2022年人力资源管理案例及答案汇编.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 多练出技巧 巧思出硕果人力资源治理案例及答案汇编案例 1：技术才能差不多的项目经理,我们如何挑选？A 公司是中等规模的软件研发公司,聘请项目经理1 人,人力资源部通过网络聘请胜利物色到 2 名候选人； 其中有 1 人已结婚生子, 个性内向,专业才能较强；曾在相关大型软件行业做过,有带团队的经受；另1 人单身,个性外向,喜爱与人打交道；有全面的项目治理体系学问, 有项目治理实操体会；公司的主要客户为政府部门,需要反复与政府部门进行需求确认,由于政府部门的需求常常会变更；验收过程长,假如与项目合同不符合,需要进行再开 发；验收完毕后才会付尾款；现技术部门认为 A 能胜任,由于 A 技术过硬；业务部门觉得 B 比较合适,由于 B 沟通才能好；这种情形,你应当怎么做？案例解析： 本案例中,聘请的过程应做好工作分析,明确聘请岗位的工作职责；项目经理属 于治理类岗位,需要任职者有较强的组织、沟通、和谐才能；这种岗位的特点是,技术才能 要强, 综合素养要高；本案例中,两人都具有较好的项目治理的体会；政府部门的需求常常 变更,需要项目经理常常沟通确认；产品开发完毕后, 正式验收要符合政府部门的确认过程,也需要大量的产品功能介绍方面的沟通；所以,结合其岗位职责,任职资格要求,B 更适合 公司的实际需求；学问点：工作分析 工作分析是指对工作岗位职责,任职资格进行分析、梳理的过程；在候选人挑选的过程中,要重点考虑岗位职责,任职资格,评估候选人的胜任才能；案例 2：校内聘请,同学违约怎么办？深圳某高新技术企业到西安电子科技高校和西安邮电学院聘请软件、通信、 运算机专业同学20 人,在聘请的过程中,通过测试、面谈,确定相关 20 名候选人；在公司与同学签订三方 协议时,签订了违约协议,并说明请大家仔细考虑,签了协议就要执行；否就对公司来说,是成本的铺张, 并将追究违约责任；后来签订三方协议后,有同学被录用为争论生,要求解 约；公司是否要和同学解除协议,并追究违约金；学问点：校内聘请（违约处理）校内聘请是聘请的一种重要渠道,对于公司人才引进和培育,以及人才梯队建设都有很大的作用；违约协议,是保证校内聘请胜利率的一种方式,不是最终目的；案例解析： 本案例中, 公司通过聘请补充人员的做法是可行的,对于违约风险处理建议如下；公司在校内聘请的过程中,主要是建立公司的影响力,并录用潜在的意向同学；在此过程中,有的同学可能签约后,由于有更好的挑选,想解约；从校内聘请的治理而言,尽量保证聘请 的录用率,降低违约率；所以,一方面在意向确认前,做好沟通,另一方面强调违约责任；但是, 对于考研胜利的情形,建议不予追究相关责任,争取成为以后合作的对象；对于违约 人员考虑先协商处理,的确无意向也不行强求；案例 3： 试用期治理中的劳动合同变更风险 20XX 年 10 月份,张先生应聘某高科技公司人力资源总监,公司周总裁让其担任人力资源 经理,并承诺转正后让其担任公司的人力资源总监；公司于张先生签订了 3 年的劳动合同,试用期为 3 个月； 试用期的过程, 大家争论认为张先生未能达到经理岗位的要求,建议延长 试用期；经双方协商后,张先生接受了公司的支配；公司开头私下支配聘请,预备聘请刘先 生作为人力资源总监；后来,张先生仍是未能转正；本案例中,有哪些可能存在的劳动用工 风险,请列举并说明解决方法；学问点：劳动合同治理 劳动合同治理,包括劳动合同的签订,续签,解除,终止等；在劳动合同显现变更内容,应 双方达成一样, 并留下相关证据, 防止劳资纠纷的产生和风险；变更的内容包括, 工作岗位,工作地点,工作薪资,工作地点,工作时间,考核等内容,应从治理制度和合同治理两个方 面进行保证,合理规避风险；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 多练出技巧巧思出硕果工作职责要明确,不能够是总监,案例解析： 本案例中, 1,张先生的劳动合同中工作岗位,而担任经理； 2、应确定张先生的工作目标和考核标准；假如是经理岗位,也不能够用总监 的职责要求张先生；3、延长试用期,应当有通知说明,签订相关的协议,备档；4、张先生 办理离职手续,应做好离职沟通,并在商定时间办理劳动合同的解除；5、刘先生的工作职 责和试用期目标应当明确下来；案例 4：劳务派遣的劳动合同关系治理某软件开发公司因业务进展需要,需要聘请10 名软件工程师；因项目时间赶,所以通过和外包公司合作,在 2 周内,保证了 10 名软件工程师的到位；10 名工程师在本项目中,承担了不同的工作任务；其中,架构师 2 人, JAVA 工程司 3 人,项目经理 2 人,安卓工程师 3人；在近 1 年的工作中, 1 名架构师, 1 名项目经理表现极其优秀,用人部门经与 2 人沟通协商达成一样,建议转为正式员工；人力资源部应当怎么做？