2022年宝洁公司的企业战略_共页.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 宝洁公司的企业战略宝洁公司（ Procter & Gamble）,简称 P&G ,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一；总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤,全球员工近 110,000 人； 2022年,宝洁公司是世界上市值第 6 大公司,世界上利润第 14 大公司；他同时是财宝 500 强中第十大最受赞誉的公司；分公司分布 超过 80 个国家,产品销售超过 160 个国家,产品种类织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等品牌约 300 个,员工数 约 140,000；正如大家所看到的,宝洁公司的胜利背后,肯定有个很好的经营策略在支撑着；宝洁公司进展经受回忆：1837 年,宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那堤市成立；1859 年,在公司创立二十二年后,宝洁年销售额首次超过 十人；1915 年,宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有 皂及 Crisco 烘焙油；宝洁实施全国性的病残退休保险制度；1 百万美元,公司员工进展为八 75 名员工,生产象牙香 1930 年,宝洁在英国购买了Thomas Hedley 有限公司,建立第一个海外分支机构；Fairy香皂是 Thomas Hedley 公司的主要产品；1935 年,宝洁购买了菲律宾制造公司,在远东地区建立第一个运作机构,向国际化大公司 进展；1937 年,宝洁创立一百周年纪念,年销售额达到二亿三千万美元；1948 年,宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司；公司成立了国际分部,治理公司 日益壮大的国际业务；1954 年,宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂,开头进展在欧洲大 陆的生意；1957 年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的 Charmin Paper Milk 公司,正式进入消费性纸品生意； 1960 年美国牙防协会确认“佳洁士 ” 是“ 防龋牙膏 ” ,佳洁士的销售突飞猛进；宝洁在德国法兰克福设立办事处,雇佣 15 名员工；三年后,德国的第一家工厂投产；宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态 Downy ；1961 年,宝洁首创的全新产品：设分公司；婴儿纸尿片 “帮宝适 ”推出；公司在中东的沙特阿拉伯开1973 年,宝洁收购了日本 Nippon Sunhome 公司,开头在日本制造并销售公司产品；1987 年,宝洁创立一百五十周年纪念,公司在“ 财宝杂志 ”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列,并且是这五十家企业中历史最长的其次家公司；宝洁收购了欧洲的 Blendax 系列产品,包括 国际性收购行动；Blend-a-med 和 Blendax 牙膏；这是公司历史上最大的一次1988 年,宝洁在中国建立合资企业,广州宝洁有限公司注册成立；这是公司在这一世界上 最大的消费市场建立的第一间公司；1991 年,宝洁购买了 Max Factor 和 Betrix ,进一步扩展公司的化妆品和香水生意；宝洁购 买捷克的 Rakona,建立在东欧的第一间分公司；同年,在其它东欧国家如匈牙利、波兰和 俄罗斯设立分公司；1993 年,宝洁销售额超过300 亿美元；在公司历史上,国际分部的销售额第一次超过总额的 50%；在日本神户,日本的总部和技术开发中心落成；1998 年,宝洁 Olean 新厂落成投产；宝洁公司2005 机构改革方案开头实施；宝洁公司已本文档下载后依据实际情形可编辑修改使用名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 经成为一家真真正正的跨国企业,在全世界70 多个国家经营业务,产品畅销140 多个国家和地区；2022 年,宝洁庆祝 170 周年,宝洁中国 20 周年；宝洁与 Gillete 的业务基本完成整合,当年宝洁全球销售额高达 835 亿美元,实现净利润 120 亿美元；每股收益增长 20%（增长达3.64 美元）, 10 美元品牌达到 24 个一、宝洁的全球战略宝洁有明确的全球战略,有着明确的战略架构与支持体系,并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略；（一）宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点,从宗旨与价值观、目标动身,以CEO 主导的策略出发建立优势,以组织架构和系统、创新 、领导 力、文化作为战略保证体系支持； 1、宗旨和价值观是根本宗旨是供应优质超值的品牌产品和服务；价值观是正直、信任、用* 服务和赢得消费者； 2、设置正确的增长目标,既可实现又可保证竞争位置：领导力 