公司管理制度汇编2012版（10、发展管理制度）.doc

第十章 发展管理制度第一节 项目开发1、项目1.1严格遵循公司下达的年度发展规划要求，按期完成项目主力店的开发筹备工作；1.2开发项目关键信息由发展部和规划院提供，公司发展部核实后呈报公司总经办；1.3公司发展部与项目管理中心保持紧密联系，及时准确的上报、更新公司年度项目发展规划和推进进度；1.4发展部必须清楚了解开发项目的关键信息，包括但不限于房屋的面积、楼层分布、竣工日期、交房技术条件、物业管理职责界面等；1.5未经公司总经理审核批准，不得将开发项目关键信息及整体进度告知无关人员。2、外租项目2.1公司年度外租项目发展规划草案由公司发展部负责提报，经分管副总裁审核通过后予以执行；2.2公司外租项目发展规划每年度修改一次，修改方案由公司发展部提报，经公司分管副总经理修订，公司总经理确认后上报，分管副总裁审核通过后进行调整；2.3经最终确认的外租项目发展方案报总裁、项目管理中心、公司总经办、公司各部门总经理、各地公司总经理；2.4外租项目发展目标完成的考核纳入各地公司总经理年度经营责任书中；2.5各地公司、公司各部门对外宣传涉及发展目标时，须经公司发展部审批，严格按照最终确认的规划内容发布，不得随意宣讲。第二节 项目评估1、新开项目在进入综合评估之前必须具备以下材料：1.1公司财务部负责提供经公司分管财务副总经理确认的投入产出分析；1.2发展部开发经理负责提供备选址基本状况说明、租赁范围及工程图纸、备选址所在城市市场竞争格局分析、备选址照片、租赁价格、物业管理价格；1.3发展部规划经理负责提供备选址结构问题分析；1.4情况紧急无法提供全面资料时，应由公司发展部事先说明。2、项目评估2.1发展部须对开发项目店址进行综合评估，形成统一格式的调研报告提交公司总经办，调研报告经研讨后作为项目定位会的基础资料备案；2.2项目评估分为初步评估、综合评估和最终评估；初步评估、综合评估由公司发展部牵头组织，最终评估由公司总经理牵头组织；最终评估将确认新开门店的经营定位、筹备计划及筹备预算；2.3开发项目的评估结果须报公司总经办会议确认通过；2.4最终评估会必须有会议备忘，参与评估人员须签署书面评估意见；2.5未经评估的项目不得进行下一步的筹备工作，评估会文件由公司发展部存档备案。第三节 签约1、租赁价格1.1开发项目的租赁价格和物业管理价格经董事长签字确认后，经商务部下发给公司发展部。公司发展部牵头组织规划人员、工程技术人员、财务人员、律师共同审核；1.2开发项目中*的租赁价格和物业管理价格须提报公司分管财务副总，经审核后报公司总经理确认并书面批准。2、租赁合同2.1项目租赁合同和物业管理合同版本由公司发展部与商务部商讨草拟，须经过法务部审核并签字确认；2.2租赁合同必须包括主要的商务条件、违约条款、房屋交接技术条件、物业管理职责界面和相应物管条款、租赁区域示意图、外立面租赁范围图、免费停车位示意图等附件；房屋交接验收的相关签字文件作为租赁合同的必要附件，须报发展部审核备存；2.3租赁合同正式签署流程由公司发展部发起，合同文本须经公司发展部总经理、分管财务副总经理、公司总经理审核签字后，分管副总裁签署合同；2.4合同文本至少一式六份，*至少执三份，公司财务部、公司行政部、当地公司各执一份。第四节 合同的履约服务1、合同信息传达1.1公司发展部负责对新开门店进行合同的传达及解释工作，同时，凡是与合同相关的事项必须报经公司发展部，经公司发展部审核确认后，当地公司方可与当地项目公司和商管公司沟通确认；1.2公司发展部定期评估新开门店的履约状况，并建立预警机制，预防当地门店与当地项目公司和商管公司发生履约矛盾。