2022年采购技术与采购判技巧.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 选购技术与选购谈判培训内容 战略选购与选购治理理念 选购物资战略定位 供应商的分类 供应商的选择、评判与治理 选购技术与招竞标治理 选购成本掌握 选购合同治理实务选购谈判原就与技巧 案例争论：一、二、三、四、名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一、选购治理理念随着全球经济国际化的加强,选购职能也随之发生深远的变化；1）随着企业的兼并、重组的加剧,企业的规模向着取长补短和强强联合的方 向,向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向快速进展；2）大多数中小企业在扩张中,从片面追求多元化、多角化的盲目扩张,走向专 业化和细分市场的道路；由于这种专业化和集成化的进展, 企业内部供应战略也从大而全, 企业内部 / 集团内部自给自足向着外包 , 外购的方向进展 . 这促进了选购组织的进展 , 同时也对采购技术及选购人员提出了更高的要求 . 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/ 合作共存的方向进展 . INTERNET的进展使得企业的竞争更加普遍 , 企业的联系与信息沟通更加快速和 有效 , 供应商资源 / 战略伙伴已成为企业的进展重要条件 . 上述两种趋势,不仅是企业的规模与形式的变化,它深深影响了每一个身处激 烈竞争的市场的企业；企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商,从企业 经营战略的角度来看,客户的谈判才能和供应商的谈判才能是影响企业的竞争 环境的重要因素；组织的选购才能对降低成本、提高公司核心竞争力是必不行 少的一环；选购同时又是供应链治理的重要一环,他对物料的监控、物流的速 度与质量、客户的中意度都起着至关重要的作用；1）选购的功能的历史沿革作用职能战略出定单关注交易流程,掌握谈判降价商务型选购团队、区域谈判,集中选购,成本治理总拥有成本和谐综合选购供应商及选购的早期参与、选购战略支持公司核心业务战略选购集成选购战略、供应链治理、解决方案、工程 治理2）选购职能的重要性由来名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 选购金额占销售收入的百分比 选购内容的掩盖：生产、服务、转包 选购的区域：全球 选购的影响由内及外：延长至客户,延长至争论开发3）选购的内涵与外延： SOURCING &FUILFILLMENT 订单操作 - 供应商选择 - 谈判 - 签合同 - 跟踪 - 供应商治理 / 工程治理 - 流程的完善 -数据处理和分析 - 方案和掌握4）选购组织的位置与作用选购部是公司对外对供应商的唯独窗口, 也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带. 对外 : 选择/ 治理供应商 , 掌握并保证价格优势；对内 : 掌握选购流程；保证选购质量和交货周期能够满意公司生产和市场的需要 . 选购部门的职责 : 供应商选择与评判 : 包括供应商的选择 , 甄别, 评判 , 认证 , 培育 , 审核, 考察 , 评审 , 资料备案 , 等等 . 市场价格的专家 : 对市场 国际/ 国内 的行情有准时的明白 , 保证公司在采 购价格上的优势 . 在市场状况发生明显变化时能够妥当利用供应商的资源 和实行适当战略降低风险和取得竞争优势 . 选购部门的职责 制定符合公司规章制度同时满意质量掌握和财务制度的选购掌握流程 , 确保公司的选购活动能够满意来自生产部门 购要求 . , 市场部门 , 公司内部的各种采通过不懈的努力 , 降低选购运作的成本 , 提高选购效率 , 提高内部 / 外部的 客户中意度 . 通过人员培训和组织调整, 掌握选购的合同风险和法律风险, 杜绝来自公司内外的对选购流程的侵害5）选购组织的构建：, 提高选购部门的纯洁性 . 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 选购组织的构建与给予他的职能有直接的关系；为充分发挥他的作用,应给予他应有的位置；选购组织应负责供应商选择、物料供应、运输、仓储和 选购,因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等位置；6）选购活动范畴与公司绩效的关系：随着经济的全球化进展,公司的核心竞争力始终是成败的关键；选购部 门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育,对成本优势、供应渠道优势有 着不行替代的作用；波特的竞争战略也说明选购的谈判才能是竞争成败的五大 因素之一；7）选购治理的进展现在进展战略原就日常操作 / 执行客户中意、供应商管业务流程重整以向客户行政治理、削减选购资理、物品选购专家组、供应增值服务、获得竞市场机灵争优势流程增值,资源增值构建组织才能提高效率源自动化和系统化 - 目录采和价值削减手动操作和重复作无纸化办公、自我服务业购、选购卡、批量空白模式定单选购2战略选购与选购战略1）制造与选购的选择 Buymakedecision: 是财务决策的重点；随着供应商队伍的专业 化的进展,聪慧的购买可以节约开支,取得市场上的选购优势（PPCA,GPCA）；近来,对设备的选购有另一种趋势,即以租代买；如办公设备、IT 设 备等；对于很多的服务如修理、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去,这可 以节约大量开支和人工；2）专业化生产商与集成型生产商名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 我们选购的大多数物品存在着大量的供应商,这些供应商中有些只生产这类物 