2022年2022年基于企业发展规划的人才梯队建设 .pdf

第 1 页 共 12 页基于企业发展规 划的人才梯 队建设 PL 公司案例 一、 企业背景 PL公司是 PL集团下属子公司之一，成立于1998 年 6 月，是国内最早从事聚合物锂离子电池等新能源产品开发、生产和销售的高新技术企业。公司致力于成为国内最好的电源解决方案专家，为顾客提供更优质的产品和服务，配备具有国际先进水平完整的化学电池研发、制造、检测仪器、设备和设施，聚集一批在电源行业丰富经验的员工。公司经过了15 年的积淀， PL 集团提出， PL 公司应加快发展的步伐，要求在未来三年内，产值、销售每年翻一番，实现到2015年末销售突破 4 亿元，人均产值突破30 万元/ 年的目标。为此， PL 公司制定了五年企业发展战略规划，成立了由总经理亲自挂帅担任组长，各部门长任组员的“企业发展与目标实现小组”，经过三天封闭式讨论与学习，在专业咨询公司的协助下，将公司总目标进行了分解，各部门明确了自己的年度管理目标，并将年度目标分解到季、月甚至周，同时签署了责任状！各项工作均在有条不紊的进行着，大家都在围绕着一个共同的目标而努力着。 随着 PL公司业务的迅猛发展，管理层越来越认识到，人力资源始终是企业发展的最大资本和资源。虽然，经过了多年持续稳定的发展，有了一定的人才积淀，公司在行业内也有了一定的地位，公司较宽松的用人环境，对人才也是具备了一定的吸引力，同时，高层领导人才也有了认识和重视。但是，受到行业内人才的整体稀缺影响，外部人才获取难度日益增加，公司快速扩张对人才的持续需求，人才供给矛盾凸显。如何有效解决这一问题，成为了能否顺利实现公司未来发展战略目标的制约和关键点。 二、 项目分析与诊断 为准确界定产生人才供给矛盾的核心原因，寻找解决问题的有效方法，最终解决问题，满足公司因快速扩张对人才的持续需求，公司组成“人才发展小组”，由总经理任组长，人力资源部负责人担任执行副组长，各部门长为组员，期望通过项目小组的工作，通过人才梯队建设，达成如下目标： 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 2 页 共 12 页目标一： 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求； 目标二： 稳定核心人才； 目标三： 组织不断获取人力资源； 目标四： 完善职业发展通道； 目标五： 完善任职能力体系。 首先，总经理要求人力资源部就PL公司的组织、绩效、薪酬等人力资源管理现状进行调研，厘清公司目前人力资源管理的现状、面临的挑战及亟待完善之处，并提出相应解决思路和建议，为后续工作的有效推进找准切入点。 通过系统的调研，人力资源部提交了调查分析报告，报告认为PL公司在人才管理上主要存在以下不足之处： 症状一：未做过系统的人力资源盘点 通过人力资源盘点，可以有效掌握企业人力资源基本情况，可以全面了解企业人力资源管理的现状，包括企业内部管理环境情况、企业外部环境以及全面掌握目前的人力资源机制与政策，还可以为后续人力资源工作开展提供建议。公司一直没有做过系统的人力资源盘点，从而对公司的人力资源管理水平不了解，对公司的人力资源状况不熟知，就更谈不上怎么去用好人了。 症状二：各级管理人员无暇顾及非业务工作 业务部门都在忙着业务工作，无暇顾及所谓的非业务工作，比如人事相关工作，他们认为人力资源工作是人力资源部的事情，人的工作没有做好是人力资源部的责任，与他们无关，他们只需要努力做好业务，为老板赚钱就可以了。殊不知，业务部门主管在人力资源管理工作中所起到的作用是远远大于人力资源部的。症状三：员工职业发展通道的局限性 员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，公司没有对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，导致员工职业生涯管理目标的实现无法确保。同时，公司在员工的职业生涯管理过程中缺乏及时的监督、反馈和评估，虽然设计了双通道的职业生涯发展路径，横向职业发展通道、纵向职业发展通道以及双阶梯职业发展通道，但是，如果没有辅以人才培养和晋升机制，就会出现通道设计了，实际工作中却没有这样去做，也就失去了职业生涯管理的意义了。 症状四：人才培养资源、技术、渠道的局限性 公司加大内部人才培养力度，立足盘活企业内部人才存量，逐步提高企业需求人才的数量和质量。根据公司目前发展现状，应注重企业内部人才的培养，盘名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 3 页 共 12 页活公司现有的人才存量。调配和有效利用现有人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性，是公司降低成本、提高经济效益的有效途径。 三、 项目系统解决方案 基于以上的诊断分析，经过“人才发展小组”多次会议讨论，大家各抒己见，最终确定了公司的人才梯队建设战略，即“通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉” ，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证公司的永续经营。” 围绕这一人才梯队建设总体战略， “人才发展小组” 制定了人才梯队建设目标，如下图所示： 通过战略的制定、目标的设定， “人才发展小组”更进一步，确定了后期的各项工作进程，每项工作均确定了责任人及完成期限，每项工作完成后都需要进行阶段性小结，总结已开展工作的优、缺点，重新审视后续工作计划有无需要调整的环节，严格按 PDCA 的项目管理流程运作，确保项目的顺利进行。 