2022年《组织行为学》案例.docx

名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -组织行为学案例 2 案例 11：韩国足球（组织文化）2002 年日韩足球世界杯,韩国队打入四强,震动 世界,一鸣惊人；韩国队的球员成了国家英雄,韩国队荷兰籍教练 希丁克（ Guus Hiddink ）成为韩国人的偶像；韩国总统金大中为希丁克授予了蓝龙奖章,这是 韩国为体育界人士颁发的最高级别的奖章；其他教练 组成员以及 23 名韩国队球员也被授予了奖章；随后金大中总统又向希丁克颁发了荣誉公民证书,使他成为韩国有史以来第一位被授予荣誉公民嘉奖的 外籍人士；无疑希丁克成为韩国历史上最受人欢迎的外国 人. 当希丁克在韩国执教九个月后发觉,在最关键射 门前的传球中,即使年轻的球员站在比较好的射门位 置,传球的球员也会把球传给年长的球员去射门；希 丁克找出以前竞赛的录像,发觉同样问题；韩国和中国一样是儒家文化的国家,上下尊卑,尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固；在儒家的文化里,年轻的敬重年长的是美德,也 是社会推崇的行为规范和价值观；但是,在希丁克看来,这文化“ 美德” 成为其足 球团队在世界竞争中的障碍；请问：假如你是希丁克,你会如何打破这种障碍？案例 12：公正理论的运用 小刘去年进入一家小出名气地外资企业；这家公 司实行工资保密制度,一般情形下,员工之间都不知 道彼此的收入；但小刘对这份工作仍是很中意的,一 方面公司人际关系和谐,气氛轻松,工作虽累却挺舒 心；另一方面就是薪水也不错, 底薪每月 3000 元,仍细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -有不固定的奖金；小刘一门心思扑到了工作上,常常加班加点,有 时仍把工作带回家做, 而且也的确取得了显著的成效；比如说,上次湖北的一个设备安装项目,在小刘的努 力下只用了 1/3 的时间就完成了,为公司节省了大量 成本；项目负责人为此仍特地写了一份报告表杨小刘；同事们都很佩服他,主管也很赏识他；年终考核,人力资源主管对小刘的工作予以了高 度评判,并告知小刘公司将给他加薪 15%；听到这个 消息,小刘兴奋极了；这不仅是钱的问题,也是公司 对他的业绩的确定；同年进入公司的小李却高兴不起来,由于他今年 的业绩并不好；午饭时两人聊了起来,小李唉声叹气 的说：“ 你今年可真不错,不像我这倒霉,薪水都加 不了,干来干去仍是 3900元,什么时候才有期望啊； ”猛然间小刘才意识到, 原先小李的底薪比他高 900 元；他对小李并没有看法,可是他想不通,即使不考虑业 绩,他们俩同样的职务,小李的学历、才能都不比他 强,为什么工资却比他高这么多呢？它不仅感到不公 平,而且有一种上当的感觉：我始终仍以为自己的工 资不低了,应当好好干,原先别人的工资都比我高；他立刻就往人力资源部跑去 摸索题：你能猜测小刘到人力资源部都会说些什么吗？这个问题不解决,他以后的工作表现将会怎样？案例 13：归因小案例 好不简单考上了一所名校的博士,求学在一位院 士的门下,这让小张兴奋不已；但随着学业的深化,小张逐步感到吃不消了,英文水平欠佳的他对导师指 定阅读的大量外文文献感到头疼,加上试验的数据不 抱负、导师的督促,家人的期望,这一切犹如大山一 样压得他喘不过气来；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -多次试验失败后,小张对自己的学术才能特别悲 观, 常常跟同学哀叹：“ 自己太失败,不该来读这 个博士 . ”最终有一天,他挑选了跳楼来解脱自己；摸索题：导致小张自杀的缘由是什么？归因对心理状 态的影响？案例 14：博弈论与商务谈判 假设有两个小偷 A和 B联合犯事、私入民宅被警 察抓住；警方将两人分别置于不同的两个房间内进行 审讯,对每一个犯罪嫌疑人,警方给出的政策是：如 果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行,交出了赃物,于是证 据确凿,两人都被判有罪；假如另一个犯罪嫌疑人也 作了坦白,就两人各被判刑 8 年；假如另一个犯罪嫌 人没有坦白而是抵赖,就以阻碍公务罪（因已有证据 说明其有罪）再加刑 2 年,而坦白者有功被减刑 8 年,立刻释放；假如两人都抵赖,就警方因证据不足不能 判两人的偷窃罪,但可以私入民宅的罪名将两人各判 入狱 1 年；对 A来说,尽管他不知道 B作何挑选,但他知道 无论 B挑选什么,他挑选“ 坦白” 总是最优的； 明显,依据对称性, B 也会挑选“ 坦白” ,结果是两人都被 判刑 8 年；但是,假如他们都挑选“ 抵赖” ,每人只 被判刑 1 年；在表中的四种行动挑选组合中, （抵赖、抵赖）是帕累托最优的,由于偏离这个行动挑选组合 的任何其他行动挑选组合都至少会使一个人的境况变 差；不难看出,“ 坦白” 是任一犯罪嫌疑人的占优战 略,而（坦白,坦白）是一个占优战略均衡；请结合以上案例,谈谈博弈论与商务谈判的关系？