2、租金支付管理2.1公司财务部、发展部及各地公司财务部须建立租金交付台帐，确保按合同规定缴纳有关费用，并及时取得相应发票；2.2逾期交款和扣款必须得到公司发展部、公司分管财务副总经理及公司总经理的书面批准。第五节 商场规划方案确认1、外部信息导入1.1公司发展部在参与规划院的项目启动会议后，对所启动的项目进行实地考察，了解项目现场的地形、地貌、用地参数以及未来商业方面的发展规划等相关资料；1.2公司发展部根据对各项目责任人的明细表格，根据项目启动会的时间计划和会议要求，与规划院的项目主管设计师进行前期沟通，在设计院出具项目的概念设计图纸后，规划院必须将所有图纸、相关技术参数等资料交*公司，由公司发展部进行具体审核；1.3公司发展部根据规划院的概念设计方案，根据对项目的实地考察情况，结合国家相关行业标准、相关规定及*公司*公司商场建造标准中具体需求，与规划院主管工程师进行概念及技术上的沟通，并提出整改建议和功能需求；1.4在沟通未果或改动较大时，将修改前后的建议图纸、整改建议及功能要求、调整原因及目的等上报公司分管副总经理确认后提交公司总经理审核后报规划院进行方案调整；1.5若规划院不能协调解决公司的相关需求，则将修改前后的建议图纸、整改建议及功能要求、调整原因及目的等通过书面方式上报到分管副总裁处，由分管副总裁和分管规划副总裁进行协调解决；1.6在所召开每个项目定位研讨会中，公司发展部应结合当地实际情况与规划院、当地项目公司、商管公司等相关部门就内部空间划分、公共空间使用等方面进行沟通协调；1.7公司发展部针对项目定位研讨会会议精神，结合*的实际需求，与规划院进行具体的位置确认、租赁区确认、建筑物各项功能用房及相关技术条件确认。2、内部确认2.1建筑规划确认指*在项目中位置、单层面积、整体层数、开口方向、层高要求、中庭设置、柱网分布、外部交通、项目内部人流组织、相邻业态关联、防火分区及疏散优化。此项工作由公司发展部、商品部共同发起，研讨后的方案报公司总经理进行签字确认，在董事长签批以前完成，最终结果以董事长签字的方案为准。2.2功能规划确认指*卖场连通口开口方向、中庭面积、主入口挑空方式、楼梯电梯定位及安装方向、机房落位及面积控制、卫生间及地下库房、员工更衣室、多功能室、扶梯和客货梯前室的规划。此项工作由公司发展部发起，报公司分管副总经理签字确认，在规划院图纸会签前完成，最终结果以与规划院协调的结果为准。2.3立面确定确认指*卖场店招及广告位位置与尺寸大小的确定。此项工作由公司企划部发起，报公司总经理签字确认，在规划院图纸会签前完成。2.4动线规划确认指卖场平面动线、二道门位置及间距、办公区位置及布局、客服功能用房位置、服务台和收银台及各种服务设施位置、公共库房及隔断的规划。此项工作由公司商品部发起，报公司总经理签字确认，在项目内装设计开标后及深化方案签字前完成。确定后的动线规划如需调整，需报请公司总经理同意。2.5商品布局确认指卖场边店和中岛品牌位置分割、柜台陈列方式及商品布局。此项工作由公司商品部发起，报公司分管副总经理签字确认，在卖场丙装施工前完成。3、节点要求3.1为了保证各项工作的有序开展，职权范围所涉及的相关内容必须在时间要求的时间内完成，若逾期不将信息返回发展部，发展部将提供信息预警，超过预警时限再未将信息返回发展部，发展部将视为默认；3.2为保证工作流程的权限范围，发展部仅对牵头部门提供相关资料，牵头部门必须组织相关部门参与审核、并将相关意见反馈给确定人，发展部最终保留牵头部门的意见、以确定人的意见为最终意见，不单独针对牵头部门的意见再做调改。