.2.1参加企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员）7.2.2负责组织目标的分解7.2.3负责 KPI 的制定、修改、调整7.2.4负责 KPI 系统的正常运作以及负责对KPI 系统运作状况实施监控和考核7.2.5负责反馈看法的收集、归纳,并负责编写KPI 运作分析报告7.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整7.2.7负责编制考核结果报告7.2.8负责说明、答疑工作7.2.9负责对考核流程的修改和审批7.3KPI 治理团队的权限：7.3.1制定、修改KPI 权7.3.2KPI 体系组织实施、监控权7.3.3KPI 的说明权7.3.4KPI 运行结果的报告权关键绩效指标（ KPI ）及其目标的设定8.1公司级 KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标,它必需能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径,能清楚地反映企业的战略意图和行动策略；8.2 8.3的 KPI 体系分为企业级KPI 、部门级 KPI 、职位级 KPI ,它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标；不同层级KPI 的关系：下级KPI 是上级 KPI 的关键输入信息,下级层次的KPI是上级层次KPI 的“ 因” ,上级层次KPI 是下级层次KPI 的“ 果” ,企业的KPI由于其内在的因果规律关系共同构成了一个系统,网；构建成了一个有机的价值制造8.4的 KPI 体系中,无论是高端（公司级）KPI ,仍是低端（职位级）KPI ,在确定其详细目标时应遵循SMART 法就：详细的 SPECIFIC MEASURABLE ATTAINABLE RELEVANT 基于时间的 TIME-BASED KPI 体系关联图细心整理归纳 精选学习资料 企 业 目 标关键胜利要素KPI 责 任 中 心关键驱动因素关键活动奉献1 第 4 页,共 8 页 部门（ SBU ）1 流程职位奉献关键结果领域部门（ SBU ）2 流程职位奉献2 关键结果领域部门（ SBU ）3 流程职位奉献3 企业级 KPI 部门级 KPI 职位级 KPI - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -9优秀办公范文欢迎下载关键绩效指标（ KPI ）体系的应用9.1 9.2KPI 是实施战略治理和价值治理的工具；的关键绩效指标体系是通过KRA 、策略地图和SCOR 法在组织中加以运用和实施治理的,这一系统不是随便地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来,而是在的使命驱动下,以的战略目标为导向,透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的规律方法推论和衍生而成；的 KPI 体系通过 KRA 、策略地图和SCOR 法全面地诠释企业的使命 /愿景、 战略目标, 并采纳科学的方法将之详细化和可度量, KPI 体系详细表现了如下战略治理意义：澄清并诠释企业的愿景 / 使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、 设定反应目标的指标并界定、为安排资源供应依据校准组织和组织成员的策略行动和方向加强了策略行动的反馈,并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任,促进跨部门的和谐,不迁就部门的可控性和权限 9.3 的 KPI 体系是组织日常治理、绩效治理和评判中的核心工具 组织的 KPI 体系从另一个层次而言是为了保证治理者的日常工作时刻处于有目的 和有重点,并且能够较为精确地对组织和组织成员的行为结果供应评判的标杆,能够为鼓励组织成员供应依据；因此,依据KPI 体系实施治理,能使各级治理者更明确地确定、采纳相宜的治理方法来达成组织目标,同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求,促使组织成员向受到组织鼓励的方面努力；KPI 体系在组织的治理运用中深刻的揭示了“ 目标行为结果”的关系, 这也是运用 KPI实施治理应关注的：目标：目标 = 指标 + 时间 + 程度一般来说,指标关注全面性、均衡性,而目标就强调阶段性并突出重点；结果：结果是在策略的指引下,通过努力的行动所表现出的目标程度；指标：指标是反映目标关键要素的规律结点,是衡量结果相对于目标程度的标杆；基于 KPI 体系的运用原理,建立相应的绩效评判体系（另参见绩效治理办法）,以 