学问点：劳务派遣劳务派遣是一种新的用工形式,也是企业紧急聘请或者非核心岗位补充的重要途径之一；劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同,劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放；案例解析： 本案例关键是要理清三方之间的关系；第一, 派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的；因此, 第一派遣人员需要与派遣公司解除劳动合同；在此前提上, 人力资源部要按照公司人员录职治理的要求,要求劳务派遣人员供应学历证明,离职证明, 体检证明, 社保,公积金卡等,经检查合格后,办理入职手续,签订公司与员工的劳动合同；另外,从系统性的角度考虑, 建议公司制定相应的考核标准,这样可保证派遣人员转为正式人员的规范性；案例 5：员工提前一个月申请离职,公司不放怎么办？公司员工小 A 因个人进展填写离职申请表要求办理离职手续,主管张经理认为小 A 是部门的核心员工,现在部门是一个萝卜一个坑,人手紧急；期望其谨慎考虑,能够留下来；并承诺小 A,合适的时间将给小 A 加工资；一个月过去了,工资没有上调；小 A 再次提出离职；张经理以公司已经开头争论他的需求连续拖延,小A 提出自上次提出离职日算,截止 1 个月后将正式办理离职手续,期望公司找到合适的人,支配工作交接；小 A 的做法正确吗,是否要给公司经济赔偿？学问点：离职治理离职治理, 是从员工正式提出离职申请到解除劳动合同关系,办理离职交接手续完毕为止的整个过程； 从员工的角度而言,正式员工应提前一个月申请,获批准后,按公司的离职治理的方法进行离职交接；从公司的角度而言,要做好人员的聘请和交接工作,确保人员到位以及工作和文件的交接；另外, 假如是核心骨干员工应考虑先沟通慰留,明白员工的真实意图和想法；如员工的确无意向应当尽快支配交接手续,确保工作有人做,不显现空档；案例解析：本案例中,小A 的做法是正确的,不用给公司经济赔偿；提前1 个月提出正式申请,并填写提交了离职申请表,1 个月的时间期限内,公司既没有合理的留人措施,也没有一个合理的说法,这样的处理是不合适的；人力资源部应当尽快启动聘请措施,用人部门应当评估聘请进度,支配工作交接事宜；假如的确没有招到人,可以支配现有人员先完成交接手续；公司可以和小A 协商,适当延长交接时间,确保工作的交接；案例 6：“ 救火式” 聘请,渠道怎么挑选？某高新技术企业 A,售前技术部门提出聘请需求,人力资源部接到需求后开始聘请； 人力资源部初试后间续支配了一些人员到售前技术部门的张经理那边,但张经理面试后总是说不合适；经沟通后, 张经理说,面试人员的才能不能够胜任目标岗位的要求；一个月过去了, 由于始终无法找到合适人选,人力资源部刘经理压力很大,两个部门的关系也很紧急；你是刘经理,你会怎么做？学问点：聘请渠道,是指聘请挑选通道,常规聘请渠道包括,网络聘请,现场聘请,猎头,内部竞聘,内部举荐等；现在随着互联网技术的进展,新兴渠道包括：社交媒体,微信,微博, BBS,专业论坛等；聘请渠道的挑选没有定论,关键是针对聘请岗位定向型的收集有效名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 多练出技巧 巧思出硕果的简历供面试；做好平因,明确培训的实际需求；通过双方向的调研,收集培训需求；本案例中, 涉及到中层经理人角色意识和有效执行的类课程是培训课题重点；另外, 公司应考虑中层经理才能的评估,设计专业和治理不同的进展通道；案例 9：绩效考核目标设定,需要沟通吗？某公司中层人员的考核目标直接由分管副总制定,以季度为周期进行考核；客服张经理本季度常常要出差, 多数工作均杰出的完成,仍有部分重点工作未能按时完成；季度绩效考核结果,人力资源部参考直属上级的要求,考核等级为C（既绩效工资要扣减） ；张经理认为本季度自己特别辛苦,工作表现相当杰出,季度绩效不应当评C；你是人力资源部绩效考核主管,你认为本考核的过程有什么问题,如何改进？