梯队建设目标 （1-2 年） 为员工提供晋升渠道及能力开发机会盘点现有人力资源激励、保留核心人才完善职业发展通道建立关键岗位继任和后备人才甄选计划建立和完善人才梯队培养机制名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 4 页 共 12 页“人才发展小组”成立于2013 年 10 月，人力资源部通过1 个月的时间进行前期调研，形成调查分析报告，经小组内多次讨论确定公司人才梯队建设战略及目标，项目从 2014年 1 月开始进入了第一阶段，也就是人力资源盘点工作。项目推进图如下所示： 序号 项目 责任部门 201310 201311- 201401 201402 201403- 201406 201407- 201410 201411- 201412 计划 1 项目启动 总经理 实绩 计划 2 前提调研及 诊断分析 人力 资源部 实绩 计划 3 人力资源 盘点 人力 资源部 实绩 计划 4 职业发展通道 设计 总经办 实绩 计划 5 岗位继任计划 总经办 实绩 计划 6 人才培养计划 人力 资源部 实绩 计划 7 管理机制建设 总经办 实绩 计划 8 项目总结 总经理 实绩 下面分五个方面详细阐述PL公司人才梯队建设项目的运作过程，以供大家参考。 （一） 人力资源盘点 1-1 人力资源盘点的前提和必要性 人力资源部首先利用战略SWOT 工具对企业的战略、组织结构和经营环境进行了分析： S（Strength ） ：公司规模及行业名气较大，发展空间及平台较广。 W （Weakness ） ：公司目前的薪酬福利及地理位置对外在优秀人才吸引力低，市场上行业流动人才较少，人才结构不合理（匮乏/ 断层），管理模式及流程不完善，进出机制不灵活，晋升通道狭窄，人力资源盘点/ 预测技术缺乏，内部培养接任计划缺乏等。 O （Opportunity ） ：仍有时间调整。 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 5 页 共 12 页 T（Threat ） ：发展飞速，竞争的加剧，人工成本较高。 基于长远发展考虑，做好人才继任计划，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量、数量和结构的规划。比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀的生产人员。 1-2 人力资源存量盘点 实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源（尤其是市场行业人才少及现行薪资福利缺乏竞争力的情况下） 。因时间和经历的限制，我们此次盘点是针对部分岗位（主要是技术岗和少量的管理岗）/ 人员，盘点的结果最终要应用于人才继任计划上。 此次盘点主要是岗位 / 人员两条线， 即关键岗位和骨干员工， 并分别定义如下：关键岗位员工 (针对岗位 )：是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业生存和发展起决定性作用的员工，其岗位的可替代性差，且产生绩效可能对企业产生深远影响的员工。一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位 （我司主要为核心重要技术岗位） ， 根据企业核心价值与关键业务流程，结合组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位，最终由管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。 骨干员工 (针对人员 )：是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部份人力资源的管理权并对部份项目或业务有决策权, 个人业绩出色或能激励他人创造业绩并能体现组织核心竞争力，对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用，是公司的核心员工。现阶段主要是历年招聘的毕业生和任职满3 年的老员工，及少量部门推荐的优秀人才（但必须是服务满2 年的员工），人力资源部审核，人才发展组最终确定。 左图中，小圈代表骨干员工， 大圈代表关键岗位： 关键岗位员工：目前任职关键岗位，但其素质或能力离岗位要求有差距，不能完全胜任； 重点人才：关键岗位和骨干员工重叠部分，重中之重。 后备骨干员工：目前没有担任关键岗位，但其素质 / 能力完全可胜任。 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 6 页 共 12 页最后确定的关键岗位和骨干员工约在50人左右 （按被盘点到的部门人员的20%比例选取）。再从绩效和潜能两方面，画出“绩效九宫格”，将确定的人员按考评结果填入图中。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格中的具体位置。绩效和潜能评估同时在“中”以上（即阴影部分）者可列入继任者计划中，为其制定培养发展计划，否则（即空白部分）不能列入继任者计划中，只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。