2022年第章项目风险管理案例.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 第 8 章 工程风险治理案例工程需要以有限的成本在有限的时间内达到工程目标,而风险会影响这一点；风险 治理的目的就是最小化风险对工程目标的负面影响,抓住风险带来的机会,增加工程干系 人的收益；作为工程治理人员,必需评估工程中的风险,制定风险应计策略,有针对性地 安排资源、制定方案,保证工程顺当的进行；81 案例一：风险分类阅读以下关于信息系统工程治理过程中人群风险分类方面问题的表达,回答疑题 1 至 问题 3；8.1.1 案例场景某公司召开会议,商议是否实施 的看法；ERP 工程,三个部门主要负责人就此问题发表自己甲：我们公司不应当实施这个工程；现在我们刚把办公自动化系统搞好,仍没有适应,工作效率也没提高多少,再上ERP 有些不适应,而且这个ERP 工程花费太大；ERP在国内很多企业都搞失败了,胜利的几率不会多大；假如我们也失败了,会给公司带来灾 难性的后果；利用搞 ERP 的这些钱我们可以做一些短、平、快的工程,多招一些开发高 手,提高公司的收益,而不是搞这些无故的风险投资；乙：不应当一棒子打死 ERP, ERP 是一种新兴事务,ERP 不是万能的,但是不上 ERP 是 ERP 又是万万不行的；企业规模到了肯定程度,治理和决策就是一个重要的问题；学问经济时代的治理方案,是面对供应链和“ 流程制” 的智能决策支持系统,其先进的管 理思想可以帮忙企业最大限度地利用已有资源,解决治理和决策问题；但是实施 ERP 风险 很大,很多企业都失败了,主要缘由在于工程实施的治理问题,没有准时识别工程中的风 险并准时处理,工程监控机制不好,高层支持不够,老员工的适应性差等,最终导致“ ERP 天折” ；我们公司以后想获得更大进展,应当实施ERP ,现在有些条件不够,整体上 ERP 不太可行,我们可以分步实施；我们可以借鉴其他企业实施 ERP 的体会,先进行小范畴 ERP 试验、积存体会,等以后时机成熟了,我们就整体实施 ERP ；丙： ERP 应当上,而且要快速上,不应当等；假如其他企业都上了 ERP,那么我们公司再依靠 ERP 获得收益就没有什么期望了；ERP 本身就是一把双刃剑,虽然有风险,但是收益也大,现在我们的目标是收益,对于风险要想法化解；工程实施中要留意借鉴其他企业的体会,摸着石头过河,形成自己的特色,提高自己公司的治理和决策水平,争取把公司做大做强；小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包,实施风险转移；假如治理有问题的话,可以从专业询问公司聘请顾问来担当工程经理的职务；总之,尽一切可能实施 ERP,实现收益最大化；【问题 1】如图 8-1 所示,横轴表示工程投资的大小,纵轴表示工程胜利的概率,A、B, C 代表三种不同应对风险的人；请写出A,B,C 的名字和特点,并且指出上述案例中名师归纳总结 甲、乙、丙分别属于哪一种对象250 字左右 ；第 1 页,共 20 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 【问题 2】假如公司有以下三种职位,你认为甲、乙、丙分别适合做什么：工程经 理、程序员、产品销售人员 请说清晰缘由,不超过 150 字；【问题 3】依据你自己的体会,阐述 ERP 实施中的主要风险和应对措施 600 字左 右；8.1.2 案例分析【问题 1】此题考查考生对风险治理中不同投资者进行分类的才能；要想回答好该题,考生需要明白三种不同投资者风险规避者、风险中立者和风险冒险者对风险的承担才能和态度；能够从图中得出三种人的特点,然后进行分类；最终仍要联系案例中的角色,对号入 座；求解此题时,也可以接受双管齐下的方针,先由图中简要归纳出 A,B,C 的特点,这些特点可能有些片面、不太完善；此时可以联系案例中甲、乙、丙的言谈,由于案例中言 谈内容丰富,并且具有鲜明的性格特点,所以极易区分；从言谈中提取出的特点可以补充前面由图中归纳出的特点,使得特点更加全面、具体,同时也完成了对甲、乙、丙的归 类；A 