【案例答案】 本案例中, 在季度考核目标设定时,完全由分管副总确定,没有和张经理沟通,导致张经理对考核目标不清晰；同时,最终的考核结果,也没有和张经理沟通,并最终引起张经理对考核结果不认可；所以整个过程, 对于绩效的沟通时很缺乏的；在绩效目标设定的时候,考核者应当和被考核者就考核的重点,目标达成一样；同时,在绩效考核过程中,考核者应做好被考核者的绩效辅导；最终, 对考核的结果进行沟通；这样就可防止大家的熟识不一样 案例 10：360 考核评估,怎么做更有效？某公司为跨国广告公司 M ,它的核心价值观是“ 敬重每一个员工”；公司每年会进行 1 次绩效评估, 实行的方式是 360 考核；考核由人力资源部组织,考核的主要内容包括：工作技能,工作协作,沟通才能,进展潜力,工作指导等；员工的考核由员工的上级,同事和下级进行评判；考评前,人力资源部会组织对大家培训；考评时,考核人填写相关表格；最终,人力资源部汇总考核评分；假如你是人力资源部绩效考核主管,怎么设计考核方案？案例 11：劳务派遣的劳动合同关系治理某软件开发公司 A 因业务进展需要,需要聘请安卓工程师 10 人；因项目的交付期短,所以公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作,在 2 周内,保证了 10 名软件工程师的到位；其中,有 3 名软件工程师在项目工作中,表现极差；工作无法按时完成,仍常常旷工；公司跟劳务派遣公司反映情形,要求替换这 3 名软件工程师；后来,3 名软件工程师被劳务公司辞退；他们要求 A 公司进行经济补偿,他们是否合理,能否得到仲裁委员会的支持？【案例答案】本案例中,3 名工程师的要求是不合理的,他们的要求不会得到劳动仲裁委员会的支持； 本案例关键是要理清三方之间的关系；第一, 派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的； 劳务派遣人员的工作治理是 A 公司负责, 但他们与 A 公司并没有直接的劳动关系；因此,第一派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除的补偿问题；案例 12：加班工资的核算？某工厂有普工 80 人,普工的工资由基本工资和加班工资组成；其中,基本工资部分依据岗位不同,范畴为 8001300 元,当地的最低工资标准为 1300 元；公司商定,员工加班可以申请调休,没有调休的可以依据公司加班治理制度核算；其中,员工平常和周末加班都是 1 倍基本工资；法定假日,3 倍基本工资,公司这样做正确吗？【案例答案】本案例中工厂的做法是错误的；主要存在以下问题：1、普工的工资是8001300,说明普工的工资有些是低于1300 元的当地最低工资标准的,这是违法的；所以,本案例的核算基数为1300 元； 2、公司支配员工调休的依据是,平常和周末加班工资都是1倍的基本工资,这种懂得是错误的；3、核算方法如下：加班依据劳动合法规定核算,即平时加班为基本工资1.5 倍,周末基本公司2 倍,法定节假日基本工资3 倍；案例 13：公司岗位职责不清晰,工作谁来负责？A 公司是小型规模软件研发公司,公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责；后来卢经理离职了,公司预备聘请 1 名研发部经理； 通过精挑细选, 公司找到了 1 名候选人王先生；王先生入职后,公司和他签订了劳动合同,并商定了岗位,工作职责,相关福利待遇等；王先名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 生把研发部工作开展的很杰出,多练出技巧巧思出硕果于是部门治理井井有条；公司接到客户订单,要组织生产,总经理支配王先生负责生产治理；王先生由于不熟识生产工作的支配,导致生产方案支配不合理,订单无法按时交付；请问,这是谁的失职？