请 举出另一个博弈论的例子 案例 15：虚拟办公室变革中的工作环境 电视会议、电子邮件、远程交换等先进的通讯手 段为虚拟办公室供应了一个技术平台；在这个技术平细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 3 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -台上,人们转变了工作的方式和场所,很多人已经开 始享受到了虚拟办公室带来的好处；那些挑选在家办 公的人,多是工作劳碌而又厌恶办公场所拥挤嘈杂的 人,或者是为跨国公司的短期性项目服务的人；在家 办公,可以为自己布置一个舒服的家庭办公室,仍可 以依据自己的爱好,让办公室与美景相伴,或者是绵 延起伏的群山,或者是海边,仍可以是乡村,当然也 可以是都市风光；虚拟办公室,仍有私人俱乐部,可 使企业家们削减专用办公场所的昂扬费用；私人俱乐 部仍可以供应商业活动所需的午餐、款待、会议场所 和先进的通讯设施；因此,利用虚拟办公室和私人俱 乐部,可以使企业家们在财务和运作方面更加敏捷；在欧洲和美国,有一些公司特地为众多的企业家和商 人供应虚拟办公室的服务,他们供应的地址往往处于 中心城区,设施先进,但价格并不昂扬；例如,一家 名为“ 虚拟办公室” 的英国公司就可为客户供应此类 服务；他们供应位于伦敦且知名度很高的地址 , 供应伦 敦中心城区的电话号码,并且以按月付费的方法供应 秘书服务及客户所需的其他附加服务；虚拟办公室可 使企业家和商人们获得一个固定的、安全的业务营运 基地 , 并且在世界上的任何一个角落都能与基地进行 联络,信息与通讯技术的革命使得这一切成为可能；虚拟办公室的显现仍有一个驱动力气,那就是追求生 活与工作平稳的生活方式；在这种生活方式下,人们 期望办公室能靠近住宅,能支持在家办公,同时,高 性能的现代通讯和信息技术又使得客户、消费者、供 应商不行能知道你的准确位置是在他隔壁的办公室、你的家庭办公室、虚拟办公室、仍是在瑞士的蒙特普 爵士音乐节,或者是在北京的合同谈判会场；争论：（1）虚拟办公室的优缺点各有哪些？细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -（2）虚拟办公室对一般员工和主管分别意味着什 么？答案：（1）虚拟办公室的优点表达在人性化治理方面,所谓人性化就 是从人的各层次的需要动身,敬重、懂得员工,给员工制造开心工作 的环境等；在新环境中,组织应当特殊注意“ 以人为本”, 更加人性 弹性工作时间有 的来治理我们的员工, 才能赢得员工对组织的认同；利于提高员工中意度等； 虚拟办公室的缺点表达在企业内部成员的沟 通简单显现问题,同时对于绩效考评也是一种挑战等；（2）随着技术的进步,新的工作方式、工作场所、工作环境正 在填补传统的空白； 虚拟办公室就是其中之一； 使员工可以在家里上 班；通过虚拟办公室,员工工作起来更加敏捷,可以省去通勤时间,享受家庭的舒服；虚拟办公室对一般员工意味着工作自由度的增加,多 工作和生活的质量得到保证； 对主管意味着要在新环境下弹性地,维度地考察员工,组织起有效的沟通系统等；案例 16 福特公司借助国际化的治理团队走向全球化 全球化战略引导着福特公司走向 2l 世纪；福特公 司 汽 车 业 务 集 团 的 总 经 理 雅 克 .纳 塞 尔 Jacques Nasser 领导着一个训练有素的国际化治理团队,它的 目标就是要促进福特公司的全球化运营,同时开发新 车型；而且开发费用要降至原先的一半,开发周期也 要缩短；这是一个雄心勃勃的方案实施起来特别困 难；纳塞尔在黎巴嫩诞生,在澳大利亚长大；他进入 福特公司已有 30 多年,但进人底特律总部只有 6 年时 间；纳塞尔拥有国际商务的学位,也拥有国际工作的 体会；他在福特公司担任过很多职务,曾经在泰国、菲律宾、墨西哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利 亚以及欧洲等地工作过； 纳塞尔对汽车特别着迷,“ Ka”就是他引以为豪的一项开发成果；这款三开门跑车诞 生于欧洲的一个试验室,虽然它没有达到美国的安全细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 5 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -标准 二次设计的费用特别巨大 ,但在欧洲却成了抢 手货；而且通过这款车的开发,纳塞尔证明白福特公 司可以在短短的 24 个月内推出新车型；福特公司的全球化并非一帆风顺；曾经有一段时 间,公司在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕,但使用的零部件却不相同；现在,各个市场所用的零 