风险规避者：这种人期望活动获得胜利的概率随着投入的增加呈凸函数曲线规律 增加,属于保守派；他们可怕风险,认为风险随时存在；在风险和收益对比方面,他们认 为两者成反比关系,所以更留意前者；他们自始至终都不情愿接受较大的风险,期望利用少量投资就可以得到较高的胜利概率,随着投资的增加,他们期望胜利概率越来越大,最 后达到百分之百；B 风险中立者：这种人期望活动获得胜利的概率随着投入的增加呈 S 曲线规律增 加,属于中庸派；当投入少时,他们可以接受较大的风险,即使获得胜利的概率不高也能 接受；当投入逐步增加时,他们就开头变得谨慎起来,期望获得胜利的概率提高了,最终达到百分之百；C风险冒险者：这种人期望活动获得胜利的概率随着投入的增加呈凹函数曲线规律 增加,属于冒险派；他们认为风险和收益成正比,为此积极追求胜利,正视风险,以尽可 能获得最大收益为第一准就；为了这个目标,甘愿承担较大的风险；他们自始至终都情愿 接受较大的风险,当投入少时,他们可以接受较大的风险；随着投入的增加,他们也会变得谨慎一些,期望胜利概率有所增加,最终达到百分之百；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 上述案例中,甲不情愿冒风险,坚决反对实施ERP,属于风险规避者；乙可以承担小范畴内的风险,实施局部 ERP,属于风险中立者；丙可以承担全部风险,坚决要求实施 ERP,属于风险冒险者；【问题 2】此题考查考生综合运用人力资源分类和风险治理学问的才能；要想回答好该题,考 生需要明白工程开发中不同角色应当具有的特点和才能；人力资源治理中,“ 人尽其能” 是猎取利益最大化,降低风险的一个安排原就,只 有这样才能充分地发挥每个工程干系人的才能,保证他们能够以足够的精力参加到工程中 来；甲属于风险规避者,做事当心谨慎,不情愿冒大风险,比较适合做程序员；由于程 序员做事讲究法规,不提倡个性化的随便发挥、出风头和冒风险；他们设计程序结构接受 标准设计模式,定义数据结构接受标准包结构,代码遵守通用语法风格,算法接受通用的 标准算法；他们编出的程序具有强标准性、开放性和稳固性；乙属于风险中立者,做事深思熟虑、讲究章法,制定方案切实可行、可进可退,比 较适合做工程经理；由于工程经理要求具有广博的学问和丰富的经受,能够合理处理质 量、进度和费用的关系,处事敏捷,能够猜测变化并且能够适应变化；丙属于风险冒险者,做事大胆,敢于冒风险,一切以效益为先,积极追求胜利,具 有剧烈的胜利欲望,比较适合做产品销售人员；由于产品销售人员要具有恒心和毅力,耐 得住客户的冷眼和漠然,最终说服客户；要具备外向、冒险性格,这样有利于销售人员主 动地与客户沟通、敢于为争取机会而实行坚决的行动；【问题 3】此题考查考生在 ERP 实施中综合应用风险治理学问的才能；要想回答好该题,考生 需要明白 ERP 的相关基础学问和实施中的常见风险和应对方法；ERP 实施中的主要风险和应对措施如下：l 工程范畴的风险 ERP 工程选购治理通常有三种合同方式：固定价或总价合同、成本报销 加嘉奖 合同、单价合同；对于不确定性越大、风险越大的ERP 工程,通常接受后面的合同方式,但这种方式对客户存在较大风险,客户一般倾向于固定价或总价合同方式,但这种方式对供 应商又存在较大风险；在此前提下,如工程范畴定义不清晰,可能导致双方对工程范畴的 认知产生分歧：供应商期望尽量缩小实施范畴,以最小的成本终止工程；而客户期望将ERP 系统的全部功能尽可能多地实施,以固定价格获得最大的效益；如双方的分歧较大,不能达成一样,就必定造成效率低下、相互扯皮；因此, ERP 工程合同中,应对工程实施范畴做尽可能清晰的界定；宁愿在工程实施前的范畴界定工作上多花一些时间,也不要在工程实施过程中,面对 生争执或被迫让步,投入更大的精力,导致工程不能按时完成；2工程进度的风险ERP 繁多的功能,产目前 ERP 工程实施存在强调“ 快速” 的倾向,但实际操作中提高 ERP 工程进度绝非易事,实现该目标不仅取决于公司才能,很大程度上也与客户对ERP 期望值是否合理、对范畴掌握是否有效、对工程投入是否足够等方面有关；一味在工程进度方案时求快,甚至 