2022年上海财经大学硕士研究生入学考试试题.docx

名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -上海财经高校20XX 年硕士争论生入学考试试题一、基本概念题（每道题5 分,共计25 分）1.治理 2.决策 3.目标治理 4.学问治理 5.学习型组织 二、简答题（每道题 10 分,共计 60 分）1.泰罗所提出的科学治理制度有哪些主要内容？2.人际关系学说的主要内容是什么？行为科学争论的主要内容是什么？3.为什么决策遵循的是中意原就而不是最优原就？4.说明方案内容的 5W1H ；5.如何确定有效的治理幅度与合理的治理层次？6.什么是沟通？为什么需要沟通？15 分,共计 30 分）三、论述题（每道题1.一个有效的治理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？2.什么是掌握？为什么要进行掌握？有效掌握的特点是什么？四、案例题（第 1 小题 15 分,第 2 小题 20 分,共计 35 分）【案例一】埃贡· 施内尔是一位曾在某IT 公司工作的聪慧年轻的工程师,虽然作为一名工程师他在公司事业上特别胜利,也特别喜爱自己的工作开发电子嬉戏机；但他仍是打算辞职成立自己的 GNI 公司；他想尽方法,四处借钱,也想出了很多好方法来经营,尽管如此,他仍是失败了,而且几乎破产；最终,在一家大型零售企业赐予他一张为数很大的订单之后,他取得了胜利；但胜利之后接着又是失败,失败之后又取得了新的胜利；雇员喜爱在施内尔的公司工作,由于这里的气氛轻松,这种轻松的气氛有助于新想法的进展；可是,来自大型的、井井有条的公司的竞争日益猛烈了；尽管如此,一些巧妙的主意使市场对某些产品的需求量仍旧很大,公司跟不上生产,但是扩大生产需要资本,于是施内尔打算公开发行股票与某一大公司联营,这一做法使公司增加了几百万美元的资金；施内尔打算连续担任 GNI 公司的总经理,但他经营公司的爱好明显削减,观看家们描述此时的公司状况为“ 一团糟”；施内尔承认自己不是一个好总经理,同意改组公司,由约翰 纽瑟姆先生担任公司的总裁,这位新上任的总裁的首批打算之一是任命一名新的销售经理,以克服以前由有技术体会的人员担任此职务的弱点；纽瑟姆先生仍行使了强有力的治理领导权,制定了很多新制度,规定了明确的目标,设置了严格的财务掌握制度；由松散治理到严格治理这一转变,触怒了很多老资格的工程师,他们中的很多人离开了公司,有些甚至成立了自己的软件公司,从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者；问题（单项选择） ：1.施内尔最终失败的主要缘由在于（）；A. 权力过于分散B.不能权衡授权C.企业的组织机构不能随企业的目标、方案及外部环境的转变而转变D.权力不分明细心整理归纳 精选学习资料 2.约翰 纽瑟姆环绕人员进行组织的变更,结果很多老资格的工程师纷纷离开公司,这 第 1 页,共 11 页 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了（）；A. 环绕人员进行组织工作的风险性B.不同的人会期望干不同的事C.全部必要的任务都有人情愿承担D.充分发挥雇员的特长3.领导者依据被授权者的才能大小和学问水平高低予以授权,被称为（）；A. 权以能授,爵以功授B.分权原理C.不行越权授权D.因事设人,视能授权4.结合案例,依据权变理论,你认为领导是否有效取决于（）；A. 领导者是否适应所处的详细环境B.固定不变的领导行为C.领导者个人的品质和修养D.民主型领导仍是放任型领导5.依据以上分析,你以为良好的组织工作应当是（）；A. 对外部环境和组织目标的调查B.组织的长期随机变动C.对组织内外环境的适应性调整D.