部件规格已经统一,由此也节省了大量成本；另外,福特公司在巴西与大众汽车公司的合资公司破产时,公司由于预备不足,且财务掌握不佳,造成的缺失超 过了 6 亿美元；但随后公司开头重视,市场也正在恢 复；在北美和欧洲部门的支持下,巴西的销量增长了 70； 福特公司全球化的前景看好；170 家工厂构成 的全球生产系统运转正常,产量也在增加,特殊在亚 太和南美地区,增加幅度更为可观；位于孟买、马德 拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建,位于中国的五家 零部件合资企业已开头运转；目前,福特公司的大部 分利润仍旧来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥,但 从长远看,亚太市场将超过欧洲和北美；福特公司在 全球化方面已经取得了很大进展,并将连续进行全球 范畴内的扩张；问题：（1）福特公司的进展过程表达了那些时代特点？（2）给你哪些启示？答案：（1）福特公司的进展过程表达了全球化的治理日趋重要,员工多元性,跨文化治理,团队等时代特点；全球化治理的需要：在经济全球化的冲击下,各个国家、民族之间经济与文化的沟通更加频繁和广泛；要求企业更加重视跨文化争论,全球化治理学会明白不同国家和民族的心理与行为特点、道德规范、 跨文化的道德行为问题、敬重不同的价值观；最终目的是：实现治理的国际化与本土化的有机结合；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -建立卓有成效的团队：团队,指某种心理群体,其成员共享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现；成员们作为整体共享胜利、共担失败、 全部人都因集体的胜利而共享利益,因集体的失败 而担负责任； 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队 员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和；治理层这样做的 目的,是通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效；治理层发觉,在多变的环境中, 团队比传统的部门结构或其他形式的稳固构成更为 敏捷、反应也更快速；把卓有成效的团队有机地联结起来,并且制造 让他们更好的工作的环境；同时与外界环境互动,同其他组织联合,形成网络, 建立系统化的关系, 这种系统化的关系可以与组织其他部 门共享信息,保持组织的创新并且适应变化；（2）在员工中培育一种全球化的思维模式,可以扩展他们的全 球视野,在更大的范畴内来看待竞争； 处于多元化的组织需要具备更 为开阔的视野； 全球化使得员工的多元化增强了,不同国籍的员工会 发觉他们在团队里进行合作, 共同来完成组织的工作； 这种经营的全 球化和多样化既是一种挑战, 也是一种风险, 多元化可以给企业带来 财宝,也是增强组织竞争力的途径之一；多元化文化对治理实践意义重大； 文化差异需要治理者调整其行为；治理者需要明白员工的文化背景,这些文化背景是如何塑造他们的,如何使自己的治理方式适应他们；同时不能带有任何鄙视；假如对多样化文化治理得当, 就能够提高制造性和革新精神,通过勉励不同的观点来改善决策质量； 假如治理不当, 会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突；案例 17：在思科,自尊制造了胜利 思科系统公司的 CEO约翰.钱伯斯每隔 4个月就会 穿上一件红色的围裙, 拿上一个装满冰淇淋的帆布袋,穿行于公司总部的办公室,给员工们派发冰淇淋；向 员工问好时,他总是说： “ 嗨,我叫约翰 .钱伯斯,是 思科公司的头儿； ” 你或许会觉得,这种行为对一个 CEO来说,实在是不同平常,但钱伯斯对自己以及对 员工的信心,给这一行为带来了很好的幽默感,也带细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 7 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -来了胜利；思科公司在数据网络设备行业处于主导位置,而 数据网络设备就是互联网和企业电脑网络系统的核心；自从钱伯斯 1995 年 1 月就任 CEO后,思科的股价增长 了 800,在仅仅 8 年半的时间里,使公司的市值超 过 1 000 亿美元创下历史最快记录； 即使是微 软也花了 11 年才做到了这一点 . 