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第三章第三章 计划职能计划职能1 1 计划职能概述计划职能概述1.1 1.1 计划的概述计划的概述（1 1）计划的含义：计划是管理者确定目标、）计划的含义：计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。的过程。n做什么做什么? ? 确立目标确立目标n怎么做怎么做? ? 确立实现目标的方法确立实现目标的方法 （2 2）计划的目的）计划的目的n指明方向指明方向n减少环境变化的冲击减少环境变化的冲击n使浪费和重叠减至最少使浪费和重叠减至最少n设立标准以利于控制设立标准以利于控制 （3 3）计划的内容）计划的内容n5W2HnWhat to do?nWho to do?nWhy to do?nWhen to do?nWhere to do?nHow to do?nHow much?1.2 1.2 计划的类型计划的类型（1 1）按期限划分：长期（）按期限划分：长期（55年），中期年），中期（1-51-5年），短期（一年左右）年），短期（一年左右）（2 2）制定层次：战略计划、战术计划、作）制定层次：战略计划、战术计划、作业计划业计划思考：战略计划与长期计划？思考：战略计划与长期计划？（3 3）职能划分：生产、销售、财务、人事、）职能划分：生产、销售、财务、人事、计划等计划等1.3 1.3 制定计划的方法制定计划的方法（1 1）滚动计划法）滚动计划法n近期计划尽可能地详尽，远期计划的内近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；容则较粗；n在计划期的第一阶段结束时，根据该阶在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化，对段计划执行情况和内外部环境变化，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，后期同样原则。动一个阶段，后期同样原则。 本期五年计划（本期五年计划（20052009）很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗200520062007200920082005年实际完成情况年实际完成情况本期五年计划（本期五年计划（20062010）很细很细较细较细一般一般较粗较粗很粗很粗20062007200820102009计划与实际之间的差异计划与实际之间的差异计划修正因素计划修正因素差异分析差异分析环境变化环境变化组织方针变化组织方针变化修订计划修订计划 滚动计划法示意图滚动计划法示意图 n优点：优点：n相对缩短了计划时期，使计划更加切相对缩短了计划时期，使计划更加切合实际。合实际。n使长期计划、中期计划和短期计划相使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。互衔接。n增强了计划的弹性，提高了组织的应增强了计划的弹性，提高了组织的应变力。变力。n缺点：计划编制的工作量较大缺点：计划编制的工作量较大2 2）甘特图（）甘特图（Gantt chartGantt chart）n亨利亨利甘特开发的，甘特开发的，n它基本上是一种线状图，横轴表示它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。活动完成情况。活动活动编辑加工编辑加工设计版式设计版式制制 图图打印长条校样打印长条校样印刷校样印刷校样设计封面设计封面月份月份1234报告日期报告日期实际进度实际进度目标进度目标进度图例：图例：图书出版甘特图图书出版甘特图2 2 决策决策2.1 2.1 概念概念（1 1）定义）定义n决策是指人们为实现既定的目标，决策是指人们为实现既定的目标，从拟定实现目标的各种可行方案中从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程选择一个合理方案的分析判断过程。（2 2）类型）类型 n从决策的重要性分类：从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策战略决策、战术决策和业务决策n从决策的主体分类：从决策的主体分类： 集体决策和个人决策集体决策和个人决策n从环境因素的可控程度分类：从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型确定型决策、风险型决策和不确定型决策决策n从决策所涉及的问题分类：程序化从决策所涉及的问题分类：程序化决策和非程序化决策决策和非程序化决策程序化决策有助于提高组织的效率。程序化决策有助于提高组织的效率。非程序化决策越多，对管理者判断能非程序化决策越多，对管理者判断能力的要求就越高。力的要求就越高。