组织的重大变革【案例二】助理工程师李明,一个名牌高校的高材生,毕业后工作已 8 年,于 4 年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作,工作勤恳负责, 技术才能强,很快就成为厂里有口皆碑的“ 四大金刚” 之一,名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后；然而,工资却与仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房；对此,他心中常常有些不平；王厂长,一个出名的识才老厂长,“ 人能尽其才,物能尽其用,货能畅其流” 的孙中山先生名言,在各种公开场合不知被他引述了多少遍,实际上他也是这样做了；4 年前,李明刚来报到时,门口用红纸写的“ 热闹欢迎李明工程师到我厂工作”几个不凡的颜体打字,是王厂长亲自嘱咐人事部主任落实的,并且交代要把“ 助理工程师” 是“ 助理” 两字去掉；这的确使李明当时春风不少,工作更卖力；两年前,厂里有指标申报工程师,李明属有条件申报之列,但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志；他想问一下厂长,谁知,他未去找厂长,厂长却先来找他了：“ 李明,你年轻,机会有的是； ” 去年,李明想反映一下工资问题,这问题的确重要,来这里工作其中一个目的不就是想多拿一点工资、提高一下生活待遇吗？但是几次想开口,都没有士气讲出来；由于厂长不仅在生产会上大夸他的成果,而且,曾记得,有几次外面的人来取经,王厂长当着客人的面颂扬他：“ 李工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的 ” 哪怕厂长再忙,路上相见时, 总会拍拍他的肩膀说两句,诸如“ 李工, 干得不错” 、“ 李工, 你很有前途”；这的确让李明兴奋, “ 王厂长的确是一个伯乐”；此言不假, 前段时间,他仍把一项开发新产品的重任交给他呢,大胆启用年轻人,然而最近,厂里新建了一批职工宿舍,听说数量比较多,李明决心要反映一下住房问题,谁知这次王厂长又来先找他,仍是像以前一样,笑着拍拍他的肩膀：“ 李工,厂里有意培育你入党,我当你的介绍人；有搬成；” 他亦不好开口了,结果家没深夜,李明对着一张报纸聘请栏出神；其次天一早,王厂长办公桌上压着一张小纸条：王厂长：细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -您是一个懂得使用人才的好领导,我特别佩服您,但我打算走了；李明于深夜问题：请结合本案例, 运用公正理论、 双因素理论和需要层次理论等勉励理论分析此案例所描述的现象；参考答案一、基本概念题（每道题5 分,共计25 分）1.治理答：治理是指在特定的组织内外环境下,通过对组织的资源有效地进行方案、组织、领导、掌握而实现组织目标的过程；这一概念包含着以下几个方面的含义：治理存在于组织之中, 是为了实现组织目标而服务的；治理的目的是为了有效地实现组织的目标,明确地设定目标是进行治理的起点；治理是由方案、组织、 领导和掌握这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的,这些活动成为治理的职能；治理活动既强调目的又留意过程；强调目的就是要选择去“ 做正确的事”,这关系到治理活动的成效问题；留意过程就重视“ 正确地做事” ,这关系到治理活动的效率问题；在成效与效率两者之中,成效是本、效率是标,有效地治理就是要标本兼重,“ 正确地去做适当的事情”；2.决策答：决策是指组织或个人为实现某种目标而为将来肯定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程；决策是治理的核心,决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准就；决策这一治理活动具有如下特点：（1）目标性；决策是为实现组织的某一目标而开展的治理活动,没有了明确的目标,或者没有目标,就不行能做出正确的决策；假如决策失去了方向,也就无所谓科学了；（2）选择性；决策显著特点之一就是它是在多个可行的方案中选择最优的方案；假如只有一个方案, 决策者没有选择的余地,也就不存在决策的问题,从而也就不需要决策的知识和才能了；（3）风险性；任何备选方案都是在猜测将来的基础上制定的,客观事物的变化是受多种因素影响的, 加之人们的熟悉总会存在某种程度上的局限性,可防止地会具有某种不确定性,也就是风险性；作为决策对象的备选方案不（4）非零起点；无论是一种什么决策,即使是一项全新的决策,都是在过去的基础上 进行的；一些是对过去执行的决策的延长,而另一些可能是对过去所执行过的决策的修正；因此决策带有“ 非零起点” 的特点；3.