如下图所示： 1-3 完成人力资源盘点报告 对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要包括以下内容： 人事盘点：个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、教育程度、个人简历、其他人事信息（如培训经历、薪资/ 岗位异动、所获荣誉、奖励等） ； 绩效评估：截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价； 质量盘点：员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等； 胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等；确定员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。（二） 职业发展通道设计 PL公司在员工职业发展通道设计上，采用双通道理论进行。分为管理路线和绩效潜能高中低低中高名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 7 页 共 12 页技术路线，如下图所示： 该图仅表述了最简单的晋升路线。职业发展通道设计的核心的岗位胜任素质模型的建立，每个岗位的晋升资格都必须非常清楚，比如上图中，组长晋升到主任/ 科长的条件有： 岗位工作满 2 年； 参加中层主管培训课程学习不少于20H且经考核合格； 岗位业绩考核成绩至少是良； 任职期间未发生等级人身/ 设备安全事故（一票否决） ； 技术路线和管理路线在助理工程师和主任/ 科长级可以根据个人意愿及公司需要调整发展路径，也就是说在此等级之前员工可以自由选择职业发展路径，但是必须遵循各岗位的任职 / 晋升资格。 （三） 岗位继任计划 PL公司高层认识到，继任计划应该成为每个企业的战略组成部分，融入企业发展的远景。 原因很明显， 如果没有继任计划， 公司如何去开发、 培养人力资源？在现任领导人和其它担任重要职务的人退休或离职后，公司如何保证有一批高素质的人才及时填补这些空缺？如果不能确保会有优秀的人才去胜任那些重要职作业员多能工技术员助理工程师工程师高级工程师组长主任/科长副经理经理技术路线管理路线名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 8 页 共 12 页位，公司如何去计划未来的发展？也正基于此，公司在设计和实施岗位继任计划时，需综合考虑以下因素： 我们公司的长期发展方向是什么？ 哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源？ 哪些人是我们要重点培养以备未来之需的？ 这些人应走怎样的事业发展道路？ 这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况？ 经“人才发展小组”多次会议讨论，拟定岗位继任计划分三步走的初步设想，分述如下： 3-1 建立人力资源资料库 人力资源资料库类似于信息系统中的数据库，通过全面、及时的数据收集工作以及对数据的整理、分析，随时满足企业对人力资源的各方面需求。人力资源资料数据库数据包括：人力资源规章制度、工作说明书、人事档案、员工专业知识技能及特长、考核结果、薪酬情况等信息。 3-2 调查员工职业生涯意愿 员工生涯规划调查问卷如下所示： 1、 绩效考核结果评语（特别是在能力方面）。 注：由企业填写。 2、 现在的职务情况。 （1） 工作的适应性：非常适应、适应、一般、不大适应、很不适应 （2） 工作量：过重、稍重、正合适、较少、太少 （3） 工作能力：很不够、不太够、还可以、有些富余、很富余 3、 在过去一年中，在哪些方面有所研究，对什么方面有学习兴趣？ 4、 在过去一年中取得了哪些证书、资格及参加过哪些讲座、学习班？（在企业之外） 5、 请具体列出本人今后职业生涯方面的综合计划，包括今后打算取得什么证书、资格以及参加什么讲座、学习班？请列出你的知识与经验、个性、语言能力、专长、特长与兴趣等。 6、 在职务变更方面的要求与希望是什么？ （1）综合本人的能力、适应性和未来发展前途等因素，今后1-2 年内进行工作调动的意愿如何？请陈述选择理由。 A 、 希望能调动 B 、能调动也行 C 、尽量予以调动 D 、不希望调动 （2）如果打算工作调动，将选择什么领域，什么时间，什么职务，什么地域，要求调动的理由是什么？ （3）在调动之际，希望上级考虑的问题有哪些？（工作地、家庭、健康状况等） （4）如希望轮换工作，希望轮换什么工作？轮换的方式是什么？ 7、主管意见批注。 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 9 页 共 12 页3-3 制定人力置换计划。 人力置换计划模板如下： 备注：各类符号的意思 （1） 姓名：用英文字母表示 （2） 年龄：X/ （3） 在该职位上的工作年限： /X （4） 晋升潜能 已达到要求 待提高 需培养 （5） 现在绩效 1 杰出 2 满意 3 需改进 值得一提的是，候补人选并不局限于部门内部，可以从公司范围内进行挖掘内部潜力人才。 （四） 人才培养计划 根据人力资源盘点的结果，PL 公司管理层对企业内部供给情况有了一个较为清楚的认识。通过岗位继任计划的实施，确定了作为上一级岗位的后备人选（继总经理候补人员B43/31 候补人员A50/61 候补人员 C48/51 副总经理候补人员A50/61 候补人员 B43/31 候补人员 C48/52 副总经理候补人员B43/31 候补人员 H38/42 候补人员I40/72 副总经理候补人员 C48/51 候补人员K45/6 2 部门经理候补人员M32/5 1 候补人员N30/31 候补人员O29/31 部门经理候补人员P30/5 2 候补人员Q29/32 候补人员R28/22 部门经理候补人员P30/52 候补人员Q29/32 候补人员R28/22 部门经理候补人员U28/21 候补人员V32/42 候补人员 W29/1 2 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 10 页 共 12 页任者） ，并列入了企业人才梯队名单。最后，通过岗位胜任素质模型的建立（胜任素质模型在此不做赘述） ，确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。 PL公司在培养有发展潜力的人员方面，按以下步骤进行： 4-1 设计岗位后备人才培养手段 培训手段及目的如下表所示： 培 训 手 段 目 的 衡量专业知识与技能 通过绩效考核结果获得人才培训所必须了解的有关员工专业知识与技能方面的信息 制定员工个人发展计划 人力资源部门协助员工本人制定个人发展计划，明确员工发展方向 对有潜质人员进行工作转换 使员工进行工作轮换，利于其获得不同的工作经验 对有潜质人员进行培训 让员工获得更多专业 /管理知识 对员工进行个别指导 /辅导 能及时了解员工工作状况，并使员工进一步明确其发展方向 4-2 针对个人进行培养计划设计 个人发展计划形成后，根据发展计划拟定具体的培养行动方案，实施过程中，员工应与指导人员保持阶段性沟通。 个人培养计划包括： 确定个人发展目标； 确定学习计划与工作计划； 拟定行动方案； 实施； 阶段总结。 （五） 管理机制建设 PL公司在推进人才梯队建设项目的过程中，制定了一系列的相应的培训、调动、晋升、考核、激励计划，让继任人才快速成长，填补公司高速发展的用人需求，同时在企业内给关键人才以明确的职业生涯规划，起到增强稳定性和向心力的作用。 PL公司在人才梯队建设项目运作中，首先完成了人才进出库管理机制，如下图所示： 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 11 页 共 12 页 对于入库的后备人才也通过如下问题的考虑，同时设立相应的管理机制： 是否能提升组织绩效？ 是否需要脱岗？ 培养如何与管理活动衔接？ 是否能达到个人发展目标？ 是否也要设立后备人选？ 如何激励？ PL公司还建立了相应的配套机制，主要有： （1） 职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。 （2） 激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。 （3） 拓展外部人才渠道，吸引外部人才。 （4） 内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。 （5） 梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 （6） 其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩 （7） 其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。 价值观自我认知品质动机评价体系绩效考核主管推荐入库培养出库试用绩效跟踪淘汰出库试用评价外部人才内部人才名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 12 页 - - - - - - - - - 第 12 页 共 12 页四、 成效与启示 PL公司通过一年多的努力，初步构建了人才梯队管理体系，项目基本按既定计划实施，相应配套制度均发布实施。PL 公司推行人才梯队建设项目以来，成效显著，总结如下： 1、如期完成对关键人才的人力资源盘点工作； 2、完善了职业生涯发展通道设计； 3、制定了岗位继任计划； 4、针对进入人才库 / 继任人选专门制定了人才培养计划； 5、配套制定了系列的人才梯队管理机制管理办法，包括选拔、管理、评价、任用、调整、激励等制度。 在这一年多的项目策划、实施过程中， “人才发展小组”通力协作，顺利完成PL公司人才梯队建设项目，并初步达成原设目标。 通过这个项目的运作，我们可以得到以下关于项目推动的相关启示： 1、高层管理人员的支持。 PL公司的人才梯队建设项目从策划到实施，总经理亲自参与，高度重视，为项目的实施提供了必要的条件。 2、项目组成员的努力。在项目的实施过程中， “人才发展小组”经常晚上开会讨论到深夜，各阶段的工作均需要进行分析调查，小组成员始终保持着很高的热情，非常出色的完成了各项交付的工作。 3、始终坚持 PDCA 循环。在项目的实施过程中，每一阶段的工作均按PDCA 循环模式进行，有计划，有实施，有检查，有总结，在总结中发现问题，解决问题，就这样，一个一个的小循环，组成一个大循环，一个一个大循环，再组成一个更大的循环，最终实现了项目的整体目标。 4、准备工作充分。在项目启动之初，人力资源部进行了充分的调研，通过调查分析找准了项目的切入点， 这也是 PL让公司人才梯队建设项目成功的关键因素之一。 5、适时的培训。在每个阶段性工作进行之初，由人力资源部组织，对项目小组成员有针对性的进行知识普及培训，让所有参与项目的成员不但“知其然” ，也“知其所以然”，统一了思想。 总之，PL 公司通过基于企业发展规划的人才梯队建设项目，在大家的共同努力下，获得了圆满的成功。笔者将项目运作过程中的几大关键点写出来，仅供大家参考，也希望多提宝贵意见，谢谢！ 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 12 页 - - - - - - - - -