第六节 商场内装设计方案确认1、技术标准确认1.1公司针对项目的工程进程和项目各阶段工作配合的要求，结合规划院的图纸出图时间控制节点，根据招投标相关管理规定通过*公司成本管理部进行内装设计招标工作；1.2公司发展部在成本管理部进行内装设计招标并确定设计单位后，必须会同规划院、各地项目公司、内装设计公司、建筑设计及各专业设计单位进行技术界面沟通协调，明确各设计阶段衔接事宜和综合天花技术界面；1.3公司发展部将内装设计单位根据技术界面沟通协调后所出具的扩初方案，移交公司商品部、营运部和各地公司进行图纸会审，并由公司签署审核意见；1.4会审部门签署审核意见后，如有部门需对本设计方案进行变更，必须将变更理由、变更方案及所产生的费用支出申请报公司发展部审核并报请公司分管副总经理确认后，公司发展部方执行变更实施；1.5公司发展部要求设计单位根据图纸审核意见对设计方案进行调整，并将调整后的方案报规划院、项目公司与其他相关图纸进行综合会审，同时要求内装设计单位根据调整后的设计方案出具施工图；1.6规划院、项目公司的设计单位必须根据公司所提交对内装扩初设计方案进行各专业施工图设计，如在设计中必须要对*的内装设计进行调整，应以书面的方式征求公司的同意后方可进行；1.7规划院、项目公司的设计单位的各专业对施工图完成后，应将全套图纸移交给*公司，由公司发展部进行审核，并移交给内装设计单位作为技术参考进行施工图修改和设计完善。2、装饰效果确认装饰效果意指卖场各主要公共空间和功能用房的效果、卖场边店和中岛天、地、墙处理及整体环境控制效果。此项工作由公司发展部发起，报公司总经理签字确认，在卖场内装设计开标后至施工图交图前完成；最终装修效果以公司总经理签字确认为准。3、图纸审核3.1发展部将进行综合会审后并按要求修正后的内装设计方案所有施工图纸白图移交公司发展部工程经理审核，并出具审图意见；3.2按照成本控制部的要求，发展部将公司发展部工程经理审核后并按要求修正后并经公司总经理盖章确认后的内装设计方案所有施工图、材料样品及手册、技术资料和预算书，移交成本控制部、各地项目公司、公司工程经理和各地公司，并在工程开工前进行技术交底；3.3发展部将内装设计方案移交后，各地公司和施工单位不能对设计方案擅自进行改动。如因实际情况需要改动，必须以书面方式将原因和变动方式以及因变更所产生的费用由谁承担的书面材料，经发展部审核并报公司分管副总经理批准后方能变动。第七节 商场设计变更1、乙装设计方案变更1.1乙装施工图交图前的设计变更由各地公司发起，报公司分管副总经理同意后方可变更，变更流程须在乙装施工图交图前完成，变更结果以与规划院和项目公司最终协调结果为准；1.2乙装施工图交图后但是施工招标开标前的设计变更由各地公司发起，报公司总经理允许后方可变更，变更流程须在乙装施工图交图后至施工招标开标前完成；1.3乙装施工招标开标后设计变更由各地公司发起，报公司总经理同意后方可变更，变更流程须在乙装施工招标开标后至施工实施前完成；1.4以上所有变更结果均以与规划院和项目公司最终协调结果为准。2、其他变更2.1规划院和各地项目公司在后续设计上或项目公司在施工过程中，如对设计方案进行调整，必须以书面的方式征求公司总经理的同意后方可进行；2.2内装工程的进度、施工工艺及质量、形象效果由发展部进行全程监管；在施工过程中，内装设计单位全程在施工现场进行配合，凡属设计外的任何设计变更必须由发展部确认后方能实施；2.3针对自选项目，在达成合作意向后，必须由公司发展部对项目的具体情况进行审核，并针对项目提出书面意见，必须在对方落实了书面意见或达成相关协议后方能签订合作合同；2.4各个商场的大面积调整、公共区改造、公共功能设施改造、大区域统装管理和开业后整体调整规划、改造升级等由发展部统一管理。