目标治理答：目标治理又称成果治理,是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标,自上而下地制定各自地目标并自主地确定行动方针、考核的一种系统的治理方法；支配工作进度、 有效地组织实现和对成果严格目标治理是一个程序和过程,是一个全面的治理系统,它使很多关键治理活动结合起来,将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标,通过层层落实和实行保证措施,有效而又搞笑地实现目标；目标治理能够很好地表达员工参加治理,它由美国闻名治理学家彼得· 德鲁克在 1954 年第一提出；目标治理的特点： （ 1）目标治理是参加治理的一种形式；使外放权力； （4）留意成果第一的方针；4.学问治理（2）强调自我掌握； （3）促答：学问治理是指通过对企业学问资源的开发和有效利用以提高企业创新才能从而提高细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 3 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -企业制造价值的才能的治理活动；依据这个定义, 学问治理的终极目的与其他治理的终极目的一样, 都是为了提高企业制造价值的才能；但学问治理的直接目的是要提高企业的创新能力,这也是学问治理在新的经济时期之所以必定显现并且广泛兴起的直接驱动力；学问治理的主要任务是要对企业的学问资源进行全面和充分的开发以及有效的利用,这也是学问治理区分于其他治理的一个主要方面；学问治理不同于信息治理；信息治理主要侧重的是建立并维护一个通畅且高效的信息网络,从事信息的收集、检索、选择、分类、储备、传输和分析等等；而学问治理就是对包括信息在内的企业全部的重要学问实施全面的治理,要把企业的学问资源统筹起来,与其他资源相结合致力于企业的创新活动；5.学习型组织答：学习型组织是彼得· 圣吉在第五项修炼中所提倡的一种组织类型；它是一种不同凡响、 更适合人性的组织模式,由宏大的学习团队形成社群,有着崇高而正确的核心价值、信念与使命,具有坚强的生命力与实现理想的共同力气,不断创新,连续蜕变；在学习型组织中,人们胸怀大志,心手相联,相互反省求真,脚踏实地,勇于挑战极限及过去的胜利模式,不为眼前近利所诱,同时辅以令成员兴奋的远大共同愿景,以及与整体动态搭配的政策与行动,充分发挥生命的潜能,制造超乎平常的成果,从而在真正的学习中体悟工作的意义,追求心灵的成长与自我实现,并与周遭的世界产生一体感；学习型组织的五项修炼分别是自我超越、统摸索；二、简答题（每道题 10 分,共计 60 分）改善心智模式、 创建共同愿景、 团队学习和系1.泰罗所提出的科学治理制度有哪些主要内容？答：科学治理制度的主要内容主要包括以下几点：（1）科学治理的中心问题是提高劳动生产率；动生产率, 由于科学治理犹如节约劳动的机器一样,量；泰勒认为, 科学治理的根本就在于提高劳 其目的正在于提高每一单位劳动力的产（2）工作定额原理； 为了挖掘工人们劳动生产率的潜力,就要制定出有科学依据的工作 量定额；（3）才能与工作相适应；泰勒认为,为了提高劳动生产率,必需为工作选择“ 第一流的 工人” ；第一流工人必需具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的才能；二是情愿从事 该种工作； 为此,企业治理当局要依据每个人的详细情形把他们安排到最适合的工作岗位上 去,此后仍要对他们进行培训,勉励他们尽最大的努力来工作；（4）标准化原理； 这是指工人在工作时要接受标准的操作方法,工人使用的工具、 