2022年2022年管理体系“两张皮”现象分析及对策 .pdf

管理体系 “ 两张皮 ” 现象分析及对策5500 字摘要：主题词：0 前言继 ISO9001 质量管理体系标准之后，我们又贯彻了ISO14001环境管理体系标准、HSE 管理体系、内控体系， 除此之外其他很多企业还推行了GBT28001职业健康安全管理体系标准等其他标准体系、EPC总承包模式、 ERP 企业资源计划、 ZSM 规则、 NSM 规则等大量不同形式和内容的管理体系或模式等。企业投入大量的人力物力财力等资源进行上述各种体系的认证工作，有市场准入的需求，更重要的是企业有自身发展的需求，但这些管理体系是否真正有推广价值，我们从这些工作中真正收获了什么，投入和产出是否经济，还有企业是否具备推行各种标准体系的条件，都缺乏系统和科学的论证和总结。这种没有经过论证的而引进的管理体系如果没能被很好的消化和吸收，并最终融合为企业内部管理的有机组成部分，势必引致消化不良，严重时会出现“两张皮”现象：所谓“两张皮”是比喻引进的管理体系和运行和实际管理工作完全分离的状态，体系记录是一套，实际做法却是另一套。久而久之造成认认真真弄虚作假，扎扎实实走过场的实际现状。1“两张皮”的形成归纳“两张皮”的各种现象的制度形成过程，可以总结如下：高层管理因为信息优势的原因，能够对这种新型管理模式做到不同程度地了解、熟悉和掌握，但往往没能形成科学的共识，而常常把企业管理机构划分为管理体系部门和非管理体系部门。企业中层是管理体系的高层和基层的联结部门，中层管理部门负责人通常指定“专人负责”与管理体系部门相“对口”协调，中层管理人员对体系的掌握和运用仅仅限于部分“贯标”人员，而其他更多的人似乎和体系管理没有瓜葛。基层管理就干脆设立贯标专职管理人员，其他人员在这个专职人员的协调下，只在“贯标”时有限参与，只是配合“贯标”人员搜集和整理相关文字资料。2 体系管理虽然表现为各种不同的内容与形式，但其实质是一种新的管理思维和管理模式，需要企业全员投入学习、研究，不断地从中吸纳有益的新鲜营养成分，并与实际管理思维与模式相融合，使得企业能够更加适应于 何善于应对来自于企业内部和外部的管理挑战，能够从效率、效果和效能三方面实现持续改进。企业都是由经过多年实践内外博弈后形成的一套完整的管理思维统御下的管理模式来管理的，它只可能表现为一种管理思维和一套管理模式，多于一种管理思维和管理模式必定会导致企业内部的混乱。如果不能很好地借鉴和吸收那些“先进”的管理经验中有益的营养成分，而又必须“贯标”，甚至于把“贯标“近似于一种政治任务，那么企业最终的自适应性行为的结果就必然是消化不良，表现为或者把前述各种管理体系直接移植到企业现有管理体系之外，与企业现有管理模式平行执行；或者干脆把管理经验的借鉴工作作为企业需要额外完成的一项文字性工作；也可能有其他表现形式。除非新引进的模式或思想和企业原有的模式或思想能够实现有机结合，否则都是“两张皮”。已经有很多人分析了两张皮的成因，也提出了相应的一些措施，但都是在既定的管理体系框架下、既定的外部背景条件下的分析和建议，须知所有管理模式都是由人设计出来的，外部管理环境也是人为的环境，如果不能把这些因素纳入分析，那所有的分析永远只能是原地打转、隔靴搔痒，难于深刻分析问题的本质，难于提出有建设性的建议。3 前期论证在推行新标准之前，普遍没有进行必要的前期论证工作，没有对其“贯标”所需要投入和得到的收益进行科学而系统的科学论证比较，把“贯标”工作本身作为工作的目的而不是手段：“贯标”工作的目的不是提高工作效率，或更好地实现工作效果，或强化工作效能。而只是通过某外部审机构的审核，目标扭曲的结果是“一证到手，别无他求”。罗宾斯认为“没有最好的管理只有最适宜的管理”，过犹不及，任何成功的管理模式都有其特定的应用时间和空间背景，学习、借鉴西方管理模式要有限汲取营养，杜绝全盘接受。再者，体系“贯标”过程牵一名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - 发而动全身，是一项需要企业全员投入的庞杂的系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力。必须做好前期论证工作，只有扎扎实实地做好论证工作，才能识别在体系执行过程中的难点，才能追求体系执行所带来的实实在在的收益，才能统一思想、取得共识，共同谋划发展，才能为实现管理科学化提供必要的计划和蓝图。