第八节 新店筹建职责与分工1、职责与分工1.1发展部作为前期总协调单位，引导各店筹建工作前期业务的开展和推进；1.2筹建公司总经理或主持工作的副总经理未到位以前，由公司发展部负责人暂时行使筹建店总经理职能，对筹建店各项工作进行协调管理；1.3发展部在工作中重点关注48项工作，并依照开业手册工作进度要求对此48项工作进行进度复核及相应预警；1.4依据开业手册要求进行，新店筹建推进过程中，由发展部负责牵头确认各店开业工作计划、节点表；1.5各筹建店预算在发展部牵头指导下由相关部门及公司进行编制，同时发展部对各店预算执行情况及计划实施情况进行跟进及管理；1.6新店开业后，筹建业绩考核工作由发展部牵头实施。2、筹建管理2.1新店筹建过程被划分为5个阶段30个节点；2.2筹建店必须严格按照筹建工作进度表上的进度要求进行业务推进；2.3在各业务重点阶段完成或终结时，应将标志性文档提交发展部审核备存；2.4各筹建店开业工作计划、定位文件、品牌预设表、丙装方案作为筹建工作期间重要工作文件，需公司发展部审核确认后提交至公司总经理审批；2.5该类文件一旦确认定稿，则作为指导各店开业工作的重要业务文件，在筹建过程中必须予以充分执行，且文件本身及执行效果均将纳入筹建业务考核体系。第九节 门店调研及定位1、市场调研1.1发展部市调1.1.l发展部市调内容包括项目地块情况、市场初步调研（即当地市场情况及主要竞争对手概况）。1.1.2此项工作由公司发展部发起，调研结果报公司分管副总经理确认，须在拿地后完成发展部市调报告。1.2商品部市调1.2.1商品部市调内容包括：(1)门店所在城市商业竞争情况和主要详细情况调研；(2)主要针对在项目中位置、面积、楼层层数、开口方向、是否设置中庭等相关需求提出专业建议。1.2.2此项工作由公司发展部负责发起，结果报公司分管副总经理确认，须在定位会前提交相应市调报告。1.3精细化调研1.3.1精细化市调内容包括：(1)组织、指导当地公司完成新店调研报告；(2)根据定位报告模版要求审核当地公司提供的调研数据。1.3.2此项工作由公司商品部负责发起，调研结果报公司总经理审核确认，须在公司定位会前完成。2、门店定位确认2.1门店定位会分为前期定位准备会和后期定位决策会；2.2定位准备会由发展部牵头，商品部及当地公司配合，通过多次研讨形成定位结果及重点问题罗列，由在京举行的定位决策会进行研讨并决策；2.3公司商品部根据以下标准对门店定位会的相关资料进行预先审核：(l)数据项目是否符合定位要求；(2)所推导出的定位项目是否符合要求；(3)所推导出的定位标准是否符合要求。2.4门店定位确认的标志是形成以下三大关键性文件，即：(1)项目筹备计划签确书(2)新店筹备责任书(3)项目决策文件（含定位决策）2.5对定位报告中的支持数据部分，由商品部和发展部共同负责，定位会中的商品定位及规划方案由商品部负责。3、新店定位决策文件3.1有关项目决策文件，分为三页和相应附件；3.2项目决策文件第一页为签字页（包括签字人职务、姓名、日期），具体签字人员为：公司总经办成员，公司商品部总经理、发展部总经理、财务部总经理、企划部总经理、各地公司总经理；3.3项目决策文件第二页内容包括：开业时间、人员编制、筹建费用总额、招商费用、三年的重要经营指标、简短定位描述；3.4项目决策文件第三页内容包括：结合其三年销售计划和各品类品牌的调整，明确商品品类占比和标杆品牌；3.5附件内容包括但不限于：调研报告、定位报告、财务预算、筹备计划签确书，招商费用明细表。第十节 筹建考核1、考核1.1新店开业后100天内，由公司发展部牵头依据*新店筹建业务考核方案对各店筹建工作业绩进行考核；1.2筹建店业务考核主要围绕筹建店筹建期间团队建设、定位研究及经营预测、筹建预算、环境控制、招商、开业计划销售达成率、顾客开发、相关部门协调合作、筹建时间、品牌推广、安全管理、信息系统等主要的12项工作绩效进行考评。2、开业复盘新店开业后，由发展部组织公司各部门及发展专业委员会对新店筹建工作进行复盘总结并形成书面文件报备公司总经理。