器械以及他们所在工作环境也应当实行标准化,产率；不仅操作方法要标准化,这样就有利于提高劳动生（5）差别计件工资制；这是一种刺激性的工资酬劳制度；泰勒认为,在科学地制定劳动定额的前提下, 应接受差别计件工资制来勉励工人完成或超额完成定额；假如工人完成或超额完成定额,按比正常单价高出 25%计酬；假如工人完不成定额,就按比正常单价低 20%计酬；这种工资制度对雇主和工人都是很有利的；（6）方案与执行相分别；泰勒主见企业成立方案部门,负责进行调查争论,并依据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具, 负责拟订方案并发布命令和指示；工人和工头只负责执行,即依据方案部门制定的操作方法和指示,使用规定的标准化工具从事实际操作,不得自行转变；（7）在组织机构的治理掌握上实行例外原就；所谓例外原就, 即企业的高级治理人员把一般的日常事物授权给下级治理人员去处理,自己只处理例外事项,如企业的进展战略、重 第 4 页,共 11 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -要人事任免等；（8）工人和雇主两方面都必需进行一场思想变革；要从对立的状态转向合作的状态,为提高劳动生产率而共同努力；泰勒认为, 工人和雇主两方面在科学治理中所发生的精神方面的宏大变革是双方都不把盈余的安排当作最重要的事,而是共同努力增加盈余量,知道盈余达到肯定的程度, 在这种程度上工人和雇主就不必为如何安排而争执；这也就是通常所说的“ 大饼原理”,即只有大家共同把“ 饼” 做大,每个人能分到的才会更多；科学治理理论在历史上第一次使治理从体会上升为科学,泰勒在争论过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查争论的科学方法也是特别珍贵的,泰勒由于其在治理进展上的宏大奉献而被称为“ 科学治理之父”性,这种局限性在于泰勒把人看成单纯追求金钱的经济人,社会因素,这在很大程度上限制了科学理论的进展；但是科学治理理论也存在局限 仅重视技术因素, 而不重视人的2.人际关系学说的主要内容是什么？行为科学争论的主要内容是什么？答：（ 1）人际关系学说,即早期的行为科学,流行于20 世纪 30 40 岁月的欧美等国,着重争论职工在生产中的人际关系,争论作为“ 社会人” 的职工及其社会需要的满意问题；人际关系学说的主要内容有：职工是 “ 社会人” ；在人际关系学说产生以前,西方治理理论的前提是把职工视为“ 经济人” ,只是追求高工资和良好的物质条件；因此,对职工的治理强调确定的、集中的权力统治, 这就是西方古典治理理论的主见；梅奥等人以霍桑试验的成果为依据,提出了与“ 经济人” 观点不同的“ 社会人” 观点,认为工人不是单纯追求金钱收入,仍有社会方面、心理 方面的需求,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受敬重等；因此,不能单纯从技 术和物质条件着眼,而必需第一从社会、心理方面来勉励工人提高劳动生产率；企业中存在着非正式组织；古典治理理论所留意的是正式组织,即为了有效地实现 企业目标而设立的企业各成员之间相互关系和职责范畴的组织体系；人际关系学说认为,人“ 非正式 是社会的动物, 在共同的工作过程中,人们必定形成共同的感情或爱好,进而形成 组织” ,非正式组织对工人有两种爱护作用：爱护工人免受内部成员的疏忽所造成的缺失,如生产得过多或过少；爱护工人免受外部治理人员的干涉所造成的缺失,例如降低工资率或提高产量定额；非正式组织同正式组织相互依存,对生产率的提高有很大影响；新的领导才能在于提高职工的满意程度,以便提高职工的士气,从而提高劳动生产率；人际关系学说从职工是“ 社会人” 的理论前提动身,猎取安全的感觉和归属的感觉这些社会需求的满意度而言；认为职工的满意程度主要指职工为 工人的满意度越高, 士气就越高,劳动生产率也就越高；所以, 必需对各级治理人员进行训练,使他们学会沟通同工人交谈来明白其感情的技巧, 