品,我们称之为专业化供应商,而有些供应商就生产不只一个类型的物品,而 可能涉及某一个领域或行业；如生产电视机的企业,不同于家电企业；生产计 算机不等于是 IT 企业；3）跨国经营与国际化选购中国加入 WTO后,给全部企业打开了与国外企业选购与销售的窗口；当然外国 公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争；而选购也可以在更大范畴内选择更为合适的供应商；国际化选购 Global sourcing 不仅是国际贸易的一环,同时对我们整合我们的 供应链也是一个难得的机会；4）选购组织的中心化与全球化选购如此重要,既要面对生产、同时要满意市场和客户的要求,构建一个高效 的能发挥作用的组织,必需能整合内部和外部资源的,必需是全球化和集中管 理的；对跨国公司和大型选购组织,选拔一流选购人员,建立完善选购流程和 制度,利用最新 IT 技术与系统,以形成强大的选购组织是完全必要的；5）战略分包与外包 STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING 针对公司和客户的需求,对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署,与认证的供应商结成战略合作伙伴,在争论开发阶段进行合作,以削减制造中 的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战；对于自身没有才能做或虽有 但成本高于业界水平,可考虑外包；6）电子商务与电子选购 公司内部选购网络 选购信息治理 选购规章制度治理 选购人员培训治理 / 绩效治理 供应商资料及表现查询系统 合同在线查询（ COLT）名师归纳总结 全球性选购价格信息系统（PSIW）第 5 页,共 36 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 全球性选购节约系统内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）选购申请自动转换为选购定单公司与核心供应商之间建立E-PROCUREMENT（电子化选购）1）在线处理定单、开发票、在线付款等；FOX-EDI；2）各种不同类型的网上订购：软件、硬件、聘请、订票、订酒店等等；3）电子付款（ E-COMMERCE 4）电子招标（ RFQ/RFP）对地区性、全球性招标特别优势明显；5）与核心供应商形成一体化数字仓库,实现JIT 和供应链一体化；二、供应商的选择战略（SOURCING STRATEGY 1）供应治理过程 目标：供应治理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优 势,为客户、公司和供应商制造价值；政策：只选择达到技术和满意产品竞争需要的供应商；削减供应商的数量到最小程度,集中我们的资源和量来优化总成本；请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施 标准化、实现高质量、较为先进的技术和削减提前期；转变选购的短期思路,向长期、战略的供应治理的思路进展；全球化考虑大量和关键工程、物品,提高标准化的程度,与选定的供应 商建立长期合作关系；提升供应商的服务品质,使供应商预先做好一些预装和测试工作,对产 品的质量等负全责；跨部门、跨地区的加强整个组织的才能,提高竞争性；战略外包和分包；做好 MAKE/BUY 的决策；选购与供应治理的进展名师归纳总结 传统选购世界级的供应治理第 6 页,共 36 页1. 查找最低价格的供应商世界级的供应商2. 国内 / 区域查找全球化的选择 / 评判3. 每年签合同长期的结盟伙伴4. 满意日常交易战略合作5. 多家供应商少数关键供应商- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 6. 留意价格 留意总成本 7. 不重视供应商 / 选购 沿产品建立供应链供应商的早期参与 选购物品的分类及策略数量量大价低工程 战略性物资低值需求小 重要关键工程选购金额（单价 * 数量）对量大物资：“ 汇总 / 整合”1. 竟标选购 2. 探寻最低价 3. 行业标准对战略性物资：“ 结盟 / 伙伴”1. 稳固和长期共存 2. 互利互惠的合作关系重要（ bottle-neck）：“ 重新定位”1. 风险分析 2. 供应保证 3. 尽可能标准化 4. 查找替代品低值量小：削减行政 / 后勤成本上升,集成选购供应的战略与目标制定 明确选购和供应链治理的责任和作用名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 战略选购内容 操作选购内容供应治理方案流程 1. 定义选购的工程：名称、选购数量、选购金额、技术要求、规范、定位（战略工程、量大工程、瓶颈工程、非关键工程）自制 / 外加工 建立全部成本数据库并建立长期和短期目标 RATING（%）10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1. 选购量、推测量 2. 战略物料定位 3. 成本数据库 3a. 成本内容 3b. 供应商报价 3c. 运输保险费等 3d. 额外厂内成本 3e. 其他费用 4. 性能参数定义 5. 定义目标价格2. 建立跨部门团队 3. 分析物品规律：市场 / 客户需求 基础数据目标：费用、供货周期、质量、JIT 产品标准化 4. 供应商评估：供应市场状况 - 驱动力、竞争状况、主要障碍等名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 现在的供应商 / 潜在的供应商 供应商评估（具体见下）技术 / 商务评估 5. 确定技术数据和要求 6. 选择供应商招标进行供应商调查进行风险评估：交货、质量、法律、外汇 聚集集团公司、全球等全部需求 参观考察选中的供应商 与跨部门的小组开头与中标供应商工作7. 