KPI 为核心,对组织和组织成员的行为结果进行科学的评判,并在评判的基础上进行合理的价值安排（另参见绩效治理方法和相关薪酬管理方法）；9.4 的 KPI 体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控,届时得到目标的结果,作为对目标达成情形的评判；在对责任下属事业部 /部门的绩效进行评估时,可依据该责任中心的 KPI ,编制相应的KPI系统运行检测记分卡 ,其中,必需设立改进目标的指标,而且应具有相对较大的权重,表达目标导向；权重的详细数值在设定目标时予以确定认可；综合各个 KPI 指标的实际绩效,得到对责任中心 /部门的综合评分,对应四个等级； 评判结果表达了责任中心 /部门的组织绩效,可作为责任中心 /部门的考核重要参考；在对员工个人进行考核时,应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩,即组织绩效越高,个人绩效应适当提高,并增加个人高绩效等级的 比例,反之亦然；详见方太绩效治理制度；9.5 的 KPI 体系的正常运行必需反映在分析与改进上企业必需定期编写关键绩效指标分析报告,企业必需建立绩效分析报告体细心整理归纳 精选学习资料 系,每月 /季度、半年、年度可依据KRA 和 KPI 的指标结果供应绩效报告,自下 第 5 页,共 8 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -优秀办公范文 欢迎下载而上层层汇报,自上而下层层检查,发觉公司运行问题,准时予以改进；的 KPI体系规程：9.5.1 9.5.29.5.3的 KPI 体系的构成是由企业目标、公司级KPI 、事业部或部门级KPI 、职位KPI 构成,相应的层级对其KPI 负责；对于关键结果领域、公司级KPI 、事业部或部门级KPI 由绩效治理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和注视； 职位级 KPI 就由绩效管理委员会的KPI 治理团队与部门共同分层分级制定、修改和注视；的 KPI 的运行周期为一年,一年中设三个注视点（一次/季度）,注视点周期为 7 个工作日,注视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性注视可对部门级、业务单元级以上KPI 进行修改、调整,其幅度在20%以内,强调执行目标的连续性；年终注视期为一个月,可对40%60%以内的 KPI 实施修改,以此保持战略性目标的继承性,调整的 KPI 应符合当前的战略需要和环境的变化；9.5.4部门以上级KPI 的指标赋值,常规上可以引用方案目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标） 的目标层级概念, 方案目标值调整注视周期应为季度和年,全部调整结果应由绩效治理委员会的KPI 治理团队组织进行审核批准；9.5.5小的业务单元以及职位级KPI 的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责）,但原就上不能低于部门所设置的基值,详细调整可由部门内部把握；9.5.6 基于 KPI 体系的绩效考核周期为：参见方太绩效治理制度和高管述职 报告治理方法 ；109.5.7基于 KPI 体系和绩效考核的薪酬调整其周期详细见公司薪酬体系及工资管理制度、方太绩效治理制度 ；关键绩效指标（ KPI ）数据的收集及分析10.1KPI 数据的收集者为KPI 治理团队,详细负责部门为绩效治理委员会执行机构以及所指定的部门,各指标收集频率依据各部门KPI 治理表而定；10.2 公司每季度、每半年应编写企业关键绩效指标分析报告；10.3 KPI 数据库,每月归纳、统计并汇总；10.4 各部门每月（或每季度）应编写KPI 系统运行检测记分卡附：KPI 数据收集表统计部门统计指标细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -细心整理归纳 精选学习资料 优秀办公范文欢迎下载 第 7 页,共 8 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -优秀办公范文 欢迎下载KPI 系统运行检测记分卡部门名称：分析内容监控指标检测日期：月日部门责任人：运行状况分析（差距分析）改进策略和方案部门看法上级主管看法考核看法上级主管看法部门看法指标度量考核负责人：部门负责人：上级主管：考核得分：统计人：人力资源部 2004-7-29 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 8 页,共 8 页 - - - - - - - - -