并提高在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平稳的才能；此外,仍有马斯洛的需要理论、麦克雷戈的 的期望理论等；XY理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆（2）行为科学争论的主要内容包括有 : 个体行为、群体行为、领导行为和组织行为等四个方面；个体行为：主要是对人的行为进行微观的考察和争论；它是从个体的层次上考虑影响人的行为的各种心理因素,即人对于四周环境的知觉与懂得；包括人的思维方法、归因过程、动机、个性、态度、情感、才能、价值观等方面；全部这些又与实际活动中的需要、兴趣、达到目标的行为有着亲密的关系；群体行为：主要争论的是群体行为的特点、作用、意义、群体内部的心理与行为、群体之间的心理与行为、群体中的人际关系、信息传递方式、 群体对个体的影响,个人与组织的相互作用等等；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 5 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -领导行为：包括领导职责与领导素养论、领导行为理论、领导权变理论；特殊留意 把领导者、被领导者及四周环境作为一个整体进行争论；组织行为：争论组织变革的策略与原就,变革的力气及其成就衡量方法等,对变革 进行目标治理； 此外,工作生活质量,工作的扩大化与丰富化,人机和环境诸因素的合理安排,各种行为的测评方法,现代运算机在治理行为中的应用等方面,也都在组织行为争论范围之内；3.为什么决策遵循的是中意原就而不是最优原就？答：决策就是人们为了达到肯定目标,在把握充分信息和对有关情形进行深刻分析的 基础上, 用科学的方法拟定并评估各种方案,从中选出合理方案的过程；决策是治理的核心；对于决策方案的选择原就典型的有传统经典的“ 最优化原就” 和西蒙提出的“ 中意原就”；选择组织活动的方案,通常依据的是中意原就,而不是最优化原就；（1）最优决策要求：决策者明白与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性,明白其价值, 并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地运算每个方案在将来的执行结果；致而明确的熟悉；决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一（2）上述条件在现实中是难以具备的,这是由于：从广义上说,外部存在的一切对组织的当前或将来均会产生或多或少或直接或间接的影响,然而,组织很难收集到反映外界全部情形的全部信息；对于收集到的有限信息,决策者的利用才能也是有限的,这种双重有限性打算了企业只能制定有限数量的行动方案；任何方案都需要在为了付诸实施,而人们对将来的熟悉才能和影响才能是有限度的,目前猜测的将来状况与将来的实际情形可能有着特别显著的差别,如此行动必有风险性；即便决策方案的实施带来了原先预期的结果,这种结果也不肯定就是组织实现其最终的目标所需要的；所以在决策中,应当遵循“ 中意原就”；中意原就是现代决策理论评判各个决策方案的一条适用原就,它也是决策治理学派的主要思想之一；这种“ 令人中意” 的原就就是“ 适当的市场份额”、“ 适度的利润” 和“ 公正的价格” 等；中意原就所依据的假设前提与最优化原就不同, 其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素,说,中意原就更现实可行；4.