2022年财务案例研究期末案例复习指导.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 浙江电大财务案例分析（开放本限选）期末复习指导（卷号 5535,适用于开放训练本科：会计学专业）一、 考核形式：本课程的考核形式为“ 开卷” ,另外,本课程期末考试肯定要带本课程教材；二、 答题时限 本课程的答题时限为 90 分钟 ；三、教材和命题依据 汤谷良主编的财务案例讨论中心广播电视高校出版 2002 年版四、考试卷型及各部分比例1单项案例分析题（40 分, 20 分/ 题）800 字）2综合案例分析题（60 分,此题回答不能少于五、案例考核内容和要求案例一 华南石油化工股份有限公司治理结构一、本案例学问点 1. 华南石油化工股份有限公司治理结构的整体框架结构和制度支配；2. 股东与股东大会的权益与义务、股东大会的职责与议事规章,董事会与监事会的结 构及权限责任的规定、董事会下属委员会的设置及功能、经理层的权责与约束；3. 把握公司治理的架构下各机构相互的约束、财务的分层治理机制及具体治理的内 容；二、考核要求（一）结合案例重点把握 法人治理结构中的主要财务问题（二）一般把握1中华人民共和国公司法,有关股份有限公司治理结构的基本规范；2上市公司章程指引3中国上市公司治理准就主要内容 4中国证监会关于在上市公司建立独立董事制度的指导看法2001-8-21 的主要内 容；案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市 一、本案例学问点 1企业改制上市的条件；2企业改制上市不同模式的挑选；3企业资产重组的方式及方案设计；4企业改制重组后的股本规模与结构；5关联交易及拟上市公司的独立性；二、考核要求1 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - （一）结合案例重点把握 1贵州仙酒股份有限公司改制上市的基本问题 2贵州仙酒串联分解方式的改制重组 3关于股本规模与结构 4股票发行的定价分析（二）一般把握 1中华人民共和国公司法规定股份有限公司申请其股票上市必需符合的条件；2股票发行与交易治理暂行条例中设立股份有限公司申请公开发行股票,应当符 合的条件；3证监会 2001 年 4 月 6 日发布的拟发行上市公司改制重组指导看法；规定拟发 行上市公司的改制重组应遵循的原就；案例三 2001 年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行一、本案例学问点 1公司债券融资的政策规定、基本理论与实务技巧；2企业依靠债券融资的决策要点、主要问题；二、考核要求（一）结合案例重点把握 1公司债券的涵义 2公司发行债券的法律规范 3债券发行的决策分析 4债券发行的筹资分析（二）一般把握1中华人民共和国公司法,第五章关于“ 公司债券” 基本规范；2国务院颁布企业债券治理条例（1993 年 8 月 2 日发布）的基本规定；案例四 吴越外表发行可转换债券 一、本案例学问点 1可转换债券对企业筹资的重要性；2可转换债券发行的基本原理（如发行定价、转换价格、转换时间的确定等）；二、考核要求（一）结合案例重点把握 1可转 换债券对发行 公司的财务结构 、现金流量、业绩、将来成长性 的影响 2可转 换债券与一般 债券相比的优势 3可转 换债券一旦转 换不胜利对公司 和投资者会产生什么影响？4可转 换债券的要素 设计 5理论和制度上对设 计要素的限定（ 期限、利率、转 股价格及调整 、赎回条款等） ,其目 的何在？（二）一般把握：1公司法中有关上市公司经股东大会决议可以发行可转换为股票的公司债券,并 在公司债券募集方法中规定具体转换方法的条款；2中国证监会上市公司发行可转换公司债券实施方法 2001年 4 月 28 日 的主要要求；2 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 案例五 绿 远公司固定资 产投资可行性评判 一、本案例学问点 1现金流量的内容及其测算；2折现率的确定方法；3折现现金流量法如NPV法、 IRR 法的原理与应用；4敏锐性分析的必要性及分析方法；二、考核要求（一）结合案例重点把握 1对现 金流量的估量 （现金流量在评 价中的意义为何重于利润？对现 金流量估算的准 确性 取决于哪些因 素？