是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为工程里程碑,将对工程的掌握造成很大压力；事 实上,很多工程的失败,都是由于制定超前的工程进度,而实际无法完成进而显现拖延,从而导致工程团队士气低落、效率低下；因此, ERP 工程实施中的工程进度制定需要充分考虑各种潜在因素,适当留有余地 和柔性；任务分解具体适中,便于操作和考核；在执行过程中,应强调工程按进度执行的名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 重要性,在考虑任何问题时,都要将保持进度作为先决条件；同时,合理利用赶工及快速 跟进等方法,充分利用资源,争取保质保量完成任务；3工程人力资源的风险 人力资源是 ERP 工程实施过程中最为关键的资源；人力资源猎取与建设中遇到的问 题,例如：招募到的工程成员不适合当前工程的需要；团队成员很少或根本没有彼此合作 的体会；团队气氛不积极、士气低落；团队的任务和职责安排不清晰等,均会导致工程失 败；有效地发挥每一个参加工程人员的作用,保证他们能够以足够的精力参加到工程中 来,是工程胜利实施的基本保证；因此,实施双方应对参加人员进行仔细的评估,这种评估是双向的,既包括用户对询问顾问的评估,也包括询问公司对参加工程的用户方成员 指关键用户 的评估；同时,应保证工程人员对工程的投入程度；应将参加在国内目前的环境下,主要是 ERP 工程人员的业绩评估与ERP 工程实施的状况相关联,明确 ERP 工程是在该阶段工程相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“ 一把手工程” 的思想,层层“ 一把手” ,即各级负责人针对 ERP 实施向下行使全权、对上担负全责,将一把手从个体概念延长到有机结合的群体概念；4对 ERP 熟识不正确的风险有的企业把 ERP 视为企业治理的灵丹妙药,认为既然 ERP“ 功能强大” ,只要上了ERP,企业的全部问题便迎刃而解,或者以为企业的全部流程都可以纳入到 ERP 中来；仍有的人简洁地将 ERP 视为当前业务流程的电子化；因此,要防范或减轻这种风险,需要对用户进行大量的培训：ERP 的由来、 ERP 的功能、实施ERP 的目的与期望等等,尽可能在用户产生“ERP 不能满意我的需求和期望”这种想法之前,让用户知道“ 现阶段对 8.1.3 参考答案【问题 1】ERP 合理的需求期望是什么” ；A 为风险规避者：属于保守派；他们自始至终都不情愿接受较大的风险,期望利用少 量投资就可以得到较高的胜利概率；随着投资的增加,他们期望胜利概率越来越大,最终 达到百分之百；B 为风险中立者：属于中庸派；当投入少时,他们可以接受较大的风险；当投入逐步 增加时,他们就开头变得谨慎起来,期望获得胜利的概率提高了,最终达到百分之百；C 为风险冒险者：属于冒险派；他们自始至终都情愿接受较大的风险,当投入少时,他们可以接受较大的风险；随着投入的增加,他们也会变得谨慎一些,期望胜利概率有所 增加,最终达到百分之百；上述案例中,甲、乙、丙分别对应 A, B, C. 【问题 2】甲属于风险规避者,做事当心谨慎,不情愿冒大风险,比较适合做程序员；乙属于风险中立者,做事深思熟虑、讲究章法,制定方案切实可行、可进可退,比 较适合做工程经理；丙属于风险冒险者,做事大胆,敢于冒风险,一切以效益为先,积极追求胜利,具 有剧烈的胜利欲望,比较适合做产品销售人员；【问题 3】ERP 实施中的主要风险和应对措施如下：1 工程范畴的风险；对于不确定性越大、风险越大的ERP 工程,通常接受单价合名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 同；这种方式对客户存在较大风险,客户一般倾向于固定价或总价合同方式,但这种方式对供应商又存在较大风险；因此,双方往往在工程实施范畴上发生争执；因此, ERP 工程合同中,应在工程实施前的范畴界定工作上多花一些时间,对工程实施范畴做尽可能清晰的界定；2工程进度的风险；目前ERP 工程实施存在强调“ 快速” 的倾向,但实际操作中提高 ERP 工程进度绝非易事；一味在工程进度方案时求快,甚至是刻意追求某个具有特殊意 义的日期作为工程里程碑,将对工程的掌握造成很大压力,甚至导致失败；因此, ERP 工程实施中的工程进度需要适当留有余地和柔性；任务分解具体适中,便于操作和考核；在执行过程中,应强调工程按进度执行的重要性；同时,合理利用赶工 及快速跟进等方法,充分利用资源,争取保质保量完成任务；3工程人力资源的风险；人力资源是ERP 工程实施过程中最为关键的资源；人力资源猎取与建设中遇到的问题,均会导致工程失败；因此,实施双方应对参加人员进行仔细的评估,这种评估是双向的；同时,应保证 工程人员对工程的投入程度；4对 ERP 熟识不正确的风险；有的企业把ERP 视为企业治理的灵丹妙药,可以解决一切问题；仍有的人简洁地将 ERP 视为当前业务流程的电子化；因此,需要对用户进行大量的培训,尽可能在用户产生“ERP 不能满意我的需求和期望” 这种想法之前,让用户知道“ 现阶段对 ERP 合理的需求期望是什么” ；82 案例二：蒙特卡罗分析阅读以下关于信息系统工程治理过程中风险治理和蒙特卡罗分析方面问题的表达,回答问题 1 至问题 3；8.2.1 案例场景某公司实施 CRM 工程,实施过程中进行风险量化,其中的进度仿真接受蒙特卡罗分析,如图 8-2 所示；需求调研阶段,发觉功能需求 15 个,非功能需求 12 个；需求复审阶段,有 10 个用户参加复审,全部复审者都有相同说明的需求数目是 24 个；工程开发过程中,应用功能点法就,分解出的系统功能点有 346 开发过程中发觉 23个错误,提交后又发觉 3 个错误；测试过程中,接受植入故障法估算程序中原有故障总数,人为植入的故障数是 10个,经过一段时间的测试后发觉的播种故障数是 4 个,在测试中又发觉原有的故障数是 2个；产品发布时,发布模块总数是46 个,和以前相比,变动6 个模块,新添加7 个模块,删除 6 个模块；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【问题 1】说明案例中分析图的含义,简述进度仿真中,为什么不用传统的数学分析 技术 不超过 250 字；【问题 2】请用 500 字之内阐述工程质量治理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤；【问题 3】依据案例中的数据,分别运算整体缺陷清除率、需求说明一样性、程序中 原有的故障数和软件成熟度；8.2.2 案例分析【问题 1】此题考查考生在进度仿真中对蒙特卡罗仿真结果进行分析的才能；要想回答好该 题,考生需要明白蒙特卡罗曲线的实际意义；风险量化的目的是形成有关需要追赶的机遇和需要留意的威逼的清单,建立有关工 程团队有意识地接受或忽视的那些风险源和风险大事,以及谁打算这么做的文档；进行风险量化的常用方法包括：期望的货币价值、统计综合、风险仿真、决策树等；其中风险仿 真除了量化风险以外,仍可以制定工程进度方案；风险仿真使用系统的表示法或模型来分析系统的行为或性能；工程最常用的仿真形式,是使用工程网络作为工程模型的进度仿真；大多数进度仿真是基于某种形式的蒙特卡 罗Monte Carlo分析,该方法是一种模拟方法,通过多次“ 执行” 目标工程,从而给出计算结果的统计分布,可以用来量化风险、运算在不同活动假设下的多个工程的连续时间；依据蒙特卡罗分析所得的结果,可以评估在不利条件下进度方案的可行性；以及为了应对和减缓意外风险情形带来的影响,要预备的应急 这些应急 /应对方案的可行性；/应对方案；此外,该模拟结果仍可以评估该曲线利用蒙特卡罗分析描述工程的进度仿真,该 S 形曲线显示了针对特定日期,工程的累积概率；曲线的开头点表示工程开头的前 100 天为预备期,工程开头 200 天可以完成工程的 50%,工程开头 320 天可以基本完成；该 S 曲线向左移动表示工程完成日期提前,但这样有更高的风险；向右移动表示工程完成日期拖延,这样风险会降低；任何大型或复杂的工程都应当进行进度仿真,传统的数学分析技术,如关键路径法CPM 和工程评审技术 PERT一等,都以最小值为基准,并且不运算路径的交汇,这样会低估工程的工期；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【问题 2】此题考查考生在进度仿真中运用蒙特卡罗模拟方法进行分析的才能；要想回答好该 题,考生需要熟识蒙特卡罗模拟方法的原理和使用步骤；蒙特卡罗模拟是一种随机模拟方法；蒙特卡罗方法得名于欧洲闻名赌城-摩纳哥的蒙 特卡罗；大致是由于赌博嬉戏与概率的内在联系,其次次世界大战时美国曼哈顿方案中把 Buffon 这种方法称为蒙特卡罗方法；在这之前,蒙特卡罗方法就已经存在；1777 年,法国 提出用投针试验的方法求圆周率 ；这被认为是蒙特卡罗方法的起源；近年来,随着运算 机运算速度的提高,蒙特卡罗模拟得到了广泛的运用；蒙特卡罗模拟的基本思想是人为地造出一种概率模型,使它的某些参数恰好重合于 所需运算的量；又可以通过试验,用统计方法求出这些参数的估值,把这些估值作为要求 的量的近似值；在工程治理中,常常用到的随机变量是与成本和进度有关的变量如价格、用时等；由于实际工作中可以获得的数据量有限,它们往往是以离散型变量的形式显现的；例如,对于某种成本只知道最低价格、最高价格和最可能价格；对于某项活动的用时往往只知道 最少用时、最多用时和最可能用时三个数据；体会告知我们,工程治理中的这些变量听从 某些概率模型；现代统计数学就供应了把这些离散型的随机分布转换为预期的连续型分布 的可能；可以利用运算机针对某种概率模型轻易进行数以千计、甚至数以万计的模拟随机 抽样；工程治理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：1 对每一项活动,输入最小、最大和最可能估量数据,并为其挑选一种合适的先验 分布模型；2运算机依据上述输入,利用给定的某种规章,快速实施充分大量的随机抽样；3对随机抽样的数据进行必要的数学运算,求出结果；4 对求出的结果进行统计学处理,求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准 偏差；5 依据求出的统计学处理数据,让运算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线 通 常是基于正态分布的概率累积 S 曲线 ；6依据累积概率曲线进行工程风险分析；【问题 3】此题考查考生在软件开发中定量分析软件质量的才能；要想回答好该题,考生需要 熟识软件开发常用定量分析指标和运算方法；软件的整体缺陷清除率指的是软件产品开发过程中发觉的缺陷数占软件产品全部缺 D2 为提交后发觉的缺 陷数的比率；设 Dl 为在开发过程 提交之前 中发觉的全部缺陷数,陷数,那么整体缺陷清除率就等于 Dl/Dl+D2 ；一般而言,CMM 等级越高,整体缺陷清 除率也相应比较高；例如,美国的平均整体缺陷清除率目前只达到大约 85%；而像 AT&T, IBM, 摩托罗拉和惠普这样一些大公司的顶级工程,通过实施 99%；对此题而言, D1=23,D2=3 ,就整体缺陷清除率为CMM, 其缺陷清除率可以超过 23/2330.885=88.5；软件的需求说明一样性指的是全部复审者都有相同说明的需求数目和软件中全部需求数目 功能需求和非功能需求之和 的比率；设 Nui 为全部复审者都有相同说明的需求数目, Nf 为功能需求的数目,Nnf 为非功能需求数目,那么需求说明一样性就等于 Nui/ NfNnf ；一般而言,假如软件需求的模糊性越低,那么需求说明一样性越接近 1；对此题而言, Nui=24 ,Nf=15 ,Nnf= 12 就整体需求说明一样性为 24/15+12=0.889= 88.9；捕捉一再捕捉抽样法利用测试前在程序中植入的故障数目来估算程序中原有的故障名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 总数,该方法理论基础是统计分析中的等概率大事原理,应用该方法的前提是要求对播种故障和原有故障同等对待；设Ns 是在测试前人为地向程序中植入的故障数称播种故障 ,ns 是经过一段时间测试后发觉的播种故障的数目,no 是在测试中又发觉的程序原有故障数,就程序中原有故障总数 No 的估算值为：No=Ns/nsno ；对此题而言,Ns =10,ns = 4,no = 5 就程序中原有的故障数 No=10/42 = 5 8.2.3 参考答案【问题 1】该曲线利用蒙特卡罗分析描述工程的进度仿真,该S 形曲线显示了针对特定日期,工程的累积概率；曲线的开头点表示工程开头的前 100 天为预备期,工程开头 200 天可以完成工程的 50%,工程开头 320 天可以基本完成；该 S 曲线向左移动表示工程完成日期提前,但这样有更高的风险；向右移动表示工程完成日期拖延,这样风险会降低；任何大型或复杂的工程都应当进行进度仿真,传统的数学分析技术,如关键路径法CPM 和工程评审技术 PERT等,都以最小值为基准,并且不运算路径的交汇,这样会低估工程的工期；【问题 2】蒙特卡罗模拟是一种有效的随机模拟统计试验方法,其基本思想是人为地造出一种概率模型,使它的某些参数恰好就是所需运算的量；又可以通过试验,用统计方法求出这些参数的估值,把这些估值作为要求的量的近似值；工程治理中,常常用到的随机变量大多是与成本和进度有关的变量,由于数据量有限,它们往往以离散性形式显现；有体会可知,这些变量听从某些概率模型,利用蒙特卡罗方法结合这些概率模型就可以把那些离散分布转换为连续分布；其一般步骤如下：1 对每一项活动,输入最小、最大和最可能估量数据,并为其挑选一种合适的先验分布模型；2运算机依据上述输入,利用给定的某种规章,快速实施充分大量的随机抽样；3对随机抽样的数据进行必要的数学运算,求出结果；4 对求出的结果进行统计学处理,求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差； - 5 依据求出的统计学处理数据,让运算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线 通常是基于正态分布的概率累积 S 曲线 ；6依据累积概率曲线进行工程风险分析；【问题 3】整体缺陷清除率：23÷ 23+3=23 ÷ 26=0.885=88:5% ；需求说明一样性：24÷ 15+12=24 ÷ 27=0.889=88.9%；程序中原有的故障数：10÷ 4× 2=5；软件成熟度： 46-6+7+6 ÷ 46=27÷ 46=0.587=58.7% ；8.3 案例三：电子政务工程风险阅读以下关于信息系统工程治理过程中风险治理方面问题的表达,回答疑题 1 至问题3；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 8.3.1 案例场景希赛信息技术有限公司CSAI 具有良好的政府背景,主要承接政府电子政务工程,治理机制敏捷,人员技术过硬；近期承接某政府 B 的电子政务工程,政府 B 先支付部分款项,CSAI 任命 C 作为工程主管；由于 B 初次实施电子政务,对其功能不是太清晰,提出的需求也不是太明确,C 花费好长时间、用了很多方法进行需求分析,需求基本明确后开头开发；由于开发过程中用户需求常常变更,加重了工程组的工作量,原定4 个月就完成的工程,搞了6 个月才完工；工程完成后进入试运行实施阶段,由于CSAI 和政府 B 关系比较紧密,所以政府B 一直没有支付剩余的全部款项；对于实施中某些需要政府牵头的事情,如服务器安装、培训等,政府 B 常常以领导近期忙、需要开会争论等理由搪塞,结果造成整个实施进度的拖延；政府主要领导对这个系统的指指点点,任凭一句话,就要进行需求变更,导致工程试运行始终无法终止；政府 B 没有工程周期的概念,对合同规定的验收等反馈不予回应,需要企业 CSAI 的高层领导亲自和谐；源于此,工程组成员特别不满,C 也特别苦恼；【问题 1】假如 C 想快速终止这个工程,请用 300 字内表达应当怎么处理；【问题 2】在现阶段电子政务开发和实施过程中,如何应对政府领导的长官意志和政 府工作的拖沓作风,试用 450 字内回答；【问题 3】电子政务承办机构在电子政务信息化实施过程中,为了防止工程失败,同 时也为了获得收益,需要解决政府机关对于电子政务懂得的哪些误区,试用 300 字内回 答；8.3.2 案例分析【问题 1】此题考查考生在电子政务开发中应对工程收尾过程中风险和冲突的才能；要想回答 好该题,考生需要熟识电子政务开发的特点和沟通技巧；1 工程终止基础是政府主管领导要有肯定的信息化基础学问,排除对电子政务熟识 上的误区,真正懂得电子政务的本质和作用,让他们熟识到电子政务是他们以后工作中不 可缺少的部分；这样才能发挥他们的主观积极性,结合实际情形,提出他们真正需要解决 的问题；而不是依靠他们的长官意志,提出一些不切合卖际的、易变的需求；要实现这一 点,需要工程经理支配人员定期到政府机关进行信息化普及培训；2 工程终止关键是工程经理和公司主管上级的沟通,使其产生迫切的终止需求,并 预备好工程终止所需要的文档资料,如：工程章程、工程范畴说明书、工程治理方案、合 同文件等,让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉；3 工程终止的核心是政府主管领导依据合同和方案办事,积极参加工程结尾过程；工程移交试运行以后,要给政府主管领导培训工程治理相关学问,使他们意识到工程验收 的重要性,意识到无限制地拖延下去会对政府机关的权威、形象和公司的收益造成不好的 影响,利用他们的主观积极性克制拖沓的工作作风；【问题 2】此题考查考生在电子政务开发应对政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风的能 力；要想回答好该题,考生需要明白我国电子政务系统开发和应用的现状、特点、沟通技 巧、合同治理方法、需求变更方法、验收治理方法等内容；该案例是目前电子政务软件公司面对的一个典型问题；国内某些政府部门拖沓的工名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 作作风和长官意志,使 IT 业内人士感到无所适从,这也是很多电子政务工程没能取得预期 成效的重要缘由之一；但作为工程结果的接受者,客户的要求应当是放在第一位的,工程是为了客户而存 在的,应对这种情形带来的风险正是一个成熟的工程团队需要具有的才能；第一,全部从事电子政务软件开发的公司必需对中国电子政务建设有一个明确的认 识；即电子政务建设是相伴中国政府机构和治理体制改革而进行的,改革才是目的,电子 政务软件的开发和建设只是手段；对于不断快速变革的体制,工程需求不变是不行能的,而且客户的特殊身份打算了必需用不同方式来约束客户需求的变化；其次,中国各级政府部门的信息化治理水平仍是比较低的,网络化办公的意识仍基 本没有,在基层政府部门尤为突出一；在这样的客户面前,技术业务人员必需有耐心,帮 助政府部门普及信息化训练,讲解语言尽量大众化,不要用太多的专业名词；只有提高政 府人员的信息化意识,才能够排除政府机关和软件公司的沟通鸿沟,淡化政府领导的长官 意志,转变政府工作的拖沓作风；电子政务建设是“ 一把手” 工程,只有得到政府主要领导的支持,电子政务建设才 能顺当实施；因此对政府主管领导的培训及其重要,要尽一切可能、一切机会向他们灌输 信息化思想,留意沟通,要让他们在思想上接受电子政务；在当代中国,政府工作特点是 垂直式上行下效关系,而且这些年随着公务员制度的产生,大批年轻人进入政府机关,他 们相伴中国互联网进展而成长,思想活跃,易于接受新事物,是实施电子政务的主力军,只要上级领导打算实施电子政务,他们会义无反顾执行；工程经理要留意和政府机关准时沟通,遇到问题要准时协商和解决；实在无法解决 的问题要请示企业上级领导,通过公司高层领导和客户领导的亲密沟通和交涉,大部分问 题会友好解决,工程也会顺当验收；电子政务系统开发的关键在于“ 制定阶段目标” ；公司要先将电子政务系统的特性 与客户在理念上进行沟通,双方达成共识：抱负、完善的系统是不存在的；改革在深化,熟识在提高,技术在进展,系统也会不断地调整下去,只有在应用中,系统才能得以完 善,工作人员的熟识和水平才有所提高,转而提出更切合实际的需求,而不是施展长官意 识随便提出系统更换要求；与客户达成共识后,用户提出需求变更时一般有两种应对方法：其一,接受变更,立刻执行；其二,接受变更,后期工程统一执行；这样既保持了客户的良好关系,又防止 了当期目标的拖延实施,造成工程延误；工程实施中的关键环节要特殊留意：合同的目标和工期,要明确阶段；需求调查和 需求变更要有清晰的文档和会议纪要；阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证明现,后期目标调整要有承诺；阶段验收特别必要,要使政府部门熟识验收重要性,制定合理的工程验收方案可以 制衡政府拖沓作风,考虑现阶段实际情形,阶段验收方案要有柔性,一方面考虑政府对电 子政务懂得的滞后,不行操之过急,另一方面又要防止无限制的拖延；【问题 3】此题考查考生把握当前电子政务建设现状和根源的才能；要想回答好该题,考生需 要明白当前鱼待解决的政府机关电子政务熟识上的误区；在现阶段电子政务实施过程中,政府机关存在一些不切实际的想法和误区,给工程 实施带来肯定影响；为了保证电子政务顺当实施,必需改正想法、排除误区；1 形象工程问题；很多领导认为信息化只是形象工程,解决不了什么事；很多机构 实施“ 信息化” 的目的和意愿并不是利用信息化提升治理、实施根本的业务流程再造；有的纯粹是为了所谓“ 领导工程/面子工程” ,迫于行政压力或者舆论压力而实施；有的是为名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 了炒作,猎取在社会舆论中的形象；仍有的机构实施“ 信息化” 的初衷只是为领导或者高层供应“ 信息简报” ；这些都是对“ 信息化” 的误会,必定不能从根本上提升治理水平；2 技术与决策的关系问题；信息系统是七分治理,三分技术,IT 人员只是对系统的技术支持,而各级治理人员、特殊是最高决策者是实施工作的领导与主要参加者；很多领 导认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情,或者就是简洁地上一两套信息 化软件；实际上,信息化改造涉及到治理和业务流程的方方面面,它不是简洁的修修补 补,而是要对政府机构的整体改造,是一个“ 脱胎换骨” 的过程,这样才能根本上让电子 政务工程产生效益；3 一步到位的问题；很多领导同志认为信息化是一步到位工程,这本身就是误区；信息系统只是政府治理工作的一种帮助性手段,信息化不是一步到位工程,更不是“ 交钥 匙” 工程,而是一种长期的、不断改善的系统工程；因此,要挑选实力强、服务好的供应 商,建立长期的合作关系,在信息化建设过程中依据自身条件整体规划、分步实施,因地 制宜；4 信息上载和信息安全问题；在我国有些很多政府部门的观念中,上网的全部过程 和目的似乎就是注册域名、建立网站、发布信息；不少政府网站建立后所发布的信息和消 息一两年没有变化；很多政府承诺的服务在网站上一应俱全,但实际操作中仍是老一套；很多政府部门以信息安全为借口,将原来可以共享的信息拒绝上网；这些问题都使电子政 务的功能没有得到真正发挥；8.3.3 参考答案【问题 1】1 工程终止基础是政府主管领导要真正懂得电子政务的本质和作用,提出他们真正 需要解决的问题,而不是依靠他们的长官意志,提出一些不切合实际的、易变的需求；因 此,需要 C 支配人员定期到政府机关进行信息化普及培训；2 工程终止关键是 C 和公司主管上级的沟通,使其产生迫切的终止需求,并预备好 工程终止所需要的文档资料,让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉；3 工程终止的核心是政府主管领导依据合同和方案办事,积极参加工程结尾过程；为此, C 要给政府主管领导培训工程治理相关学问,使他们意识到工程验收的重要性；【问题 2】第一,公司必需明确熟识：电子政务建设中政府体制改革是目的,软件开发和建设 只是手段,体制变化,所以工程需求也要变化,而且客户的特殊身份打算了必需用不同方 式来约束客户需求的变化；其次,技术业务人员必需耐心帮忙政府部门普及信息化训练；电子政务建设是“ 一把手” 工程,因此对政府主管领导的培训极其重要,要让他们 在思想上接受电子政务；工程经理要留意和政府机关准时沟通,遇到问题要准时协商和解决,实在无法解决 的问题要请示企业上级领导；电子政务系统开发的关键在于“ 制定阶段目标”