说明方案内容的 5W1H ；对于那些复杂和非程序性的决策来答：方案工作就是预先打算做什么（What）、争论为什么做 （Why）、确定何时做 （When）、何地做（ Where）、何人做（ Who）以及如何做（How ）,即通常所说的“5W1H ”；（1）明确做什么（ What）,即给出组织不同层次的目标；组织高层目标又称之为战略,组织基层目标又称之为作业方案；（2）明确为什么做（ Why ）,即给出实施方案的缘由；方案不是凭空想象出来的,它是通过对组织的内、 外部环境进行分析, 明确市场的机遇和挑战,即方案的提出是以组织内外部客观状态为前提条件的；清晰自身的适应性而提出的；（3）明确谁来实施方案（Who）；方案作为一个蓝图,它的美好不在于观赏,而在于实现；方案的实施离不开人的行为,因此方案必需明确由哪些部门、哪些人来完成规定的各项任务和指标；（4）明确在什么地点实施方案（Where）；任何方案都离不开时空的约束,方案一方面必需要有实施的地点,另一方面也存在优选实施地点的问题,因此方案必需明确优选后的实施地点； 如我国改革开放战略方案的实施,第一选择了具有良好条件的沿海城市进行,然后逐步向内地扩展；（5）明的确施方案时间表（When）；一个切实可行的方案,必需明确指出各项行动时间要求, 而这种时间支配必需和组织内外部状况相适应；如服装企业的生产方案,必需和市 第 6 页,共 11 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -场产品销售的淡旺季相适应；（6）明确方案实施的详细方法和手段（How ）；方案实施可以有多条途径,其实施的成本和对象都不尽相同,因此, 选择好的实施方案的方法和手段是特别重要的,是有效实施计划的保证；5.如何确定有效的治理幅度与合理的治理层次？答：治理幅度与治理层次是影响组织结构的两个打算性因素；幅度构成组织的横向结构,层次构成组织的纵向结构,水平与垂直相结合构成组织的整体结构；在组织条件不变的情形下, 治理幅度与治理层次通常成反比例关系,当组织规模肯定时,在确定有效治理幅度的同时,也就相应确定了治理层次,两者是同时进行的；治理幅度越大,治理层次越少；管理幅度越小,治理层次越多；在企业的组织设计中,如何正确处理好治理幅度与治理层次的关系,就是要把握好 “ 度”的关系；事实上,合适的治理幅度并没有一个统一的数量标准,从早期的 46 人到现在的10 15 人甚至数十人,都可以找到有效治理的实例；只有分析那些影响治理幅度的权变因素,然后从组织的实际情形动身来进行选择；考虑影响治理幅度各项因素,包括以下几点：确定有效的治理幅度与合理的治理层次要充分（1）工作才能；主管人员的综合才能、懂得才能和表达才能强,就可以快速地把握问 题的关键, 对下属的工作提出恰当的知道建议,并使下属明确地懂得、快速地执行,从而可 以提高治理效率；同样,假如下属人员的工作才能较强,受过良好的系统培训,就能够主动 这样, 主管人员的管 从符合组织要求的角度去解决问题,削减向上司请示和占用上司时间；理跨度便可适当宽些；（2）工作内容和性质；详细包括：主管所处的治理层次；主管的工作在于决策和用人；处在治理系统中的不同层次,决策与用人的比重各不相同；需要决策的工作量越大,主管用于指导、 和谐下属的时间就越少,而越接近组织的高层,主管人员的决策职能越重要,所以其治理幅度要较中层和基层管理人员小；下属工作的近似性；假如下属从事的工作内容和性质相近,就对每人工作的指导和 建议各阶层大体相同； 这种情形下, 同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的；方案的完善程度；给下属明确目标的同时,必需有如何达到目标的实际方案；只有方案制定得明确, 既有通向期望目标的路径,又有执行过程中政策许可的范畴,下级才能及时懂得上级的意图与策略,胜任职务,这时治理者的幅度就可以适当地放宽；非治理事务的多少；主管作为组织不同层次的代表,往往必需占用相当的时间去进 行一些非治理性事务；这种现象对治理幅度也会产生消极的影响；（3）工作条件；详细表现在：助手配备；假如有关下属的全部问题,不分轻重缓急,都要主管去亲自处理,那么 必定要花费他大量的时间,他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制；假如给主管配 备了有力的助手, 由助手去和下属进行一般的联络,并直接处理一些明显的次要事情,就可 以大大削减主管的工作量,增加其治理幅度；信息手段的配备；信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对治理的跨度有 肯定的影响, 沟通越有效就幅度越宽；治理者布置每一项方案,下达指示和命令以及组织调 动和人事问题, 是否都必需通过个人接触进行沟通？