钱伯斯正预备把 思科投入一个更大的竞争市场每年 2 500 亿美元 的电信设备市场在这里,他必需与规模是思科 2 倍 的北方电信、 3 倍的朗讯,以及 7 倍的西门子进行竞 争,“ 我期望思科能成为一个王朝, ” 他说：“ 我想它可 以成为一个能转变世界的公司； ” 钱伯斯的自尊和自我 效能,“ 能做到”的态度, 以及一个能够提升员工自尊 的文化氛围将帮忙公司做到这一点；在钱伯斯的儿童时代,自信对他来说至关重要；他成长在一个无法确诊学习才能障碍的时代；由于有 严峻的阅读障碍,他无法学习阅读,钱伯斯儿时的阅 读指导员回忆说：“ 他知道自己有问题, 但他清晰应当 做些什么,对此毫不徘徊；他没有由于无法阅读而为 自己找借口, 真是特别难得；” 钱伯斯的努力得到了回 报,高中毕业时,他获得了班级其次名的成果；在思科,钱伯斯创建了一种文化氛围；在这里,假如有人说“ 我不行能自己做完每一件事；我需要找 个合作伙伴, 并且信任我可以掌握整个过程”；这非但 不是脆弱的标志,反而是实力的证明；协作特别重要,不能在团队里扮演好角色的治理者们将被剔除；钱伯 斯常常从他的员工那里征集问题,比如苏格兰的工厂 怎么样了？我们的垒球队运作正常吗 .我们是否需要 在公司内建一个日托中心 .这样的协作以及随之而来 的胜利点燃了员工的自尊；尽管思科在电信业面临着艰巨的竞争,但华尔街细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 8 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -仍旧看好这家公司；众多分析家们把公司的胜利和美 好前途归功于钱伯斯本人,以及他对治理者们的勉励 方式；这种勉励方式促使他们能始终保持对消费者的 关注；依据案例,回答以下问题：（1）分析钱伯斯身上主要的人格特点与行为之间 的关系；（2）在他身上表达了组织行为治理的哪些基本能 力？答案：（1）他自尊心较强,信任自己拥有工作胜利所必需的大多数能力（儿童时代）,同时赐予员工合适的挑战和胜利的机会,勉励员工提高自尊；钱伯斯是一名内控者,认为自己是命运的主人,同时,他具有充当各种角色的敏捷才能,是一名高自我监控者；（2）在他身上表达了组织行为治理的以下才能：自我治理才能：评判自身,平稳工作与个人生活,投入新的学习,自我职业治理等；治理团队才能：能开发、支持、利用、领导群体实现组织目标等；治理沟通才能：能用正确的方式懂得和传递治理的意图,能够防止沟通的障碍；案例 18：“ 绩效治理” 想说爱你不简单 王君最近心情糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上 那张× × 年度销售统计表不断运气；这也难怪,全公司 23 个办事处,除自己负责的 A办事处外,其他 办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬 牙状,不但没升,反而有所下降；在× × 公司,王君是公认的销售状元,进入公司 仅五年,除前两年打基础外,后几年始终荣获“ 三连 冠” ,可谓“ 攻无不克、战无不胜”,也正由于如此,王君从一般的销售工程师,进展到客户经理、三级客 户经理、办事处副主任,最终到了办事处最高长官办事处主任这个宝座,王君的进展同他的销售绩效细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 9 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -一样,成了该公司不灭的神话；王君担任 A 办事处主任后,深感责任的重大,上 任伊始,身先士卒, 亲率 20 名弟兄摸爬滚打, 决心再 创佳绩；他把最困难的片区留给自己,常常给下属传 授体会；但事与愿违,一年下来,绩效令自己特别失 望！烦心的事仍真没完；接近年末,除了要做好销售 总冲刺外,公司年中才开头推行的“ 绩效治理” 仍要做；王君叹了一口气, 自言自语道：“ 每天讲治理, 天天谈治理,市场仍做不做；治理是为市场服务,不以 市场为主,这治理仍有什么意义；又是规范化,又是 考核,办事处哪有精力去抓市场；公司大了,花招也 多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做；考 来考去,考得主管精疲力竭,考得员工垂头丧气,销 售怎么可能不下滑；不过,仍得要应对,否就,公司 一个大帽子扣过来,自己吃不了仍得兜着走；”好在绩效治理也是轻车熟路了,通过内部电子流 系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求他们 尽快完成自评工作；同时自己依据员工一年来的总体 表现,利用排队法将全部员工进行了排序；排序是件 特别伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么 多,自己不行能一一都那么明白,谁好谁坏的确难以 区分；不过,好在公司没有什么特殊的比例掌握,特 别好与特殊差的,自己仍是可以把握的；排完队,员工的自评差不多也终止了,王君随机 选取 6 名下属进行了 5-10 分钟考核沟通,乌拉！ OK！问题终于解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“ 现实工作” 中去；问题：（1）你估量王君的绩效考核的成效会好吗？