2.2 2.2 过程过程步骤步骤1：识别决策问题（定目标）：识别决策问题（定目标）n 选择结婚对象选择结婚对象n步骤步骤2：确认决策标准（列出评估项目）：确认决策标准（列出评估项目）评估项目：领导能力、人际关系、身材、评估项目：领导能力、人际关系、身材、学历、外表及气质、个性、家庭状况、学历、外表及气质、个性、家庭状况、是否为独子、健康状况、对婚姻及感情是否为独子、健康状况、对婚姻及感情的忠诚度、经济状况、理财能力、对事的忠诚度、经济状况、理财能力、对事业的理想信念等共业的理想信念等共13项。项。步骤步骤3 3：为决策标准分配权重（给各评估项目赋予分值）：为决策标准分配权重（给各评估项目赋予分值） 评估项目评估项目 评估项目重要性分数评估项目重要性分数1 1健康状况健康状况 1010 2 2对婚姻及感情的忠诚度对婚姻及感情的忠诚度 1010 3 3个性个性( (脾气、体贴、责任感、积极度脾气、体贴、责任感、积极度) ) 8 8 4 4人际关系人际关系 8 8 5 5领导能力领导能力 8 8 6 6经济状况经济状况( (车子、房子车子、房子) ) 7 7 7 7外表及气质外表及气质 6 6 8 8对事业的理想信念对事业的理想信念 6 6 9 9是否为独子是否为独子( (是则分数愈低是则分数愈低) ) 5 5 10 10理财能力理财能力( (投资、花钱方式投资、花钱方式) ) 4 4 11 11身材身材 3 3 12 12学历学历 2 2 13 13家庭状况家庭状况( (人数、家庭和谐、生活方式人数、家庭和谐、生活方式) ) 1 1 步骤步骤4 4：开发备选方案（绝对必要条件）：开发备选方案（绝对必要条件）n不合下列条件的对象，就排除在考量之外：不合下列条件的对象，就排除在考量之外：必必须是男性；须是男性；年龄在年龄在24243030岁之间；岁之间；身高必须身高必须在在165165180180公分之间；公分之间；体重在体重在60856085公斤之间；公斤之间；学历必须在大学毕业以上；学历必须在大学毕业以上；年薪收入在年薪收入在6060万万元以上。元以上。 n在现有交往对象陈一、林二、张三、李四及王五在现有交往对象陈一、林二、张三、李四及王五等等5 5位男士中。陈一已位男士中。陈一已3232岁，林二身高岁，林二身高185185公分，公分，不合绝对必要条件，故剔除之，不再列为考虑中不合绝对必要条件，故剔除之，不再列为考虑中的结婚对象。的结婚对象。 步骤步骤5 5：分析被选方案（计算各方案项目的加权分）：分析被选方案（计算各方案项目的加权分） 评评估估项项目目 对对象在各象在各评评估估项项目得分目得分 张张三三 李四李四 王五王五 1 1健康健康状况状况 3 3 3 3 4 4 2 2对对婚姻及感情的忠婚姻及感情的忠诚诚度度 2 2 3 3 5 5 3 3个个性性( (脾脾气气、体、体贴贴、责责任感、任感、积极积极度度) ) 5 5 1 1 4 4 4 4人人际关际关系系 5 5 4 4 3 3 5 5领导领导能力能力 5 5 4 4 3 3 6 6经济状况经济状况( (车车子、房子子、房子) ) 5 5 3 3 2 2 7 7外表及外表及气质气质 4 4 3 3 3 3 8 8对对事事业业的理想信念的理想信念 5 5 3 3 2 2 9 9是否是否为独为独子子( (是是则则分分数数愈低愈低) ) 5 5 3 3 4 4 10 10理理财财能力能力( (投投资资、花、花钱钱方式方式) ) 3 3 4 4 3 3 11 11身材身材 2 2 2 2 3 3 12 12学历学历 3 3 3 3 3 3 13 13家庭家庭状况状况( (人人数数、家庭和、家庭和谐谐、生活方式、生活方式) ) 3 3 4 4 3 3 结婚对象的加权得分及加权总分分析表结婚对象的加权得分及加权总分分析表 评估项目评估项目 对象的加权得分对象的加权得分张三张三 李四李四 王五王五 1 1健康状况健康状况 10103=303=30 10103=303=30 10104=404=40 2 2对婚姻及感情的忠诚度对婚姻及感情的忠诚度10102=202=20 10103=303=30 10105=505=50 3 3个性个性 8 85=405=40 8 81=81=8 8 84=324=32 4 4人际关系人际关系 8 85=405=40 8 84=324=32 8 83=243=24 5 5领导能力领导能力 8 85=405=40 8 84=324=32 8 83=243=24 6 6经济状况经济状况( (车子、房子）车子、房子） 7 75=355=35 7 73=213=21 7 72=142=14 7 7外表及气质外表及气质 6 64=244=24 6 63=183=18 6 63=183=18 8 8对事业的理想信念对事业的理想信念 6 65=305=30 6 63=183=18 6 62=122=12 9 9是否为独子是否为独子 5 55=255=25 5 53=153=15 5 54=204=20 1010理财能力理财能力 4 43=123=12 4 44=164=16 4 43=123=12 1111身材身材 3 32=62=6 3 32=62=6 3 33=93=9 1212学历学历 2 23=63=6 2 23=63=6 2 23=63=6 1313家庭状况家庭状况 1 13=33=3 1 14=44=4 1 13=33=3 加权总分加权总分 31l31l 236236 264264 步骤步骤6 6：选择被选方案（趋利避害）：选择被选方案（趋利避害）n经过多方观察及调查，发现列在首位的张三对感经过多方观察及调查，发现列在首位的张三对感情的忠诚度不高，将来外遇的可能性极高；张三情的忠诚度不高，将来外遇的可能性极高；张三为豪门巨富，家庭生活较为拘谨，将来婆媳相处为豪门巨富，家庭生活较为拘谨，将来婆媳相处可能有许多问题。