信息技术的发达,可以借助于各种手段 来加速信息传播；治理者假如能简明快速地沟通信息就等于加大了治理的幅度；工作地点的近似性；不同下属的工作岗位在地理上的分散,会增加下属与主管以及 下属之间的沟通,从而会影响主管直属总政的数量；4工作环境；任何一个组织,在制定政策的程序和保持既定政策的稳固性方面,变革细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 7 页,共 11 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -的速度将影响治理的幅度；一般情形下,环境变化得越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题越多, 下属向上级的请示就越有必要、越常常；相反,上级能用于指导下属的时间和精力却越少, 由于他们必需花更多的时间去明白环境的变化,考虑应变的措施；因此,环境越不稳固,各层主管人员的治理幅度越会受到限制；6.什么是沟通？为什么需要沟通？答：（1）所谓沟通,简洁地说就是信息的沟通,从治理学的角度讲是指信息凭借肯定符号载体,在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递,并猎取懂得的过程；其内涵是：有效沟通必需具备信息的传递与懂得两个基本条件；沟通的信息可分为：事实、感情、价值观、看法和观点；（2需要沟通的缘由在于：通过与外界沟通,获得组织生存和进展所需要的资源和信息,使组织能够更好地适应环境； 组织同外部的沟通是组织沟通的重要内容,通过这种沟通, 组织可以从外界环境中获得生存和进展所必需的信息,以企业为例,在市场经济中,作为市场主体的企业,要想求得生存和进展,就必需摸清市场变化的规律,并把握市场动态,生产出适销对路的产品；仍必须让市场明白本企业的产品,激发起用户购买自己企业产品的积极性；这些都需要靠企业与市场的信息沟通来解决；沟通是加强民主治理,保证科学决策的前提；所谓民主治理, 并非指常常召开职工大会,对众多太细的治理问题进行决策；民主治理最本质的规定是职工的看法能够得到充分、准时的反映,并为治理者所重视,对正确的、有价值的看法予以接受；明显,民主治理要求组织内部建立起良好的沟通关系；以企业为例, 假如一个企业建立起了良好的上下信息沟通制度,并且企业领导者不是被迫而是自愿地乐于同职工沟通,职工对生产经营方面的看法和建议必定会得到准时、全面的反映,久而久之,自然就会加强职工在治理中的位置和作用,必定能培育起职工的主人翁意识和精神,进而会使职工发挥出更大的积极性；反之, 假如一个企业上下沟通不良,职工的看法无处表达,领导也不重视他们的看法,职工就不会感到主人的身份与位置的存在,当然也不会产生主人那样的积极性和责任心；沟通是改善人际关系,勉励士气, 建立良好的工作环境的基本手段；人无论在什么组织内工作, 都期望人际关系良好,可以从中获得一种归属感；这种归属感是人的感情的需要之一,假如一个组织内人际关系良好,大家都能和谐相处,上下级之间相互信任,相互敬重,那么这个组织就简洁做到上下一条心,团结成一个整体,职工的士气也就昂扬；这样,必定会给职工制造一个令人心情舒服的工作环境,提高人们的工作积极性；沟通是转变职工态度、转变职工行为的重要手段；懂得是接受的前提,在组织内部,一切决策都需要下级真正接受,主动行动才能得到切实地贯彻落实；这就需要良好的上下沟通,使职工能够懂得上级决策,支持上级决策,实施上级决策；此外,上级对下级所犯的或存在的错误熟悉, 只要不是原就性, 就应实行沟通的方式,促使其熟悉到错误的性质、缘由；只有做到了这一点,下级才能真正地转变熟悉,端正态度,改正错误；在一个组织中,如下级之间具有良好的沟通,无论对下级, 仍是对于领导, 都可能使其在态度和行为方面发生好的转变；三、论述题（每道题 15 分,共计 30 分）1.