他认细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 10 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -为什么是绩效治理？（2）你认为王君的绩效治理应当如何进行？答案：（1）在上面的案例中, 王君错误地认为绩效评判就是绩效治理,而绩效治理就是填表和交表；从人力资源部来讲, 王君上交到人力资源部的考核表基本上都放 在了文件框中,它像一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年 地在重复使用着；从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和治理者根本就没有认真看过,考核真的是一种“ 形式”,一种真正意义上的“ 手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子；只要年底努把力,考核结果准不错；干活不如 把上司的脉,做人比做事更重要；从治理者来讲,平常工作已经够忙 了,人力资源部仍要插一杠子, 假如公司废止考核或将考核权交给人 力资源部,那将是一件极为高兴的事情；（2）绩效治理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工胜利地达到目标的治理方法；实际上,绩效治理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件：目标 / 方案、辅导 / 教练、评判/ 检查、回报 / 反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的；绩效治理第一是治理,绩效治理特殊强调连续不断的沟通；绩效治理不仅强调工作结果, 而且重视达成目标的过程； 绩效治理是一个循环过程；在这个过程中,它不仅强调达成果效结果,更通过目标、辅导、评判、反馈,重视达成结果的过程；案例 19：绩效治理为什么失效？人力资源部王经理百思不得其解：绩效治理在公 司已经搞了很多年,为什么其成效并不明显？王经理 知道,特殊是近几年公司高层始终很关注绩效治理的 实施成效,假如没有再进一步的突破,自己在公司高 层心中的才能确定要大打折扣了；就最近一次绩效考核来讲吧,显现出来的问题就 很多；各部门经理都埋怨,年终了根本没有时间去填 写那些没用的表格；不少员工埋怨目标设置不合理,细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 11 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -指标设置不科学,原本不是自己职责范畴内的指标都 支配给自己；由于考核的过程不公正,甚至显现了公 司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩 效治理也不中意,公司年度方案没有完成,工资总额 却已经突破预算 王经理其实很郁闷,由于在绩效治理方面自己付 出太多的精力,就公司进行绩效治理的历程来讲,承 BSC都一一尝 包责任制、 KPI、360° 绩效考核,甚至 试,基本上是什么流行选什么,什么比较时髦就用什 么,培训也参与了不少,总是感觉差了一点什么东西,达不到心中的预期目标,更加达不到公司高层领导的 要求；原本以为是工具或理念的落后, 导致成效不佳,现在看来根本不是那么一回事了；这种情形的确令人困惑；付出了,却少有收成；假如是方法工具的问题,我们的绩效治理人员完全有 才能去更换；但是,事实恰恰不是这样；是不是政策 和过程显现问题了呢？大致如此；绩效治理的设计者 欠缺与高层的有效沟通,并未特别明确公司的绩效政 策,此外,绩效治理的实施主体实际上并不是专业的 人力资源治理人员,方案不能够“ 落地” 也就不行避 免,至于过程方面,就主要是过程中的某些方面执行 不到位,而导致最终结果不抱负； “ 政策 +过程” 可以 确保绩效治理体系的推行获得胜利；问题：（1）为什么采纳了专家们所供应的建议和种种时 髦工具,却收不到预期成效？（2）绩效治理到底应当怎么来做？