又其身材较胖，身高可能有许多问题。又其身材较胖，身高166166公分，公分，体重现已接近体重现已接近8585公斤，未来有增胖过胖的趋势，公斤，未来有增胖过胖的趋势，可能有许多潜在性的疾病，如高血压、心脏病等，可能有许多潜在性的疾病，如高血压、心脏病等，这对婚姻将会是很大的潜在风险。这对婚姻将会是很大的潜在风险。n因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五有任何重大的毛病。有任何重大的毛病。 步骤步骤7 7：实施被选方案：实施被选方案步骤步骤8 8：评估决策结果：评估决策结果 问题：制定决策根据理性问题：制定决策根据理性oror直觉直觉? ?n理性假设理性假设- -完全客观和符合逻辑，选择实完全客观和符合逻辑，选择实现目标最大化的决策方案。现目标最大化的决策方案。n有限理性有限理性bounded rationality -某种程度某种程度的理性，制定满意的决策。的理性，制定满意的决策。 n直觉直觉intuition- -基于基于决策者的经验的判断决策者的经验的判断。2.3 2.3 决策条件决策条件（1 1）确定性条件：管理者可以制定出精确的）确定性条件：管理者可以制定出精确的决策，每一种方案的结果已知。决策，每一种方案的结果已知。 （2 2）风险性条件：决策者能够估计出每一种）风险性条件：决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。备择方案的可能性或者结果。（3 3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不）不确定性：不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计的情况。能对概率作出合理的估计的情况。2.4 2.4 方法方法n定性决策法定性决策法 （1 1）头脑风暴法（）头脑风暴法（Brain Storming P93P93 ） 只提建议不评论，追求数量只提建议不评论，追求数量（2 2）德尔菲法）德尔菲法(Delphi Method P85P85) 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：以下原则：第一，自由思考。第一，自由思考。第二，延迟评判。第二，延迟评判。第三，以量求质。第三，以量求质。 第四，结合改善。第四，结合改善。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种雪。对于这种“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪用直升机扇雪”的新设想，的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的一下子又多了七八条。不到一小时，与会的1010名技术人名技术人员共提出员共提出9090多条新设想。多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。暴会中得到了巧妙的解决。 定量决策法定量决策法n（1 1）确定型决策）确定型决策-量本利分析法量本利分析法/ /保本分析法保本分析法/ /损益平衡分析法损益平衡分析法/ /盈亏盈亏平衡分析法平衡分析法 nS=PS=P* *Q QnTC=FC+TVC=FC+VCTC=FC+TVC=FC+VC* *Q Q产量产量收收入入成成本本总收总收入入总成本总成本固定成本固定成本可变成本可变成本盈亏平盈亏平衡点衡点利润利润亏损亏损盈亏平衡分析盈亏平衡分析（2 2）风险型决策）风险型决策 决策树法决策树法构成（三点两枝）：构成（三点两枝）：n决策点：决策点： 代表最后的方案选择代表最后的方案选择n状态点：状态点： 代表方案将会遇到的不同状态代表方案将会遇到的不同状态n结果点：结果点： 代表每一种状态所得到的结果代表每一种状态所得到的结果n方案枝：连接决策点和状态点，每一线段代方案枝：连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。表一个方案。n概率枝：连接状态点和结果点。每一线段代概率枝：连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。