【案例答案】本案例中,王先生应聘公司的研发部经理,把研发部工作开展的很杰出,部门治理井井有条, 说明他是胜任本职工作的；由于不熟识生产工作的支配,导致生产方案支配不合理,订单无法按时交付客户,说明他不胜任生产治理；由于公司规模小,多数治理人员身兼数职,包括其前任卢先生；因此,公司应当 1、重新安排王先生的工作,全权负责研发部的工作；2、假如王先生兼管生产部,可通过帮王先生配副手或者下级的方式,实现对生产部的工作治理,详细的生产方案支配有专业人员支配；案例 14：某工厂有普工 80 人,普工的工资由基本工资和加班工资组成；其中,基本工资部 分依据岗位不同,范畴为 8001300 元,当地的最低工资标准为 1300 元；公司商定,员工 加班可以申请调休,没有调休的可以依据公司加班治理制度核算；其中,员工平常和周末加班都是1 倍基本工资；法定假日,3 倍基本工资,公司这样做正确吗？学问点：加班工资的核算,主要留意以下 数 2、员工的基本工资不得低于最低工资标准1.5 倍,周末 2 倍,国家规定节假日 3 倍2 点, 1、工资核算基数应以员工的固定工资为基 3、加班依据劳动合同法规定核算,即平常案例解析： 本案例中工厂的做法是错误的；主要存在以下问题：1、普工的工资是8001300,说明普工的工资有些是低于1300 元的当地最低工资标准的,这是违法的；所以,本案例的核算基数为1300 元；2、公司支配员工调休的依据是,平常和周末加班工资都是1 倍的基本工资,这种懂得是错误的；3、核算方法如下：加班依据劳动合法规定核算,即平常加班为基本工资 1.5 倍,周末基本公司 2 倍,法定节假日基本工资 3 倍；相关法律条款：劳动法第 44 条规定： 1用人单依法支配劳动者在日法定标准工作时间以外 延长工作时间的,依据不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的 150%支付劳动者 工资 ;2用人单依法支配劳动者在休息日工作,而又不能支配补休的,依据不低于劳动合同 规定的劳动者本人日或小时工资标准的 200%支付劳动者工资 ;3 用人单依法支配劳动者在 法定休假日工作的,依据不低于劳动合同的劳动者本人日或小时工资标准的 300%支付劳动 者工资；案例 15：员工参与新员工培训后离职,是否要补偿？某 IT 公司需要聘请一批新员工,负责公司产品的市场推广和销售；公司通过现场聘请的方 式,找到 10 名合适的员工；该公司在员工入职后,签订了劳动合同和培训协议,商定服务 期和违约金；入职后 2 个月, 1 名员工提出离职,公司要求该员工交付入职培训的违约金；该员工认为公司的违约金是违法的,自己不需要履行；你认为呢？学问点：培训协议,公司让员工参与专业技能,治理技能等培训,承担专项的培训费用,签订协议, 商定双方必需履行的义务和责任；培训协议通常和服务协议挂钩,说明付费的标准和服务的年限等相关问题；公司为爱护自身利益,一般在新员工入职后签订培训协议；案例解析：本案例中,企业的新员工培训是公司的责任和义务,不属“ 专业技术” 培训,不能够依据 劳动合同法 商定违约责任和违约金；所以即使签订了培训协议,没有法律依据,也是一纸空文,发挥不了任何法律效力；法律条款：劳动合同法其次十二条 用人单位为劳动者供应专项培训费用,对其进行专业 技术培训的,可以与该劳动者订立协议,商定服务期；劳动者违反服务期商定的,应当依据商定向用人单位支付违约金；违约金的数额不得超过用人单位供应的培训费用；用人单位要 求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用；案例 16：劳务派遣的劳动合同关系治理名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 某软件开发公司多练出技巧巧思出硕果10 人；因项目的交付期短,所以A 因业务进展需要,需要聘请安卓工程师公司人力资源部通过和劳务派遣公司合作,在2 周内,保证了10 名软件工程师的到位；其中,有 3 名软件工程师在项目工作中,表现极差；工作无法按时完成,仍常常旷工；公司跟劳务派遣公司反映情形,要求替换这 3 名软件工程师；后来,3 名软件工程师被劳务公司辞退；他们要求 A 公司进行经济补偿,他们是否合理,能否得到仲裁委员会的支持？学问点： 劳务派遣是一种新的用工形式,也是企业紧急聘请或者非核心岗位补充的重要途径之一； 劳务派遣人员与派遣公司签订劳动合同,劳务派遣公司负责派遣人员工资、福利的发放；劳务派遣人员与雇佣公司没有直接劳动关系；案例解析：本案例中,3 名工程师的要求是不合理的,他们的要求不会得到劳动仲裁委员会的支持； 本案例关键是要理清三方之间的关系；第一, 派遣人员的劳资关系是与派遣公司签订的；劳务派遣人员的工作治理是 A 公司负责,但他们与 A 公司并没有直接的劳动关系；因此,第一派遣人员应与派遣公司协商解除劳动合同解除的补偿问题；案例 17：公司岗位职责不清晰,工作谁来负责？