论证过程主要是对已经成功运用管理模式的企业与本企业的各种内部和外部因素进行全面的类比分析，只要从技能技术、有形资产、无形资产、人力资源、组织资产、竞争能力等各种组织资源进行分析和对比，识别本企业的竞争优势和劣势；分析和对比已经成功运用管理模式的企业与本企业所处环境的异同，识别机会和威胁。在认识到自己管理不足和同时存在环境机会的前提下，确定可达的目标，尽量确定定量的可识别目标。确立目标时需要注意以下问题：1 有些方面虽然在国外运行的很好，很成功，我们确实也希望自己能做到，但由于我们企业实际内部外部实际条件的限定，不可能做到，这样的目标只有放弃。2 有些方面虽然在国外做的很好，却和我国国情不符，通俗比喻说“羊毛不能长在狗身上”，这样的目标只有放弃。3 要进行经济损益分析，在国外做的很好的管理思维或模式，我们在进行推广时需要投入的人力、物力、财力以及时间资源，从财务成本角度分析可能很好，但从机会成本角度分析未必就好。4 虽说条条道路通罗马但总有最近的一条，大量周密而细致的前期工作，是中期执行的有力前提和保障。5 奶油加面包适合于西方发达资本主义国家，猪肉炖粉条子适合于中国东北，各民族有自己的思维习惯，对于涉及一些形式方面的东西应予拒绝，否则造成不必要的麻烦，得不偿失。4 二次创造我们引进西方成型的管理模式，面临的障碍不仅仅是语言障碍，还有文化障碍、逻辑思维方式的障碍。因而对于西方管理模式的翻译也就有两层的概念：一是不同语言之间的翻译；二是翻译成中文的西方逻辑体系，再翻译到中国人能容易接受的专业化逻辑概念体系的过程。事实上，我们只做了第一步的工作，第二步的工作不够到位，甚至是些缺失，有很多的翻译，更加确切的说只是翻译成了西式的汉语，还远没有实现完全的本土化。中国的文化内涵实质是包容的哲学，主张你中有我我中有你，最早的易经里的阴阳鱼就是互相包容互相融合的意思，中国人主张天人合一，包括中医讲究的是“解毒”，对“毒”的态度是化解，中国从不主动侵略他国。而西方的思想文化内涵实质是斗争的哲学，主张非此即彼、 非友即敌， 包括西医里主张是 “消毒” ，对“毒”的态度是消除，倚强凌弱，大国入侵是西方文化的行为表现。不同的哲学会导致不同的思想，不同的思想表现为不同的行为，表现为不同的管理模式，我们在借鉴的时候应给予充分的注意。权衡选择再创造过程再者，翻译出来的外来概念要易于理解，最好能够做到“望文生义”，如：“有感领导”这个概念虽然很好，但理解起来就有些吃力，很难从字面就猜到其意思的本质，必须经过一番探究，最好见到其原文（felt-leadership ）才能较好的理解和把握，如果翻译成为 “领导的影响力” 可能又不够精到和雅致。再如：“写你要做的，做你所写的，写你做过的，改你做错的”这种概念的总结就很精辟，一方面概括了外来管理体系的主要核心实质，另一方面又非常容易理解、把握和交流。5 执行过程效能问题实现了效果效率问题值得商榷效能有待于改进前期扎实的工作是中期有力执行的前提，但在没有进行前期大量的论证与二次创造工作、没有进行阶段性总结与改进的前提下，很多企业仍然能够“取证”，其执行能力是很强的。但如果进行有效的前期准备工作和阶段反思工作，将会大大提高企业效能。这种执行方面的低效率主要表现在以下方面：一是由于没有前期论证工作，会导致企业改良动力不足，企业是为了贯标而贯标，没能认识到通过这种贯标工作实现科学化管理， 最终做到科学发展的意义和价值。二是没有进行有效的阶段性总结，没能提出有建设性的建议，只局限于如何被动适应现有体系要求而没有主动掌握其精髓和灵活运用，更没有涉及到与我们企业实际相结合的整体创造性运用层面。三是制度常常是面面俱到，应该认识到“高大全”和“假大空”往往是一枚硬币的两个面。海尔建厂初期的制度只有包括“禁止随地大小便”等十三条，但这十三条却做到了扎扎实名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 实地执行。四是在实施培训过程中，受制于已有的西方管理框架，只能做知识性培训，提升能力方面的培训和转变态度方面的培训相对缺失。企业培训应该是不仅仅要让我们的员工知道怎么做，从而实现效果，还要知道怎么更快地做，从而实现效率，还要知道如何更经济地做，从而实现效能。通过学习的革命，最终实现我们的员工为自己而自动自发地工作。应该是从被动地被人要求做，到自己主动想要做最好，再到影响他人也做好。6 阶段评价企业在前期组织进行了大量的论证和二次创造工作，在中期进行了大量的人力物力和财力的投入，那么这些工作的实际效果是什么？是否和我们预期的相符？有哪些不符？怎样改进？