表一种状态。 【例】：某公司准备生产某种新产品，可选择【例】：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资两个方案：一是引进一条生产线，需投资500500万元，建成后如果销路好，每年可获利万元，建成后如果销路好，每年可获利150150万万元，如果销路差，每年要亏损元，如果销路差，每年要亏损3030万元；二是对万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资原有设备进行技术改造，需投资300300万元，如万元，如果销路好，每年可获利果销路好，每年可获利6060万元，如果销路差，万元，如果销路差，每年可获利每年可获利3030万元。两方案的使用期限均为万元。两方案的使用期限均为1010年，根据市场预测，产品销路好的概率为年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.60.6，销路差的概率为销路差的概率为0.40.4，应如何进行决策？，应如何进行决策？ n先绘制决策图，然后计算期望收益值。先绘制决策图，然后计算期望收益值。 方案方案A A：（：（1501500.60.630300.40.4）1010500=280500=280（万元）（万元） 方案方案B B：（：（60600.6+300.6+300.40.4）1010300=180300=180（万元）（万元） （3 3）不确定型决策方法）不确定型决策方法n乐观准则：大中取大法，找出每个方案乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者。中大者。n悲观准则：小中取大法，找出每个方案悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案。大者所对应的方案。 n后悔值准则：大中取小法，计算各方后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。最小值，其所对应的方案为合理方案。n后悔值后悔值= =该自然状态下最大损益值该自然状态下最大损益值相相应损益值。应损益值。例：某企业有三种新产品待选，例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示估计销路和损益情况如下表所示 损益表（万元损益表（万元) )状状 态态甲产品甲产品乙产品乙产品丙产品丙产品销销 路路 好好 303020201010销路一般销路一般 101012124 4销销 路路 差差 -5-54 43 3乐观准则：（大中取大）乐观准则：（大中取大） 状状 态态甲产品甲产品乙产品乙产品丙产品丙产品销销 路路 好好 303020201010销路一般销路一般 101012124 4销销 路路 差差 -5-54 43 3生产甲产品生产甲产品悲观准则：（小中取大）悲观准则：（小中取大） 生产乙产品生产乙产品状状 态态甲产品甲产品乙产品乙产品丙产品丙产品销销 路路 好好303020201010销路一般销路一般101012124 4销销 路路 差差-5-54 43 3后悔准则后悔准则 生产甲产品生产甲产品状状 态态甲产品甲产品乙产品乙产品丙产品丙产品销销 路路 好好0 010102020销路一般销路一般2 20 08 8销销 路路 差差最大后悔值最大后悔值9 99 90 010101 120202.5 2.5 决策风格决策风格高高 对不确定性的容忍度对不确定性的容忍度 低低理性理性 直觉直觉分析型分析型概念型概念型命令型命令型行为型行为型n命令型风格：具有较低的模糊承受力，在命令型风格：具有较低的模糊承受力，在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。率和逻辑性。n分析型风格：具有更大的模糊承受力，他分析型风格：具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。息和考察更多的选择。n概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。n行为型风格：同其他人相处得很好，他们行为型风格：同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通。议，他们通常通过会议方式进行沟通。3 3 目标管理目标管理n美国管理学家彼得美国管理学家彼得德鲁克德鲁克提出提出n传统目标设定方法：目标由传统目标设定方法：目标由组织的最高层管理者设定，组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。织的各个层次上。n19531953年，耶鲁大学对毕业生进行了一次年，耶鲁大学对毕业生进行了一次有关人生目标的调查。