投资与筹资 相分别的原就,全额运算和差额 运算等）；2折现 率的运算（在 投资与筹资分别 的原就下加权资金成本的作用与 假设,判定投资 工程 可行的基本条 件等）；3敏锐性分析的意义 （估量各因素风 险程度、掌握主 要因素的风险 ）和分析方法（ 正 分析 方法逆分析方 法）（二）一般把握 1在固定资产投资可行性评判中,产品市场猜测的作用；2评判一个固定资产投资工程是否可行,除了考虑其财务上的可行性外,仍要考虑的 因素；案例六 上海胜华制药有限公司企业内部掌握制度 一、本案例学问点 1企业内部掌握的重要性；2内部掌握体系建立和运作的基本问题；3内部掌握点、内部掌握环节与内部牵制的建设要领；二、考核要求（一）结合案例重点把握 1内部掌握的五个构成要素；2内部掌握应遵循的基本原就；3内部掌握的内容；4内部掌握的方法；（二）一般把握1内部会计掌握基本规范（2001 年 6 月 22 日,财政部以财会便2001 41 号文发布）；2加强货币资金会计掌握的如干规定（2001 年 6 月 22 日,财政部以财会便200141 号文发布）；案例七 山东新华集团全面预算治理 一、本案例学问点 1全面预算治理在现代企业治理中的位置、概念和内容体系；2预算的组织程序、机构设置和掌握要点；3推行全面预算治理的基本条件；二、考核要求（一）结合案例重点把握全面预算治理制度的内容（总就、组织机构、预算体系、预算编制、预算掌握与差异3 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 分析、预算考评与鼓励、附就）；（二）一般把握 国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强治理的基本规范（试行）（2000/10/27 ）要求建立全面预算治理制度内容；案例八 东亚石化集团财务公司内部结算中心 一、本案例学问点 1集团公司对资金集中掌握与结算的重要性；2目前主要的几种结算模式及运用的现状与问题；3总公司结算中心、下属分支机构、与银行之间的票据流、资金流和信息流程；4相关制度对企业结算和资金掌握的规定；二、考核要求（一）结合案例重点把握 1结算 中心集中掌握 系统 2从手 工模式到网络 模式 3结算 系统治理的精 髓 4面临 的问题与挑战（二）一般把握1企业集团财务公司内部转账结算业务审批规定 中国人民银行2000 年 11 月 7 日发布 银发 2000341号文 2中国工商银行网络结算治理规定2001 年 ；案例九凌波石化目标利润治理 一、本案例学问点 1影响目标利润规划的因素；2目标利润规划的方法；3目标利润分解的原理；4目标成本掌握的方法；二、考核要求（一）结合案例重点把握 1目标利润治理的主要内容；2目标利润治理的核心；3具有特色的凌波石化财务治理体系；案例十 中国华资集团的业绩评判 一、本案例学问点 企业经营者业绩考核的相关内容；二、考核要求（一）重点把握 1企业业绩评判系统的构成；2考评指标的经济意义及如何挑选；（二）一般把握 国有资本金效绩评判操作细就的基本内容；2业绩评判的意义及其在企业治理系统的定位；4 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3企业业绩评判系统的构成要素设计；案例十一 川江控股股份有限公司股利安排方案 一、本案例学问点 1经典财务理论中有关股利政策影响因素；2公司股利政策种类及挑选；3公司股利支付方式的挑选；二、考核要求（一）结合案例重点把握1股利安排的程序（利润安排方案的 决策过程）；2分析上市公司盈利状况和质量；3股利安排的内容和安排方案制定策略；4盈利 的质量问题（二）一般把握 1中华人民共和国公司法关于股份有限公司股利安排的法律限制及其股利安排程 序的有关条款；2证监会关于上市公司配股工作有关问题的通知（年月日）的主 要精神；3运用该案例分析我国上市公司股利政策的现实状态,潜在问题；案例十二 华北汽车集团母子公司掌握体制 一、本案例学问点 1集团母子公司治理体制架构的理论与政策依据；2把握集团母公司如何定位,总部机构设置的制度支配；3把握母子公司的集权与分权体制的挑选依据；4母公司对子公司财务监控的主要方式、重点；二、考核要求（一）结合案例重点把握 确定集团治理 原就、内容和程 序；具体为：1集团 类型；2特点 （产权关系、 财务主体、决策 层次、母公司职能、关联交易、 投资领域等）；3上述 特点打算了财 务治理的重点及 对冲突的和谐；（二）一般把握1财政 部企业国有 资本与财务治理 暂行方法；2母公 司的主要职责 （特殊是对财务 的掌握）；3对涉 及母子公司国 有资本变动的有 关规定；4国有 资本与财务管 理的重大事项范 围、治理原就；案例十三 兰岛啤酒集团购并扩张 一、本案例学问点1并购目标公司的挑选、并购方式的种类、影响并购价格的因素、以及并购后的整合 对并购胜利的影响；2并购战略的挑选对公司所产生的重大影响；二、考核要求5 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - （一）结合案例重点把握1对目 标公司的挑选 应侧重点；2对并 购方式的挑选 和比较（二）一般把握合；企业并购的全过程以及相关法律规定；公司法和证监会相 关规定观看兰啤 是否符1对购 买行为的限定 2对购 买行为的要求 3对购 买行为所要求 的程序案例十四 深科新出售深佳和 一、目的与要求 通过本案例使同学明白：如何对作出,在背景资料（一）政策背景（与本案例有关的政策）一、本案例学问点 1正确的挑选公司经营战略；2外部环境变化时对经营战略作出调整；3财务战略与经营战略的和谐,一元化经营与多元化经营的挑选时机；4对出售方案进行评估以及确定转移价格；二、考核要求（一）结合案例重点把握 1对公 司背景的明白 2出售深佳 和时面临的境况 3对该 案例的关注点 （出售的利弊权 衡、出售时机的挑选是否恰当、 出售价格是否合 适）（二）一般掌 握公司法 1999 年 关于公司合并或者分立的规定；六、重点要求把握的案例内容1目标利润预算治理与传统的预算治理不同之处；（预算治理）答：（ 1）新华集团的全面预算治理以目标利润为导向,它同传统的企业预算治理不同 的是,它第一分析企业所处的市场环境,结合企业销售、成本、费用及资本情形、治理水 公平战略才能来确定目标利润,然后以此为基础具体编制企业的销售预算,并依据企业的 财力情形编制资本预算等分预算；（2）由于新华集团采纳的目标利润预算治理是以目标利润为导向的全面预算治理模 式,因此,这种全面预算治理模式更适合市场经济的要求；大事已经证明白他们对此的精 辟概括：企业的生产经营如同客轮在大海上航行,市场是大海,企业是航船,总经理是船 长,职工是船员,用户是旅客,目标利润是其航行的目的地,而以目标利润为导向的企业 预算治理就是保证其安全、顺当达到目的地的高性能导航系统；2. 财务公司与银行的结算关系？（筹资运作）3监事会、审计委员会和审计部（内部审计）这三者职能是否重叠？三者的关系是什 么？（财务基础）6 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 答：华南石油化工股份有限公司所设置的监事会、审计委员会、和审计部（内部审 计）这三者职能是不重叠的,其缘由是由于三者的职能及其位置不同而打算的；由于监事会是该公司的监督机构,是对董事会和经理执行的业务活动实施监督；监事 会作为公司的监察机构,其职责是对董事会和经理的活动实施监督；审计委员会是该公司 董事会下面设立的监督机构,向董事会负责并报告工作,代表董事会监督财务报告过程和 内部掌握,以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性；可以说董事会下各专业委 员会的设计是强化董事会职能的进展趋势和必要举措；审计部就是该公司审计委员会下设 的业务办公室,负责承办审计委员会的有关具体事务；审计委员会能够审核公司内部审计 工作方案；听取公司内部审计部门汇报,解决提出的问题；审计委员会应确保公司内部审 计部门有足够的预算与人力并在公司有适当的位置；4业绩评判对企业治理的重要性、功能性和主要难点；（业绩评判）作业 3 中的题目 5固定资产投资可行性评判；（资产治理）评判固定资产投资的方法,依据是否考虑货币的时间价值,可分为两大类：非折现法和折现法；其中,常用的非折现方法有：年平均酬劳率法、投资回收期法等等；（1）年平均酬劳率法年平均酬劳率也叫年平均收益率、年平均投资酬劳率等；它是投资收益额与投资成本额之比；如：年平均酬劳率 =年平均净流量 /初始投资总额（或平均投资）×100% 年平均酬劳率法具有简洁易懂、便于运算把握等优点；但是,它的缺陷也是显而易见的：不考虑货币时间价值,极易导致决策失误；货币时间价值是客观存在的经济范畴,不同时间发生的一元钱是不等值的；年平均酬劳率法无视货币时间价值的存在,将将来收益与初始投资或平均投资直接相比,特别简洁导致错误的判定；而且指标高低的判定标准也不易挑选；正由于此,年平均酬劳率法通常不作为独立的、有效的投资决策方法,更多的只是在事后的考核评判中使用；（2）静态投资回收期法静态投资回收期法是通过运算比较不考虑货币时间价值的情形下的投资回收期的长短比较投资方案好坏的方法；投资回收期亦称投资偿仍期,是指从开头投资到收回全部初始投资所需要的时间,一般用年表示；由于初始投资的收回主要依靠营7 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 业现金净流量,因此,投资回收期的运算因营业现金净流量的发生方式而异；当营业现金净流量以年金形式发生时：投资回收期=初始投资 /年现金净流量当营业现金净流量逐年不等额发生时,就需运算逐年累计的现金净流量和各年末尚未收回的投资额；如设初始投资是在第 按下式运算：n 年和第 n+1 年之间收回,就回收期可静态投资回收法简洁易懂,而且依据投资收回时间长短评判投资方案的优劣,有利于加速资本回收,削减投资风险；但是,静态投资回收期法也有严峻的缺陷：投资回收期的运算没有考虑时间价值,使该指标值含有肯定水分,更重要的是影响决策结论的正确性；静态投资回收期法没有考虑投资方案整体效益的好坏,简洁导致错误的抉择；综上所述,非折现方法的共同特点是：只考虑现金流量,而不考虑货币时间价值；因此,在固定资产投资可行性评判中非折现法只能作为参考指标；6企业经营上的专业化与多元化战略各自的利弊；（财务战略）答：（ 1）企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或 不同的产品和业务工程,多元化必定相伴着经营结构与市场结构的转变,多元化作为一种 战略取向,意味着集团将优势分散于不同的产业或部门,意味着将面临不同的进入壁垒；多元化在理论上被认为是分散投资风险的正确方法,由于集团可以通过不同成员企业的盈 亏互补,来降低集团整体的经营风险；（2）专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务工 程上,投资通常相伴生产经营规模的扩大和市场规模的扩大,而不会引起经营结构和市场 结构的转变；其优势是一种发挥规模经营优势的策略,但理论上认为这种策略存在较大风 险,其缘由是特定产业与市场的容量有限,产业进展有其周期性,企业集团进展也存在周 期性,从而使集团所属产业或产品处于衰退期时,面临的风险将无法分散；7爱护中小股东权益措施的必要性是什么？具体有哪些爱护措施？（财务基础）答：之所以提出爱护中小股东权益这个问题,是由于在目前的上市公司内,常常显现 中小股东遭欺诈或压制的状况,为尽量防止此类问题的发生,该公司提出了爱护中小股东 权益的以下具体措施：严格依据国际上市公司的标准,规范关联交易,防止同业竞争,注 重与投资者的沟通,提高投资者关系服务质量；该公司制定了一系列的投资者服务方案：建立和健全准时与投资者沟通和准时披露信 息的机制以提高公司的透亮度,通过面对面会谈、电子邮件、电话、传真等多种形式,及 时解答投资者、分析师的问题,搜集并分析证券分析师对公司的分析报告以及投资者对公 司的看法,每月定期向公司治理层反馈投资者的看法,使公司治理层明白投资者关怀的焦 点问题；另外,该公司仍通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监掌握 度等方法,加强对中小投资者的爱护；8 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 8在一个大型企业集团,母公司的功能应当如何定位？（财务基础）在一个大型企业集团,要以集权治理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位；建立的集权型财务掌握体制是否名符其实,最关键的是要考查投资决策权；对外筹资权；收益安排权；人事治理权；工资奖金安排权；资产处置权等主要决策权的划分；在集权形式下,公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的掌握权,可以实现财务经营的规模效益,防止整个公司在资金筹措、财务信息讨论、资金运营,成本费用掌握、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗；同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来,依据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司,或将临时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资,实现最大的经济效益；最终总部通常拥有一批优秀的财务专家,把财务治理决策权集中于他们手中,就能更有力地利用他们的聪明和才干,提高公司财务治理水平；从华北汽车集团的案例来看,在确立了集权治理的思想之后,集团公司明确了进展战略规划、技术讨论和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能；这样就依靠集权治理保证了公司的进展方向、进展基础、进展的重点和程序,并利用资金和资本治理是实现集团总部在整个集团治理体系中的打算性位置；9运用财务治理学问分析仪征化仟的理财之道；答：坚持抓住“ 以资金集中为前提,以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控” 是仪征化纤公司理财之道的关键；1 内部结算中心的运作实现了公司资金的实行集中归口治理,统借统仍,统一平稳调度,实行结算监督,并将其中的责、权、利落实在资金结算的事前、事中和事后；2 财务人员的委派制,是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用；3 健全的内部掌握和完善的全面预算制度的执行,使其资金集中治理能够得以真正到位；4 卓有远见的经营战略和切实可行的调整资金结构的基本做法最大限度地保证了公司经营目标的实现；5 内部结算中心的做法尚需细化,例如：其业绩评判仍要予以补充进来；10. 中层经理业绩与鼓励体系评判（财务基础）答：以新华集团为例评判：鼓励约束机制的重要目的之一就是让员工在成果实现过程中能够充分发挥其主观能动性 , 新华集团为调动预算执行者的积极性 , 公司制订了一系列政策, 如在日常业绩考核的基础上 , 设立了经营者奖 , 效益奖 , 节省奖 , 改善提案奖等四个方面的奖项 . 其涵盖了设计者 , 治理者 , 执行者等各个方面的人员 , 使集团全体成员能够上下协作 , 共同努力 , 全方位地促进目标利润的实现 , 来确保新华集团全面预算治理的顺当实施 . 通过新华集团预算考评制度中的鼓励约束机制在实施后能够促使人们由被动的提高劳动效率转移到积极 , 主动的提高劳动效率上来 , 其结果是以预算目标为标准 , 通过实际与预算的比较差异分析 , 确认其责任归属 , 并依据奖惩制度的规定 , 使考评结果与责任人的利益挂钩 , 达到人人肩上有指标 , 项项指标连收入 , 起到了激发 , 引导执行者完成预算积极性的作用 , 对于实现预算目标是特别有益的 .11评判企业的扭亏增盈的措施（业绩评判）12利用财务治理学问点评某集团公司推行全面预算治理的情形（预算治理）答： （ 1） 新华集团全面预算治理的体系构成包括哪些方面 它们之间的关系如何预算体系 , 要做什么预算这是预算体系问题 . 目标利润；销售预算；销售费及治理费预算；生产预算；直接材料预算；直接人工预算；9 / 10 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 制造费用预算；存货预算；产成品成本预算；现金预算；资本预算；估量损益表；估量资 产负债表 . 目标利润是预算编制的起点, 编制销售预算是依据目标利润编制预算的首要步骤, 然后再根据以销定产原就编制生产预算, 同时编制所需要的销售费用和治理费用预算；在编制生产预算时 , 除了考虑方案销售量外, 仍应考虑现有的存货和年末存货；生产预算编制以后, 仍要根. 据生产预算来编制直接材料预算, 直接人工预算, 制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总, 估量损益表 , 资产负债表是全部预算的综合.（2）案例七中新华集团全面预算治理有哪些特点一个没有预算的企业就是没有数量化治理的企业, 没有数量化治理的企业那么治理是特别粗糙的 . 有一句话 : 假如不能量化你所治理的东西你就对你所治理的东西所知无多, 对你所知无多的东西治理的话, 你就会茫然 . 也就是说我们要以数据说话, 治理要授权清晰, 权责明确 , 考核到位 , 这点如何表达 , 也就是如何具有操作性呢, 这就是预算 . 预算无论从公司治理, 仍是母子公司 , 仍是一般的生产, 销售等都要表达出授权, 表达出责任 , 表达出目标 , 这些只有靠预算就是这个公司它是以目标利润为导向, 也就是企业的治理当中要实现价值最大化, 要实现它 ,归根究竟都是要通过利润最大化, 使得我们的价值最大化实现. 以目标为导向的预算模式, 在财务学中有一公式: 收入 - 成本 =利润 , 利润 =收入 - 成本 . 第一个公式利润是结果, 后一公司利润是目标 . 这两概念的导向是不一样的. 案例七表达出了利润=收入 - 成本 , 利润是目标 , 我们每一经营者都必需为股东制造利润. 这模式可以广泛的推广. 这个案例中我们发觉, 它是以董事会为主体的, 董事会在这个预算中起到特别重要的作用. 我们的预算肯定要以董事会为主要的要点, 肯定不能定位于财务预算, 更不能定位于财务部门预算 . 这个预算是全员, 全方面的 . 它的预算指标不仅是收入成本, 涉及到企业的方方面面. 我们发现企业的每一员工是预算的参加者. 这一点我期望大家很好把握, 依据我的明白 , 许多企业名义上叫全民预算, 实际上是财务部门作的预算. 它不是以利润最大化为目标的预算. 现在我们的企业治理中, 有两个方面要懂得: 第一就是肯定是考核和预算对结的, 预算的目标就是考核的指标, 这要联系在一起. 其次方面就是预算的指标肯定是预算责任, 也就是说我要你做的成本我们考核成本, 这是一个量 , 我要你考核的标杆就是年初下的预算目标, 这一点新华集团做得不错. 我们发觉 , 考核的到位是预算实现的重要前提, 除此之外 , 我们发觉这个公司以目标利润为导向实现预算的监控或是授权, 这种制度是很清晰的, 包括预算编制的流程.这个案例由于是制造企业的, 与它的产业与企业的生产流线亲密相关, 对于别的企业不是完全一样 , 需要改造 . 但这四个闪光点是可以复制的, 使得我们的预算治理真正为企业授权等体系打下基础 , 并且预算千万不能是形式, 这不是我们所追求的.10 / 10 名师归纳总结 - 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