答案：由于问题关键不是用什么方法,而在于绩效治理的系统性很强,政策和方法的合理性以及过程的完整性、科学性需要很好地结合； 可以从绩效政策、绩效方案、绩效实施、绩效应用等几个方面来分析；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 12 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -绩效政策问题缺乏明确的制度规范,从而导致后期操作程序显现不公正现象；绩效治理的导向目标不明确, 显现单纯为考核而考核的现象；没有根据不同的业务特点对不同的人员进行分类治理,而搞一刀切； 缺乏绩效治理的信息系统支持, 导致治理成本过高； 绩效方法不能够为公司 员工懂得,导致怨声载道；绩效方案问题 没有对绩效治理的理念在公司范畴内进行宣贯,导致公司员工不 懂得绩效治理的目的,并抵制实施绩效治理；绩效指标体系不科学,东拼西凑获得,缺乏完整性；绩效指标体系重财务指标、定量指标,轻定性指标,给员工造成短期导向,忽视公司的长远利益；考核者和被考核者对评估标准的懂得不一样,导致对评估结果不认同； 忽视了团队指标与个人指标的融合,降低了团队合作精神；绩效实施问题 评估者不是离被评估者最近、 最明白的直接上级, 由于对绩效结 果的不明白, 导致评估缺乏依据； 评估者缺乏进行评估基本技术与技巧,并缺乏对员工绩效信息的搜集；评估者对员工绩效信息评判不科学,犯光环效应、 近因效应等常见错误；评估者不能够对下属员工的 绩效进行诊断, 并拟定绩效改进措施； 评估者缺乏绩效沟通的基本技 巧,不情愿跟绩效差的员工沟通,在评估中显现打分趋中的情形；绩效应用问题没有对绩效结果进行有效地应用,导致绩效治理缺乏庄重性； 公司的工资总额严峻超出了预算；对绩效结果的应用不足, 导致员工对公司绩效导向的目标性懂得不足； 对绩效结果的应用不足导致员工感觉内部不公正；案例 20：为何高薪不高效？F 公司是一家生产电信产品的公司；在创业初期,依靠一批志同道合的伴侣,大家不怕苦不怕累,从早 到晚拼命干；公司进展快速,几年之后,员工由原先 的十几人进展到几百人,业务收入由原先的每月十来 万进展到每月上千万；企业大了,人也多了,但公司细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 13 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越 来越计较；F 公司的老总黄明裁一贯注意摸索和学习,为此 特殊到书店买了一些有关胜利企业经营治理方面的书 籍来争论,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看 到这样一段话：“ 经营的原就自然是期望能做到高效 率、高薪资 ' ；效率提高了,公司才可能支付高薪资；但松下先生提倡 高薪资、 高效率 ' 时,却不把高效率 摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高 员工的工作意愿, 然后再达到高效率；” 他想,公司发 展了,的确应当考虑提高员工的待遇,一方面是对老 员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素养 F 公司重新制定了酬劳 人才加盟公司的需要；为此,制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进 行了重新装修；高薪的成效立竿见影, F 公司很快就集合了一大 批有才华有才能的人；全部的员工都很中意,大家的 热忱高,工作特别卖力,公司的精神面貌也焕然一新；但这种好势头不到两个月, 大家又渐渐回复到懒洋洋、慢吞吞的状态；这是怎么了？问题： F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所 措；那么症结在哪里呢？答案： F 公司显现的这种情形是一个普遍现象,很多企业都经受了这样一个过程,在创业初期,每个人都可以不计酬劳、不计得失、不辞辛劳、不分彼此,甚至加班加点、废寝忘食；但是,只要企业一大,大家这种艰苦奋斗、 不计酬劳的贡献精神没有了, 不分上下班的工作干劲和热忱态度也不见了,关怀企业、相互帮忙、团结如一人的融融人情氛围也消逝了；为什么会这样呢？缘由有三：第一,那就是企业大了, 老板或忙于企业进展的大细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 14 页,共 15 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -事,或忙于社会上各种应酬,与原先创业的老员工在 一起的时间少了,感情必定疏远,心理距离必定拉大,以感情作为勉励手段的作用自然就会逐步消逝；其次,在创业初期每个老板可能对公司员工,尤 其是一些核心骨干有过很多承诺,但当企业真的做大 之后,老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言,因而 老员工便产生扫兴心情,接下来的自然是消极怠工,或是集体跳槽；第三,当企业成长到肯定规模之后,必需走向制 度化的治理,而制度给人的感觉总是冷冰冰的,原先 的那种相依为命,一起创业的融洽感觉消逝殆尽,称 兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规定来；制度容不得感情；细心整理归纳 精选学习资料 - 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