为回答上述问题，实现企业的可持续发展，还有很多的后续工作可以做；再者，管理体系的运作和实施是可持续发展过程，管理工作滞后于社会生活及自然条件的变化，管理体系的详尽程度做得再极致再完备，也必然局限于特定的历史文化和自然背景条件；第三，因为集体理性不足，因为社会和经济条件的制约，对于管理体系引用或借鉴过程中可能会遇到的各种问题不可能做到事先详尽的认知，也就难于做到现有条件下的完全控制。因而在制度体系的实际执行和操作中必然会出现这样或那样的偏差。对很多项目都会出现的某一专项问题施行跟踪评价；对每个项目施行后评价。评价目的主要可以有三个：一是对管理体系是否达到了预期效果或应用目标做出验证；二是位更好地实施管理体系而进行的二次创造；三是对出现的新问题提出持续改进的建设性建议。7 制度平台有些地方把贯标取证作为市场准入、企业年检等待先决条件，要求在招标过程中把贯标取证作为否决条件，这些是国家过度管理的表现，正式因为组织生产的过程是复杂的，国家才不能实行彻底的计划经济，国家所做的只是提供一个而不该限定企业具体的经营做法，同样企业永恒的利润源泉是核心竞争力在产品上的完美体现，不要过分依赖管理体系进入市场把精力更多地放在主业上（核心职能核心竞争力）把最本质和最核心的工作做好要有勇气创造标准去影响西方世界，让他们“两张皮”，让他们去坐在一起研究两张皮问题的产生原因及杜绝方法去只有好的产品才除了认证公司，没有哪个企业是单纯因为管理体系作的好却没有好的产品就能做打做强的。先进的管理思维或模式可以学习和借鉴，但绝对不可迷信，不可以全盘移植，很多所谓先进的管理模式是由其特定的应用时间和空间应用条件以及其特定的历史时代背景的，不符合我国国情的全盘照搬无异于东施效颦。国家：和投标只把体系贯标作为参考因素而不要作为否决条件这是“国家过度管理”国家不该过分关注生产过程条条道路通罗马寻找有效果并且最有效率的方式和方法是正是企业自己的所要关注的问题、就是因为这种寻求与探究过程及其复杂所以才有市场经济来适应而国家的过度管理束缚了企业的手脚这种过度管理环境下，企业自适应的结果是造成“两张皮”现象的主要原因之一。结论内化统一化制度化实质是对管理体系本身的管理缺失问题，前期中期后期的计划组织领导控制过程都要加强。稍微展开或上文小结不仅限于上述管理体系的引进和执行过程，在各种管理过程都可能会产生“两张皮”现象，如思想政治工作“两张皮”指的是脱离实际工作，单纯靠理论的教条说教；施工管理“两张皮”说的是施工管理资料和实际不符，严重脱节为两个不相关的工作；预算和实际执行“两张皮”指的是预算编写质量不高，实际执行过程过于灵活随意，完全脱离预算，致使预算失去意义。ERP 实施中可能会发生的“两张皮”现象指的是 ERP 系统和企业实际运作完全是脱节，有人甚至指责ERP 表现为一时是紧身内衣，束缚着企业的正常运作；一时是宽袍大袖，完全不着边际。计算机应用过程“两张皮”现象更多。再如知识管理系统和实际业务“两张皮”，流程不通，知识教条，没能构建可积累的管理体系。安全生产管理领域的“两张皮”现象表现为认为安全管理是安全监督部门的责任，管生产不必管安全， 使得生产过程和安全管理过程相脱节。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - 参考文献1 白凡狄，郭非祥对贯标工作“两张皮”的探讨J工程质量， 2004 ，8：33-34 2 李晓峰企业贯标存在” 两张皮 ” 现象的原因浅析 J中国水运， 2008 ，8(1) ：198-199 3 董志强经济思维215 页4 管理思维曾仕强参考 4 5 写你要做的，做你所写的，写你做过的，改你做错的“有感领导”6 易于掌握和接受参考 6 参考 5 杜邦公司7 美斯蒂芬 P 罗宾斯管理学M北京：中国人民大学出版社，2001 ：171-174 看了你的管理体系“ 两张皮 ” 现象分析及对策写了现存的真实的问题，看完后，突然让我一下想起了年初考研时学过的那些马克思主义哲学基本原理，你的观点都可以用这些基本原理来说明，就像你说的制度不是领导们几天不回家就可以编好的，必须来源于实践，也就是“马克思主义从群众中来到群众中去”，制订执行改进，也就是“实践、认识、再实践、再认识，循环往复以至无穷的过程”；你的二次创造说的不能全盘移植，也就是不能拿来主义、教条主义，应该还有，但是一下想不那么清楚了呵呵，我好像有点跑题了，你给的是一种观念、一种思维方式，一个方向，呵呵，期待你给的“步频、步幅”名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -