2022年管理者角色认知与定位.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 学习导航通过学习本课程,你将能够：明白企业内部的四大阶级；把握治理者的治理艺术；熟识治理者的工作使命；明确治理者的工作职责；治理者的角色认知与定位一、治理者的位置界定作为优秀的治理者,第一要明确自己的位置；“ 不在其位,不谋其政” 指的是治理者 要清晰自己在企业中的位置,不做职责之外的事情；企业结构从纵向划分为经营层、治理层、督导层和执行层四个层级,分别对应中国企 业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领；在企业中,金领的详细岗位是总经理或职 业经理人,白领是部门经理,灰领是车间主任或者班组长,蓝领是员工；1. 经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应当是“ 三分做今日,七分做明天” ；在达到“ 三分做今日,七分做明天” 之前,经营层需要留意两点：第一,成为全才,懂得丰富、深刻的学问,为自己的决策供应保证,从而适应企业的 进展需要；其次,学会两个职能：大胆授权、不断鼓励；做到这两点之后,总经理第一要拿出三分精力处理今日的事情,由于今日的事情已经 授权了；仍要留下七分精力做明天的事情,由于企业的进展和战略更加重要；2. 治理层（白领）部门经理的工作时间界定应当是“ 做好今日,考虑明天” ；部门经理应当成为专才或精才,也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等,在其分管的职能中拥有肯定的权威,立于不败之地；这样的经营层与治理层合作,就是“ 有全有专,珠联璧合,无空白、无重叠” 的完善设置；3. 督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应当是“ 做好每小时,考虑当天” ；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 班组长被称为企业的小总经理,属于灰领阶级；“ 灰领” 一词来源于日本,原意是指 懂治理、懂技术的人,后来在编制企业组织关系时,被用来界定车间主任或班组长；21 世 纪,中国制造业极缺高素养的灰领；讨论发觉,在中国企业治理中,灰领作为中阶力气,是企业治理的弱势群体,他们往往一问三不知,不清晰自己的职责所在,与治理层脱节,没有执行力；由此得知,班组建设、班组长治理实战很有必要；随着企业治理的不断深化,车间主任、班组长的素养变得越来越重要,他们会制造一 个具有中国特色的治理时代工厂承包,并将治理机制和模式推向世界；【案例】工厂承包的重要性广东某企业倒闭了,被北京一家投资公司收购；通过分析,我发觉这家企业的前瞻性很大,产品很好,市场将来很宽阔,只是经营治理不善；为了使企业起死回生,我建议将工厂承包；两年后,这家企业制造了特别好的效益；企业的一位班组长对我说,自从 班组承包（车间承包）之后,不用花费全部的时间干活,而是每天在车间里巡查,看看能否精简人员,提高员工的积极性；案例中的企业能起死回生,主要是工厂承包在起作用；中国模式的工厂承包可以推动 中国企业的进展,由于每个员工都在参加；所以,高质量、低成本、高效率地实现,可能 成为中国企业下一步的治理模式,而这一切都要依靠班组长、车间主任来制造；4. 执行层（蓝领）员工的工作时间界定应当是“ 做好每分钟,考虑每小时” ；企业中的员工要流淌起来,成为多能型人才,不能只把握一种技术,否就简单养成专才员工,最终对企业进展构成威逼；由于培育了专才员工,企业就失去了主动权；多能型 员工 需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序,这样不仅节约了“ 检验” 岗 位,仍可以提高员工素养；“ 先明白自己,再明白别人,才能让自己进步；” 这句话不仅 适用于制造业,也适用于其它领域；所以,治理者不能让某种技术只把握在某个人手里,而是要通过职业化、精细化治理 的分工,培育多能型员工；要点提示名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 多能型员工需要学会的工序： 本道工序； 上道工序； 下道工序；二、治理者的立场界定1. 治理者面对的对象 详细来说,治理者常常会面对三种对象：申诉上级 以班长为例,班长向总经理汇报叫申诉,由于总经理不是班长的直接上级,班长没有 权力直接向总经理报告工作,否就就是越级；申诉是需要条件的,许多企业都设有总经理信箱,特地为基层治理者供应接触总经理 的机会,同时也为总经理明白基层情形供应通道；直接下级 治理者要平稳直接下级,也就是给下级找一个敌人,分散下级的留意力；讨论发觉,下级喜爱讨论上级的心理,把上级当做敌人来斗争,这叫驾驭领导；当治理者给下级支配工作时,下级由于清晰上级的想法而排斥接到的任务,上级的存 在就没有意义了；为了防止这种现象显现,治理者就要平稳下级；例如,乾隆皇帝就是平 衡下级的高手,刘墉和和珅一忠一奸相互制约；刘墉才高八斗,有了和绅,就不会太张 狂；有了刘墉,和珅也不会太贪；在这种情形下,皇上的位子就安全了；直接上级治理者要善待直接上级,否就会害人害己,由于在提升的过程中,直接上级的看法很 重要,即使最无能的上级,也把握着下级的生杀大权；治理者对直接上级心生不满时,要听从岗位支配,不行直接说出来,由于这是上级的 上级用人不当造成的,与自己没有任何关系；2. 对象不同,立场不同面对申诉上级 面对申诉上级,治理者应当站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话；面对直接下级 面对直接下属,治理者应当站在代表执行者的立场上,用领导者的声音说话；面对直接上级 面对直接上级,治理者应当站在部下和上级帮助人员的立场上讲话；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 三、治理者的治理艺术管人管物需要艺术；许多治理者凭借自己的主观臆断做事,结果遭到员工的埋怨和反 抗,就是由于违反了治理的艺术；治理艺术把治理活动上升到一种高度,由科学方法和心 理学理念构成,让下级心服口服；治理艺术包括方案、组织、沟通、掌握、决策,被称为治理学的五项职能或五项修 炼,也是全世界治理学家讨论的核心内容；1. 方案 方案是对将来的展望,带有预见性；比如,分析今日拥有的情形,制定出相应的行程 步骤,以便今后参照执行；治理者必需学会做方案,不会做方案的主管就不是好主管；2. 组织 一个组织是由两个人以上组成的,方案制定之后,需要组织完成,这时就需要治理者 确定组织的组成和任务安排；3. 沟通 在企业中,有三种 沟通形式 ：岗前培训 岗前培训,即先学后干的应用原就；【案例】人才自生 某企业有一套特别完善的人才自生气制体系；第一,治理者不是聘请来的,而是通过培育得来的；比如,车间主管、班 组长、部门经理,每个月、每季度都要进行考核,假如某次考核测评分数很 低,就意味着才能有问题,会被送去深造；其次,专家是从社会上聘请而来；相对于治理者,专家不简单培育,需要 花费太多的时间和精力；最重要的是,高校生招进公司之后,没有直接放在车间,而是留在高校接 受为期六个月的再训练；这六个月分为三个阶段：第一个月是洗脑训练；中间 三个月灌输企业的文化和理念；后两个月为技能型训练；六个月后,员工终止 考核就会被分流到车间,这时他们的思想和技能与老员工保持一样,产品就能 一次性成型；由案例可知,岗前培训能够为工作人员供应系统的学问和技能,便于员工工作；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 岗中下命令 工作过程中难免显现偏差,主管要学会下命令订正错误；【案例】箱子究竟做多大的 班长比划着对下属小王说：“ 小王,你过来,帮我做一个这么长、这么 高、这么宽的箱子；”小王接受命令,转身去执行；过了一会儿,又回来问班长：“ 班长,这个 箱子怎么做啊？”班长说：“ 一个箱子你都不能做,你仍能干什么？抓紧做去！”小王疑问地问：“ 班长,这个箱子究竟做多大的？”班长说：“ 你问我做多大的,我都不知道做多大的；”在工作中,许多主管下命令时语言模糊不清,让下级摸不着头脑；在案例中,班长都 不清晰任务的要求,就开头对小王下命令,结果让小王无所适从；作为治理者,应当对企业中发生的事情了如指掌,精确下达命令,准时订正工作中出 现的偏差,才能达到有效沟通的成效；岗后总结 岗后开会总结,即对工作的结果进行评估；【案例】5S 大脚丫某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子,叫做5S 大脚丫；每天下午 5 点下班后,大家集合,班长会问“ 今日谁的5S 做得最好？今日谁的5S做得最差？” 并让员工出来谈感受；公司仍规定员工回家也要做5S,其次天上班时把卡片带回来,上面必需有家庭成员的签字,假如家属不签字,回到公司后就要做自我批判；岗后开会总结,有助于强化员工的良好行为与表现,提升员工的自身素养；4. 掌握 检查等于进步,在工作进行过程中,治理者需要掌握下级的进度；有些治理者喜爱支配工作,不喜爱检查工作,这样不利于准时发觉问题和解决问题；5. 决策名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在掌握过程中发觉问题,就要大胆决策,决策完之后,得出最终的结果,然后再开头 另一个方案、组织、沟通、掌握、决策的循环；四、治理者的 工作使命治理者有五大工作使命：高质量、高效率、低成本、好安全和精团队；1. 高质量 治理者想要实现高质量,需要做到产品质量和工作质量相结合；只有工作质量有了保证,才能产生好的产品质量；2. 高效率 除了保证产品的高质量之外,治理者的工作仍要有效率,即速度要快,不能太过安 逸；“ 慢工出细活” 的工作方式不适合企业治理；3. 低成本 高质量、高效率、低成本是冲突统一的关系,只有处理好三者关系,企业才能得到较 好进展；在传统理念中,保证产品质量需要投入大量的成本,而现代企业要求低成本,这就要 求排除铺张；铺张是成本的天敌,不排除铺张,就没有资格谈掌握和降低成本；排除铺张有两个手段：第一,提倡节约,使用定额治理；不管是一度电、一滴油,仍是一颗螺丝钉,都要按 照定额来治理；其次,通过改善；改善不能靠口号,而是要靠看得见的工具,例如 5S、IE （工业工 程）、 TPM（全面生产保全）等；要点提示排除铺张的手段： 提倡节约,使用定额治理； 通过改善；4. 好安全 低成本是全世界企业追求的最高境域,要实现低成本,好安全是前提；企业要做好的安全问题包括：厂房安全、设备安全、环境安全、人身安全等；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5. 精团队为了给企业筑造一个顽强的战役堡垒,治理者需要打造一个优秀的团队；在这个过程中,只靠治理者是不够的,仍需依靠全体工作人员的聪明和力气；五、治理者的工作职责假如某企业每天的作息时间为 实际工作时间为 480 分钟；8： 0017：00,其中 12：0013：00 为午饭时间,就治理者可以这样支配每天的基本工作,如表 1 所示；表 1 某企业工作支配时间阶段职责开启现场大门,更换工作服、鞋帽、佩戴厂牌；7： 55-8 ：00 预备阶段清洁四周环境,开通办公设备；调剂精神,使之处于正确状态8： 00-8 ：05 开早会,向大家简要说明昨天的生产结果,通报问题计策的进展情形、当天的生产支配及留意事项；支配事项支配生产外的事项,留意员工的精神状况8： 05-8 ：10 确认生产下达生产任务；确认作业人员是否进入岗位开头生产、设备、夹具是否按要求是否开头进行点检、材料是否预备就绪作业与作业指导书的品质是否一样；抽检 5-10 台,确认是否符合要求；随机确认 作业品质监督质量记录表是否按要求记录；监督新员工的作业质量是否合格；改善作业,杜绝白干、瞎干、蛮干；开头轮训,尽量使每个员工都成为多面手；统计改善实际,向上级报告8:10-17:15 随机确认调整单品、部件的库存严格遵守先来先用原就材料库存不良品、返修品按识别规定进行区分随机处理分清自责和他责；按规定的途径和时间处理完毕；做好不良品报告单上报；不良品严防不良品流至下级工序；必要时,通力合作处理 达不到预定的投入数或产出数时,适当调整方案；确保中途 进度质量达不到标准时,准时实行计策；作业工时高于目标时,立刻挽救；准时完成各种试做；生产实绩可见化,情报共享随机推行 领先遵守 5S 规定,检查部下的执行情形；5S 活动 结合实际,加大修养再指导投入与产出数是否相符；支配加班事项；17:15-17:25 确认生产作业台、生产线上有无滞留物；填写生产日报表；终止清洁作业环境,做好“ 五防” 工作；做好其次天的预备工作；关闭全部电源,锁上现场大门六、治理者的综合素养名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理者需要具备的综合素养有许多,主要包括：1. 专业才能 虽然各专业之间存在隔阂,但从事各行业的主管必需明白本行业的专业技术,这是领 导员工的前提；2. 解决问题的才能 企业治理者的任务主要是为明白决问题；企业显现问题的因素是由人、机、料、法、环构成的,治理者可以环绕这五大要素查找、发觉并解决问题；3. 组织才能 组织才能也叫平稳下级的才能,评判一个人有没有组织才能,标准就是看他是否会管理下级；治理者只有能将下级组织起来,才能形成团队,提高工作效率；4. 沟通交际的才能21 世纪是时间加速的时代,速度快的人才是赢家；在企业中,制造高效率的一般都是外向型的治理者,他们的交际才能出众,能够制造和谐的沟通环境；5. 倾听才能 主管不能在员工面前搞一言堂,要站在员工背后倾听,下级是解决问题的真正专家,下级向领导请示时,其实已经有明白决的方案,这时,领导不要干预他,只学会倾听；6. 幽默才能在工作中,主管没有必要时刻板着脸,适当的幽默是沟通的润滑剂,可以促进上下级之间的明白,对培育工作默契很有帮忙；7. 鼓励才能 企业治理者的鼓励手段有两种：物质鼓励和精神鼓励；在运用鼓励手段时,需要留意一点,即中国人喜爱即时鼓励,治理者接受了员工的建议之后,立刻嘉奖,才会得到更好 的成效；8. 指导、培育员工的才能企业治理者之所以有别于一般员工,不仅在于他们站得比一般员工高,更在于他们对 工作特别熟识；当员工在工作遇到问题时,治理者能够找出症结所在,指导员工走出困 境；9. 培育才能上级主管是下级的老师；教好徒弟,饿死师傅的想法是特别狭隘的,老师和同学之间 是一种共赢的关系；教授的博学是比出来的；10. 掌握心情才能 上级主管要学会掌握自己的心情,不能让自己的喜怒哀乐影响上级和下级的工作；对 员工进行治理时,也是有方法和策略的；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 11. 自我约束的才能 上级主管要清晰自己该说的话和该做的事,要做思想深邃的治理者；讨论发觉,上级 是下级的隐秘储存者,忠诚的下级会把自己知道的隐秘告知上级,假如上级不能保守秘 密,就会让下级丢失安全感；12. 概念化才能 上级主管要善于总结事物,具备概念化的才能,即公正、公正、公开地评判对错的才能名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页