第十一节 筹建手册的修订与管理1、筹建手册即*新店筹建管理实务是专门用来指导各店进行新店筹建工作的标准化业务指导手册；2、筹建手册由发展部统一编写修订，原则上每年修订一次；3、筹建手册内容包含开业计划、筹建节点、工作指引、管理工具等内容，各店在使用过程中应该对以上内容的信息进行补充完善，上报发展部，以便及时完善和提升手册信息质量；4、筹建手册由发展部直接派发给各店总经理或主持工作的负责人，筹建结束后由领取人负责交回发展部。第十二节 甲、乙装工程项目管理1、施工期的介入与质量控制各地公司工程部在甲乙装工程施工期间应做到下述监管工作：1.1按照工程设计图纸和施工技术标准施工，不得偷工减料，不得擅自修改工程设计；1.2按照工程设计要求、施工技术标准和合同的约定，对施工材料、各配件和设备进行检验，不合格的不得使用；1.3屋顶、地下室、墙面、不得留有渗漏、开裂等质量缺陷；对已发现的质量缺陷，协调项目公司和施工单位应当修复；1.4收集设备的订货资料，和项目公司、监理单位共同做好设备开箱验收工作，并保留验收单据，收集设备技术资料、使用说明书；1.5高低压、空调、消防、弱电系统、给排水等设备设施安装位置是否合适，安装顺序、质量是否合格；1.6卫生间、污水处理间、阀门、给排水管道的功能设计、安装质量；1.7空调设备安装调试阶段主要关注设备安装，管道安装，电气安装质量，安装情况是否满足使用需求，如水管材质、管径、坡度、排水地漏等；锅炉房的设备和燃气管道安装到位及通气时间情况，烟道安装及排水情况；1.8在强电安装调试阶段主要关注配电房和楼层电井设备的安装，电缆和预留配电箱等。2、甲乙装工程管理过程中，各地公司必须履行以下职责2.1项目施工过程中，各地公司均需明确固定人员为部分与项目公司的指定联系人，并报公司发展部备案；2.2项目施工过程中，各地公司要将工程进度周报报公司发展部备案，工程进度周报包括：工程进度照片、工程进度计划比对完成情况、工程进度形象描述；2.3项目施工过程中，各地公司如发生变更及洽商，报公司发展部前均需明确说明包括但不局限于以下内容：变更及洽商发生原因、部位、内容、预估工程量、预估工程总造价、是否需要独立招标；2.4工程变更及洽商管理2.4.1所有工程变更及洽商要求先报至公司发展部审批或备案后继续流转；2.4.2工程变更及洽商不涉及金额及工期变动的由各地公司总经理审批后报公司发展部备案后执行；2.4.3单项工程变更及洽商增减帐超过5000元报公司发展部审核，公司总经理批准后方可执行；2.4.4单项工程变更及洽商增减帐不超过5000元报公司发展部审批，公司总经理备案后执行；2.4.5工程变更及洽商涉及到需独立招标的项目，依据公司招投标管理制度执行。2.5工程质量监督管理：各地公司在项目施工过程中，必须保证对整个项目的工程质量进行监督并跟进，争取将所有影响到今后使用的工程质量问题在施工过程中解决，并形成文件报公司发展部备案，作为今后其他项目的开发依据。3、工程交接验收3.1验收前的介入3.1.1在项目公司和施工单位对变电站、消防系统、空调机房、水泵房、锅炉房等机电设备投入调试及试运行时，公司安排技工进站值班，介入设备设施及对性能的了解；3.1.2各地公司须要求相关工程人员在项目公司、施工安装单位工程师的指导下学习设备操作方法。3.2设备的清点与移交3.2.1交接前各地公司工程人员负责复核项目公司和施工单位上报的所有设备清单，并按照图纸标注进行现场核实，确保没有漏项；3.2.3未完成和完成未进行调试的设施设备原则上不进行交接，如遇特殊情况各地公司工程人员对移交时还未完全完成调试的但能满足基本运行要求的设备，必须在备注上对设备的现状做出说明并由项目公司和施工单位签字确认。