当被问及是否有有关人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，结果只有划时，结果只有3%3%的学生做了肯定的回的学生做了肯定的回答。答。2020年后，有关人员又对这些毕业多年后，有关人员又对这些毕业多年的学生进行跟踪调查，结果发现，那年的学生进行跟踪调查，结果发现，那些有达成目标书面计划的些有达成目标书面计划的3 3的学生，的学生，在财务状况上远高于其他在财务状况上远高于其他97%97%的学生。的学生。 （1 1）定义：让组织的管理者和员工参加目）定义：让组织的管理者和员工参加目标的制定，在工作中实行标的制定，在工作中实行“自我控制自我控制”并并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。努力完成工作目标的一种管理制度或方法。（P103P103）（2 2）特点：参与式管理；注重成果导向；）特点：参与式管理；注重成果导向；促使权利下放；强调自我控制；力求组织促使权利下放；强调自我控制；力求组织目标和个人目标的统一。目标和个人目标的统一。（3）有效目标的原则）有效目标的原则SMARTnS-specificS-specific，目标明确，目标明确nM-measurableM-measurable，可以衡量的，可以衡量的nA-accptedA-accpted，目标可以接受并得到支持，目标可以接受并得到支持nR-realisticR-realistic，目标有挑战性和现实性，目标有挑战性和现实性nT-timedT-timed，有明确的时间段。，有明确的时间段。你同意下面观点吗？你同意下面观点吗？1 1计划可能会造成刚性。计划可能会造成刚性。 2 2动态的环境是难以计划的。动态的环境是难以计划的。 3 3正式计划不能代替直觉和创造性。正式计划不能代替直觉和创造性。 4 4计划工作有可能将管理者的注意力集计划工作有可能将管理者的注意力集 中在今天的竞争而不是明天的生存上。中在今天的竞争而不是明天的生存上。 5 5正式的计划会强化成功，但也会因此导正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败致失败 拓展内容：战略管理拓展内容：战略管理1 1 战略简介战略简介（1 1）什么是战略）什么是战略n 企业根据现状及对未来的预测为企业未企业根据现状及对未来的预测为企业未来的发展所做的全局的长远的谋划来的发展所做的全局的长远的谋划p110p110。 （2 2）战略管理的目的）战略管理的目的n 战略计划为组织提供了特定的目标，并战略计划为组织提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿景。使他们的管理人员具有一致的愿景。有效的战略管理工作开始于对公司应该有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。念以及公司应该去向何方的战略展望。2 2 战略环境分析战略环境分析（1 1）产业环境分析）产业环境分析迈克尔迈克尔. .波特的五力波特的五力模型模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种竞争力能够决定产业五种力量，这五种竞争力能够决定产业的获利能力和产业结构。它是用来分析的获利能力和产业结构。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。具。Industry Competitors:Firm RivalrySubstitutesBuyersSuppliersPotential EntrantsSource: Porter (1980)五种力量五种力量n新的竞争对手入侵新的竞争对手入侵n替代品的威胁替代品的威胁n买方议价能力，买方议价能力，n卖方议价能力卖方议价能力n现存竞争者之间的竞争现存竞争者之间的竞争 （2 2）企业环境分析）企业环境分析-SWOT-SWOTn企业的成功在于选择正确的战略，企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。组织的内部结构和管理过程相适应。nStrengths weaknesses Strengths weaknesses opportunities threatsopportunities threats（3 3）公司业务组合矩阵）公司业务组合矩阵 (BCG)(BCG)n7070年代初，波士顿咨询集团年代初，波士顿咨询集团n主要用于事业层战略分析。将组织的每主要用于事业层战略分析。将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品的产品, ,也可以指一个集团下面的各个企也可以指一个集团下面的各个企业。业。预预计计增增长长率率市场份额市场份额明星明星 (Star)(Star)问题问题(problem)(problem)现金牛现金牛(cash (cash cow)cow)瘦狗瘦狗(dogs)(dogs)矩阵解释矩阵解释n现金牛现金牛: :市场市场增长的潜力有限，但高市场份增长的潜力有限，但高市场份额，给组织带来大量的现金收入。