20××年离职调研报告.docx

本文为Word版本，下载可编辑操作20××年离职调研报告 人员流淌是企业进展过程中的必定现象，适当的（离职）率对企业的进展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的进展人员流淌是企业进展过程中的必定现象，适当的离职率对企业的进展和保持活力是有益的，下面是学习啦我给大家带来的20××年离职（调研（报告），欢迎阅读! 20××年离职调研报告篇1 员工离职始终是造成企业内部波动的重要缘由，用人单位也并不盼望人才队伍不断“飘摇”和更迭。 日前，由北京中外企人力资源协会调研的20××年员工离职率调查报告出炉，报告对协会超过100家会员单位去年全年的离职状况进行了调研分析。其中得出了目前企业的离职率在13%的结论，而通过调研分析了离职的主要缘由、离职高发群体和高发期、本科生易离职等调查结果，广阔企业和求职者从中可以把握人才流向的一些重要脉搏。离职的三大主因由于受客观环境的影响变化，不同的阶段造成人才离职和更替的缘由也不尽相同。那么近一个时期，是哪些因素成为影响“人心思动”的主导因素呢?通过这次调查报告显示，“更好的进展机会”、“家庭、健康等个人因素”以及“对薪资福利的不满”是排名前三位的造成员工离职的缘由。 调查分析显示，由于目前企业进展快速，造成求职机遇和人才流淌的频繁。这也使更多的人有机会去遴选最适合自身进展的职位。智联聘请职业顾问郝健说，现在是产生气遇的时代，每个人谋求自身价值和进展的空间也大大增加，“奔前程”而且奔个好前程是个人的头等大事。因此，既然社会能够供应出更多的进展机会，自然人才流淌会相应增加。但是，这种流淌也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些热门行业或职业拥挤或者大量的跨行业跳槽，则都是不正常的离职流淌。 另外，现今竞争激烈，人才面临的各种压力都特别大，也的确会有人消失“不能承受之重”的状况。而“对薪资福利的不满”产生的离职始终都是员工离职的重要缘由之一。离职高发期的两大时段企业的进展都是长远的建设和规划，因此人才队伍建设同样是需要时间的。而从今次离职率的调查显示，工作2-3年后的员工人群是离职的第一个高发阶段，而比较新的动向是在工作7年后的员工人群呈现出其次个易离职的高发时段。因此，企业在进行人才培育规划的时候，需要非常关注。调查结果显示，工作2-3年的员工离职率最高，达到了33%，而工作年限超过5年则呈比较稳定的状态，但是在工作7年以上的员工离职率达到了16%，特殊是在制造业员工离职率则超过了20%，呈明显增长的态势。本科生离职率偏高，工资是“诱因”在此次调查报告中，还有一个值得关注的问题，本科学历的员工与其他各种不同层次学历的员工比较，是简单离职的一个群体。其离职率在服务行业和其他行业类的调查中均超过了60%，即使在制造业中也达到了31%，大大高于以往认为简单发生离职的低学历专科生群体。专家认为，工资是本科学历员工高离职率的重要缘由之一，这个层次的员工呈现出工资越高，员工离职率越低的特点。员工离职率低的企业，其年平均工资一般都明显高于离职率高的企业平均工资的一倍以上。人力资源专家李宏飞认为，本科学历的员工易离职，首先由于这个群体的数量比较大，就业人数高于讨论生、博士等高层次的就业求职群体，略低于专科生的群体。但是目前的就业实际状况是，本科生往往在求职中所谋求的职位都会低于预期的抱负职位，的确也有不少同学出于就业的压力不得不临时选择中低层次的职位。但在积累肯定的社会（阅历）和工作经受后，本科学历的员工普遍会去谋求争取更合适的职位，换言之，他们的提升空间和潜力以及自身向上进展的动力都是最大的。不过，值得关注的是，过于关注实际收入待遇，也使本科生的离职显得有些盲目和浮躁。这是大大不利于自身职业进展的弊病。 20××年离职调研报告篇2 一、 总则 (一)适用范围 公司下属房产板块，详细包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。 (二)分析目的 1、通过对月度、年度员工离职率及缘由的分析，准时把握公司进展过程中人才队伍的流淌状况。 2、通过对各层面的离职分析，（总结）员工离职的主要缘由，以此发觉公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 (三)数据来源及计算（方法） 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。 2、计算方法 员工(月)年度离职率=(月)年度累计离职人数/(月)年度累计在岗人数_100%，其中，(月)年度在岗人数=(月)年初人数+(月)年度内累计（入职）人数 二、 离职数据分析 为更全面地反映20××年度员工的离职状况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 (一)年度离职率(总体离职率) 20××年度总体离职率=48人/(58人+75人)_100%=36.09% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司进展中正常的人员流失率(30%)。因公司新开发项目启动，20××年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的消失，是导致公司总体流失率偏高的重要缘由之一。 (二)各月份离职率 从以上数据上看，公司在20××年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受接近（春节）人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。其次，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才聘请会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。 同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均消失大篇幅的针对房地产行业的人才需求聘请。受此因素的影响，公司在3月份消失员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。 其次，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模聘请，也受此因素的影响。 (三)各岗位序列离职率 依据公司的业务进展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失状况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的(年度) 从数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速进展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的进展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。 (四)各职务等级的离职率 为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上，从数据上看，在公司总体离职率偏高的状况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在20××年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分别职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致消失策划部门频频“换帅”现象。 员工离职因素分析篇3 依据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，估计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，消失离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面： (一)上下级沟通不畅。从对部分别职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要缘由。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的准时关心。此种状况的长期存在，必定引起员工在心理上的不满。其次、沟通的（渠道）不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。 (二)职业进展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业进展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必定导致部分具备高技能、丰富阅历离职现象的消失。 (三)公司分散力不强。（企业（文化）的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经受了七年的进展历程中，公司员工的分散力问题始终是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司进展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。 (四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工埋怨大，这也是员工离职的一个重要缘由所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对嘉奖和惩处的标准界定不明确，以致奖惩的随便性过大。其次，在执行过程中，惩处的力度过大，而嘉奖的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工消失埋怨、不满心情。 四、建议 结合以上离职缘由分析及公司进展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在肯定程度上增加公司员工的稳定性。 (一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业进展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别(如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。其次，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。 (二)清楚的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位（说明书），严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。其次、上传下达角色。仔细传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面对中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。 (三) 加强员工离职管理。员工的离职管理始终是我公司（人力资源管理）中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据(包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录)，以有利监控公司人员流失状况。其次、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实缘由及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避开部门负责人辞退员工的随便性。 五、结论 一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司进展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告盼望引起公司领导对员工离职状况的高度重视。 第 9 页 共 9 页