、主人翁精神、公司内设定乐观目标,但对投资者和股东就承诺能实现目标；外部目标是生意额保持 4%-6% 增长,每股盈利两位数增长； 3、CEO 主导策略的制定,制造忠诚的消费者驱动商业模式：集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌；高增长、高利润、高回报战略；新兴市场 及低收入人群战略； 4、平稳自己的核心优势,聚焦于优势业务：宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系；资本密集、开头商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势； 5、“从内部推销开头”的文化量身定做组织架构：全球业务赢利中心、全球市场进展组织和全球共享服务；用矩阵架构在独立和依靠之 间、自主和联合之间取得平稳； 6、创新是活力的源泉,是商业模式的心脏：创新领导力需要连续的才能和投资；广义地定义创新；消费者更关注整体的品牌体验,而不仅是某个产品的功能；注意内部外创新相结合； 7、培育 鼓励 型领导力：本文档下载后依据实际情形可编辑修改使用名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 遵循严格的培育方式；CEO 参与 “ 500位顶级候选人 ”的职业 规划,董事会每年一次,高级 治理团队 一年三次进行领导力培育评估；培育制造人才把握机会解决问题条件的领导 力；保持领导人才的国别多元化、性别多元化； 8、塑造越来越有胆识和协作精神的文化：制造并保持开放、协作和拥抱变革的文化；真实世界的挑战和威逼将连续地导致宝洁 的文化变革,预见和领导变革；（二）宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点,以保持战略活动的连续提升,宝洁每年都制定不同的战略主题；2022 年宝洁将进展主题定为“力求创新 ”,创新成为将来进展的主要因素；随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨,单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力,广泛地创新成为一个可连续进展企业的明智之举；业务单元方面,美容演化为美尚,从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业；此外,加重健康业务单元；宝洁进行了全球业务单元的调整,显得更为清楚：将吉列并入美容单元,并分出健康 护理,成立美尚业务单元；将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元；将织 物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元；吉列经过两年的进展最终融入美尚业务单元,标志宝洁真正融合了吉列；（三）宝洁增长战略宝洁认为,企业的连续进展取决于是否有找到连续的生意增长点；宝洁经受过上世纪末的增长困境后,总结出“三大、三高、进展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施,在近年来获得了良好的表现； 1、大 品牌战略 2022 年较之 2001 年, 24 个超 10 亿美元的品牌,销售量平均增长 7% ,20 个 5-10 亿美元品牌； 44 个品牌占宝洁销售额的 85% ,利润的 90% 2、大市场战略 7% 2022 年较之 2001 年, 16 个国家的销售量平均增长 3、大客户 战略 2022 年较之 2001 年,前 10 名零售客户销售量增长 8% 4、高增长、高毛利、高回报战略本文档下载后依据实际情形可编辑修改使用名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 美容品类销售额2022 年较 2001 年翻倍达到195 亿美元,净利润三倍达27 亿美元健康护理销售额2022 年较 2001 年翻倍达到146 亿美元,净利润四倍达25 亿美元家居护理销售额翻倍,净利润三倍； 5、进展中国家及低收入人群战略进展中国家市场销售额年增长 相比； 6、相关多元化战略18% ,奉献 1/3 的销售额,利润率可与发达国家利润率主要沿着自己的核心优势进行多元化；宝洁认为,其最健康的业务处在全球性市场,是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的；而最弱的业务就处在资本密集型的 行业,比如尿布和生活用纸；或者是处在已开头商品化的领域,比如食物和饮料；当与传 统大众零售模式偏离太远时,也会陷入麻烦；最终,是那些本地化比全球化更重要的领域,如烹饪油和花生酱都是弱势业务；（四）宝洁组织战略 1、矩阵化战略雷富礼上任后,尽管更换了前任很多政策,但1999 年组织结构的矩阵化改革得到保留与进展；以GBUGlobal Business Units和 MDOMarket Development Organizations为两个面对构成；这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导,也接爱当地行政领 导的和谐； 2、全球一体化战略宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅 的模式,这与一般也采纳矩阵式治理的跨国公司相反；在宝洁,矩阵之后,各区域总经理,不管行销,全部的 产品定位 、定价、策略都是全球制定；人力资源 战略（五）宝洁宝洁认为,人是企业最关键的因素,人力资源是宝洁最根本的资本；因此宝洁制定了 内部培育制度,对 员工 进行全员、全程、全方位、针对性培训,统一价值观,打造最具竞 争力的人才梯队；1、内部培育制度宝洁一个名叫“内部培育 ”的领导方案；这个方案对每个治理者 的表现进行微观分析,以便观看能否胜任下一职位；雷富礼表示,在宝洁,最 应的三个候选人；高管 理层的 50 个职位每个都有相本文档下载后依据实际情形可编辑修改使用名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 确保这个方案得以胜利的一个因素就是忠诚；宝洁极少雇佣外来军,都是从内部提拔,那才是其选才的第一挑选；从实际结果来看,从宝洁内部提升的 但使用猎头的公司找到的人才其失败率达 50% ；刚入职的商学院毕业生是成为将来宝洁人的主要来源；宝洁发出 大约 600000 名求职 者中,只有 2700 名可以进入宝洁；治理层 人员都表现不错,聘请 通告后,在往年,假如一个有才华的年轻助抱负要成为首席 运营 ,宝洁将会给他供应尽可能大的进展空间；让员工在不同的国家和部门得到锤炼,就培育了一个实力很强的潜在 领导者宝洁有一个大型的人才数据库,里面综合了138000 名员工的信息,宝洁会依据每月以及每年的表现来仔细评判这些优秀人才的业绩；这期间,宝洁员工会一起谈论他们的职 业目标,下一份抱负的工作,以及为帮忙其他员工所作的努力；假如显现一个职位空缺,会拉出一个可以立刻补缺的员工名单,比如可以立刻奔赴东欧的某个国家就职；是否积极培训他人也将最终打算培训人员提升与否；由于宝洁认为一个不能培育他人 的治理者也不会吸引最优秀的员工； 2、全员、全程、全方位、针对性培训宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性；详细内容如下：（ 1）全员全员是指宝洁全部员工都有机会参与各种培训；从技术工人到宝洁的高层治理人员,宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容；（ 2）全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开头,培训的项目将会贯穿职业进展的整个过 程；这种全程式的培训将帮忙员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素养和才能；这也是宝洁内部提升制的客观要求,当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮忙成 功和进展；（ 3）全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的,也就是说,宝洁不仅有素养培训、治理技能 培训,仍有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等；（ 4）针对性针对性是指全部的培训项目,都会针对每一个员工个人的特长和待改善的地方,协作 业务的需求来设计,也会综合考虑员工将来的职业爱好和将来工作的需要； 3、统一价值观本文档下载后依据实际情形可编辑修改使用名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热忱、信息、诚恳、领导才能；面对新的世界环境,宝洁又建立了新的价值观和标准；宝洁认为,假如公司想胜出,其价值观必需与外部保持联结,而且要与现实和将来相符；在确立标准时,有两个问题必 必要问：是否赢得了消费者？是否战胜了最强的对手？由于宝洁的价值观随着时间的推移 已经慢慢变得以内部为重,最近向年,宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位；比如, “信任 ”曾一度被懂得为员工信任公司会为他们供应终生的工作保证,现在就被重新 定义为消费者对宝洁品牌的信任；仍有标准,宝洁也从外部视角进行了重新定义；公司开 始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度,仍有消费者的忠诚度；二、对本土企业战略规划的摸索（一）宝洁战略小结宝洁是一个令人紧急的对手,同时也是一个值得敬重的标杆；从上述分析与论述可以 看出,宝洁的战略架构清楚,从宗旨与价值观动身,制定明确又正确的目标,又制定了实 现目标的正确策略,确定了正确的主营业务规划；策略的实现需要体系性的支持,其中组 织架构、各种治理系统是有形性、硬性支持；而创新、领导力、文化就是无形性、软性支 持；在增长战略上,宝洁的“三大、三高、进展中国家、低收入人群、相关多元化”战略,更是值得我们学习；在组织战略上,宝洁利用矩阵化、全球一体化改革,既保证了专业性、地区敏捷性,又使得总部战略得到了一样性的支持；在人力资源上,从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们熟悉到了优秀跨国公 司人才是第一资本并不只是停留在口头上,而是深度运用到了实践中；本文档下载后依据实际情形可编辑修改使用名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页