额，给组织带来大量的现金收入。n明星明星: :市场市场高增长高增长, ,占有主导的市场份额，对占有主导的市场份额，对现金流的贡献取决于投入的资源。现金流的贡献取决于投入的资源。 n问题问题: : 有吸引力的市场有吸引力的市场, , 低市场份额。低市场份额。 投机性产品投机性产品, ,风险较大风险较大, ,利润率可能很高利润率可能很高n瘦狗瘦狗: : 不产生或不消耗大量的现金不产生或不消耗大量的现金3 3 战略分类战略分类（1 1）竞争战略）竞争战略n成本领先战略成本领先战略 Overall cost Overall cost leadershipleadershipn差异化战略差异化战略 DifferentiationDifferentiationn目标集聚目标集聚Cost or differentiation-Cost or differentiation-focusfocus（2 2）成长战略之一：多元化战略）成长战略之一：多元化战略n同心同心/ /集中多元化集中多元化n指企业利用原有的生产技术条件，制造指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。与原产品用途不同的新产品。 如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。拉机、柴油机等。n特点：原产品与新产品的基本用途不同，特点：原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。但它们之间有较强的技术关联性。n水平水平/ /横向多元化横向多元化n指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足其新需求。满足其新需求。 如某公司，原生产生产收割机卖给农民，如某公司，原生产生产收割机卖给农民，后再生产农用化学品，仍然卖给农民。后再生产农用化学品，仍然卖给农民。n特点：原产品与新产品的基本用途不同，但特点：原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。它们之间有密切的销售关联性。n垂直垂直/ /纵向多元化纵向多元化n它又分为前向一体化和后向一体化。它又分为前向一体化和后向一体化。 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等；钢铁如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等；钢铁厂投资于钢矿采掘业等。厂投资于钢矿采掘业等。n特点：原产品与新产品的基本用途不同，特点：原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。或生产与流通关联性。 n整体整体/ /混合式多元化经营战略混合式多元化经营战略n指企业向与原产品、技术、市场无关的经指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。营范围扩展。 如美国国际电话电报公司的主要业务是电如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。厚的大公司所采用。 成长战略之二：加强型战略成长战略之二：加强型战略 n市场渗透市场渗透(market penetration)(market penetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。务在现有市场上的市场份额。n市场开发市场开发(market development)(market development)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。n产品开发产品开发(product development)(product development)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。（3 3）防御战略）防御战略n收缩战略收缩战略(retrenchment)(retrenchment)：通过减少成本和：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。独特的竞争能力。n剥离战略剥离战略(divestiture)(divestiture)：企业出售分部、：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。宜的业务。n清算战略清算战略(liquidation)(liquidation)：企业为实现其有：企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。形资产价值而将公司资产全部或分块出售。