A 公司是小型规模软件研发公司,公司的研发部门和生产部门都有卢经理负责；后来卢经理离职了,公司预备聘请 1 名研发部经理；通过精挑细选,公司找到了1 名候选人王先生；王先生入职后,公司和他签订了劳动合同,并商定了岗位,工作职责,相关福利待遇等； 王先生把研发部工作开展的很杰出,部门治理井井有条；公司接到客户订单,要组织生产, 于是总经理支配王先生负责生产治理；王先生由于不熟识生产工作的支配,导致生产方案支配不合理,订单无法按时交付；王先生压力很大, 他预备和公司总经理沟通一下自己的工作支配 , 学问点：人员配置,通过评估候选人的工作体会,工作才能,素养才能等,进行“ 人岗匹配” 的分析和评估,结合候选人的胜任才能,支配人员详细工作；人员配置的前提是工作分析,在人员配置的过程中,通过工作分析可以重点明确岗位职责,任职资格；案例解析： 本案例中,王先生应聘公司的研发部经理,把研发部工作开展的很杰出,部门管理井井有条, 说明他是胜任本职工作的；由于不熟识生产工作的支配,导致生产方案支配不合理,订单无法按时交付客户,说明他不胜任生产治理；由于公司规模小,多数治理人员身兼数职,包括其前任卢先生；因此,公司应当 1、重新安排王先生的工作,全权负责研发部的工作；2、假如王先生兼管生产部,可通过帮王先生配副手或者下级的方式,实现对生产部的工作治理,详细的生产方案支配有专业人员支配；案例 18：绩效考核在人员优化时的运用？传统软件行业 A 公司,因经济形势不抱负,考虑优化人员结构,辞退部分员工；人力资源部考虑从绩效考核的角度去进行人员考核,进而优化员工队伍；在实施的过程中,遇到绩效评判差的人员的否认自己绩效差,认为公司只不过是通过考核的手段裁员；人力资源部应当怎么做？学问点： 绩效考核是在肯定的时间,通过量化员工的工作目标达成情形的方式,通过制定合理的目标, 客观的考核标准,对员工进行工作评判,激发员工积极性,提高工作效率的一种治理方式；在人员优化的工作中,绩效考核可以作为一个重要的手段和参考依据；案例解析：本案例中,人力资源部在人员优化的工作中,通过绩效考核评判员工工作表现,并最终作为人员优化的依据是可行的；详细实施,应实行以下方法：1、在公司推行绩效考核时, 要做好考核制度的培训和宣贯；绩效考核只是一种手段,帮忙大家提高工作效率,确 保公司目标的达成；2、绩效实施完成后,考核双方应就考核的结果进行沟通；对于考核无法达到预期,应进行培训；3、培训后仍旧无法胜任工作的,可以协商解除劳动合同,并予以经济补偿； 以上过程, 应在绩效考核制度和劳动合同治理制度中明确,同时人力资源部应保留相关证据；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 多练出技巧 巧思出硕果法律条款：劳动合同法第40 条第（二）项规定,劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同；案例 19：公司人力资源治理制度建设怎么做？某公司是安监、 安防类企业,在业内处于领先位置,公司方案通过抓治理上台阶,做好上市的预备工作； 公司重点要求构建人力资源治理制度,能够适应公司将来进展的需要；公司让人力资源部收集相关的预备资料,制定制度建设的工作方案；作为人力资源部经理,应当如何做？学问点： 人力资源治理制度建设,是公司治理升级的一个重要方面；人力资源治理工作的落地,制度体系建设特别关键；人力资源制度主要包括：聘请、薪酬、绩效、培训等内容,应该能够指导日常的详细工作；在制度建设的预备阶段,应理顺现有制度存在的问题,结合实际进行制度的拟定或者修订；案例分析：人力资源部应当收集公司的组织结构图,部门职能说明书；明白部门岗位配置,岗位说明书；确定现阶段人力资源工作的不足和改善方向；详细而言,在制度建设方面,1、应明确需要制定的主要制度,比如：人员聘请治理制度,公司薪酬治理方法,劳动合同治理方法,公司绩效治理方法等,明确人力资源部和各部门在治理制度执行的分工和责任；2、在详细的实施步骤中,应当和各部门沟通,找到解决现有问题的正确执行步骤；制度做好之后,应当组织评审收集看法；看法收集后,进行制度的完善修订；组织宣贯和学习；3、制度正式发布后应当名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页