一个有效的治理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？答：（1）一个有效治理者需要扮演的角色主要包括：人际关系型角色；治理者扮演人际关系型角色的目的是与组织其他成员协作互动,并 第 8 页,共 11 页 - - - - - - - - - 为员工和组织整体供应导向和监督治理；治理者的第一个人际关系角色是挂名首脑,即所在组织或部门的象征；治理者的领导者角色意味着他需要勉励下级发挥出高水平的绩效,仍需要有方案地去培训、指导下级以促使他们发挥全部潜能；治理者的联络人角色意味着他要对细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -组织内外个人和群体的行为进行联系与和谐；在组织内部, 治理者要和谐各不同部门的活动以提高其合作水平；在组织外部,治理者需要与供应商、消费者以及当地社区建立起联系,以获得稀缺的资源；信息型角色； 信息型角色与需要猎取、传递信息的任务亲密相关；作为监听者,治理者需要分析组织内外部的各种信息；有了这些信息, 治理者才能够有效地调动、掌握组织资源；作为传播者,治理者把信息传达给组织成员并影响他们的态度和行为；作为发言人,管理者运用信息提升组织,以使组织内部和外部的人都对组织有积极的反应；决策型角色； 决策型角色与治理者所从事的战略规划、资源应用等工作亲密相关；作为企业家, 治理者必需打算将从事何种项目或方案,打算怎样利用资源以提高组织绩效；作为纷乱处理者, 治理者需要应对可能影响组织运营的突发大事或危机；在这种情形下, 治理者仍必需同时扮演挂名首脑和领导者的角色,以保证获得解决问题或危机所需要的资源；管理者必需扮演资源安排者这一重要角色,以打算怎样才能够正确地运用人力和其他资源来提高组织绩效；在扮演这一角色的同时,治理者仍必需扮演谈判者的角色,以与其他治理者、组织内外的群体（如投资者、消费者等在资源安排权方面达成共识；（2）治理者需要具备的技能包括如下：技术技能； 技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、 学问和方法完成组织任务的才能；例如,工程师、会计师、广告设计师、推销员等都把握有相应领域的技术技能,所以被称作专业技术人员；对于治理者来说, 虽然不肯定使自己成为熟知某一领域技能的专家, 但仍是需要明白并初步把握与其治理的专业领域相关的基本技能,否就就很难与他所主管的专业技术人员进行有效的沟通,从而也就无法对他所管辖的工作进行详细的指导；当然, 不同层次的治理者,对于技术技能要求的程度不同；相对而言,基层治理者需要技术技能的程度较深,而高层治理者就对技术技能只需要有些初步的明白；人际技能； 人际技能是指与处理人际关系有关的技能,即懂得他人并与他人共事的能力；这种才能当然包括领导才能,即同下属人员沟通并影响下属人员的行为；治理者除了领导下属人员外, 仍得与上级领导和同级同事打交道,方面力气的协作；可以说,人际关系技能对于高、同时仍要联络组织外部的单位以求得各 中、低层治理者有效地开展治理工作都非常重要, 由于各层次的治理者都必需在与上下左右和组织内外进行有效沟通的基础山,相互合作,共同完成组织的目标；概念技能； 概念技能是指综观全局,洞悉企业与环境要素间相互影响和作用,分清什么时候做什么事的才能；详细地说,概念技能包括感知和发觉环境中的机会与威逼的才能,懂得事物的相关性并找出关键影响因素的才能,以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力,等等； 明显, 任何治理者都会面临一些纷乱而复杂的环境,需要认清各种因素之间的相互联系,抓住问题的本质,坚决地做出正确的决策；不过,治理者所处的层次越高,其面临的问题就越复杂,也越无先例可循,这样就越需要具备概念技能；2.什么是掌握？为什么要进行掌握？有效掌握的特点是什么？答：（1）掌握是指监督各项活动,以保证它们按方案进行并订正各种重要偏差的过程；从这个概念中可以清晰