3.3图纸资料的交接3.3.1工程完工后，各地项目公司将图纸资料包括竣工图、设备说明书、设备技术资料、施工组织技术资料、施工合同等图纸及资料与各地公司工程人员进行交接；3.3.2交接过程，由项目公司、施工单位、设备安装单位、监理单位、各地公司工程人员进行，参与交接的各方代表签字。3.4能源计量的确认各地公司工程人员在交接日与项目公司进行能源计量数据的确认，交接日之前的能源费由项目公司承担，交接后的能源费用由公司承担；交接日后仍需完善的施工及调试能耗需按表计量，产生的费用仍由项目公司承担，如无法计量的费用双方协商解决。3.5房屋的交付验收依照国家相关行业标准、相关规定及*公司*商场规划设计技术规范执行。3.5.1开发项目房屋交接由商管公司统一组织，公司发展部代表*指导当地公司参与实施；3.5.2房屋交接须订立书面的验收标准，验收标准经发展部审核确认后由当地公司具体实施。对于不符合合同约定的房屋不得签订验收手续，并应书面告知商管公司验收负责人；3.5.3接受不符合验收标准的房屋，必须报公司总经理批准；3.5.4公司项目房屋交接资料一式四份，*执两份，当地公司及公司行政部各留存一份。4、遗留工程问题的确认各地公司相关工程人员必须仔细阅读交房条件、施工图纸，深入现场充分查找发现问题，收集整理，同时要依据日后实际运行条件的变化有预见性做出合理推断并及时拍照取证。对影响商场营业但又无法在保证开业前完成整改的问题由各地公司组织项目公司、施工单位到现场核实、签字确认，并将所有遗留问题要进行归类上报公司发展部，由公司工程部负责协调解决。说明：甲装：建筑基础装修、外墙装修、机电及设施设备安装；乙装：商场内部装修。第十三节 供应商装修工程管理l、针对一般供应商进场装修施工前，均须按照供应商装修手册进行；对于一线国际品牌或在施工过程中牵涉到商场结构和布局改动的供应商进场装修，各地公司须上报公司发展部，由公司发展部进行协调管理；2、原则上商场内的基础装修及结构不允许变动，如原基础装修或结构存在使用功能上的缺陷，供应商提出对此部分进行改造，涉及到基础装修部分，供应商所提改造方案必须经各地公司审核后报公司发展部批准后方可进行施工；涉及到结构部分，供应商所提改造方案必须由具备资质的结构工程师或设计院审核并签章确认后，经各地公司审核报公司发展部批准后方可进行施工；3、对于需要毛坯交房的供应商，在供应商进场施工前要先将交付使用的设备清单及维修范围进行确认后，方可按装修手册要求进行下一步工作；4、店招、户内及户外广告的方案设计具体由各地公司负责，工程施工参照（项目施工过程中，各地公司如发生变更及洽商，报公司发展部前均需明确说明包括但不局限于以下内容：变更及洽商发生原因、部位、内容、预估工程量、预估工程总造价、是否需要独立招标）工程变更及洽商管理中的流程及标准执行；5、为保证公司连锁经营的统一性和标准化，所有店招、户内及户外广告凡涉及到公司标识及logo的部分必须按照公司所确定的VI标准手册进行方案设计，如遇当地门店进行促销活动或作其他推广，需要对公司标识或logo进行变形处理，须将设计方案报公司发展部和企划部审核，并公司总经理批准后实施；6、后期增减的单项工程方案设计和施工，均由各地公司出方案，项目预算，由各地公司工程部书面提出，列明工程方案、资金预算、完成效果、施工时间等，上报发展部待审批。审批通过后，由当地公司工程部制定出具体施工方案，施工内容包括：项目名称、项目负责人、施工单位、施工方法和条件、施工完成时间、技术问题解决预案；7、施工完成后，测试使用效果，做出效果评估并形成文件备案，作为今后其他项目的开发施工依据；8、工程质量监督管理，在项目施工过程中，各地公司工程部必须全程对整个项目的工程质量进行监督并跟进，争取将影响到今后使用的工程质量问题在施工过程中解决，并形成文件备案，作为今后其他项目的开发依据。