制定流程和跟踪 定义实施方案：日程支配、风险评估、参与人员、资源 定义治理系统 使用集团 / 总公司的合同 签署合同通知全部使用人 方案质量评审流程8. 不断改进工作 制定改进目标具体实施方案责任人的职责10 20 RATING50 （%）70 80 90 100 30 40 60 1. 定义选购物品 2. 构建跨部门团队 3. 分析选购物品 4. 供应商评估 5. 确定技术数据 6. 确定供应商 7. 制定流程和跟踪 8. 不断改进、循环名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2）供应市场的分析 市场调研（ Market intelligence 现存供应商分析 将来供应商几个关键问题：1谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）？2我们打交道的是合适的？3他们的竞争性如何？4公司会有什么风险？几种角色：牢靠的、合作的、专业的、供应商的分类供应商的分类：按销售额和多样化来衡量. 行业带头人销售额专家级集成/ 成套 脆弱 低产多样化 专家：生产规模和体会丰富、成熟竟争广大市场 NICHE PLAYER 低量无规模：敏捷但增长潜力有限,本地市场 行业领导：产品品种宽,财务状况好竞争国际市场 量小品种多：财务不利但可培育,兼并的对象；销售额： 500 万 0 =5000 万 5 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - >5 亿 10 多样性：地区： 欧洲、美洲、亚太地区 1个地区, 1 个工厂3 0 1 个地区, 3 个工厂 2 2 个地区, 1 个工厂4 个地区, 3 个工厂6 3个地区, 1 个工厂7 3个地区, 3 个工厂（每个地区） 10 产品多样性：1 个产品 1 2 个产品 3 3 个产品 5 4 个产品 8 5 个产品 10 销售额 500 （万元）SPECIALIST LEADER 50 SMALL VULNERABLE 5 0 5 10 多样性3）战略的材料分析名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 结合整个供应范畴定位和制定战略LEVERAGE STRATEGIC 对内部影响 non- BOTTLENECK CRITICAL 供应市场的复杂性战略工程（ A类）：价值 60-70%,数量 25%-结盟 量大工程（ LEVERAGE,B类）：汇总,价值 20%,数量 70% 非关键工程：（ C类）：价值 10%,数量 5-10%,简要订单流程 瓶颈工程：量少,技术复杂三、供应商的评估与选择：1、多因素比较：1）实力（ 15%）：技术、技能、容量、竞争力 2）合作 / 服务意识（ 10%）：响应速度（ 24H/7D）3）质量（ 15%）：效率、产品设计、 MTBF（MEAN TIME BETWEEN FAILURE AQL 4）时间：（ 10%）：交货周期、准时到货 5）成本 / 价格：（ 50%）设计费、制造费、保护费名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 实力 Weight=.% 1#商家2#商家3#商家争论和开发 新产品研制 公司可以利用的资 源 多处工厂 成本掌握 下包治理 方案敏捷性（紧急 状态）后勤工作集成度 创新性 产品 , 过 程 平均 M WeightXAverageW XM 合作 / 服务 Weight=.% 1#商家2#商家3#商家供应商治理层的承 诺 质量反应速度 销售服务 行政服务 商业道德 对问题反应 组织结构 对改进工作的爱好对防范问题的反应对讯问的反应 平均 M %*平均WXM 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 质量 Weight=.% 1#商家2#商家3#商家拒收 质量保证程序 下包商治理 ISO9000 ISO14000 TQSR 平均 M %*平均WXM 反应时间 Weight=.% 1#商家2#商家3#商家按时到货 供货周期 JIT 推向市场的时间 平均 M %*平均（ WXM 总成本 Weight=.% 1#商家2#商家3#商家最小总成本 降低成本方案 平均 M %*平均WXM 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 总结果1#商家2#商家3#商家实力（ %）服务（ %）质量（ %）反应（ %）总成本（ %）总结果四、供应商选择与认证治理供应商分级级级别名称考察程度评判重点别0 批准级供应商的基本情形,业务单位的要求1 合格级衡量：交货精确率、接受率、服务质量2 优选级30%TQSR 供货周期,成本降低,工艺改进3 认证级50%TQSR 技术合作、技术诀窍转让,人力资源五、供应商治理 一）供应商的治理制度新供应商的加入 1. 经理批准 2. 财务部门调查 3. 客户指定的需出具确认函件 供应商的调查：供应商供应的信息：1工商营业执照,税务登记证,资信等级、注册资本,经营范畴 2行业资质和资格证书 3产品；技术；设备,人员,质量,名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4资源：工厂分布,运输,技术支持,服务等级 5客户名单 6强项与战略方案 公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查,也可以支配专 门工程调查进行市场调查；供应商的审核：供应商的审计：供应商的名单：核心供应商、黑名单等 供应商道德与各种方针制订：NO-GIFT LETTER Ombudsman letter Policy 二）供应商的绩效治理（SPR）供应商日（ Supplier DAY ）供应商的绩效指标（ CRITERIA）对供应商的反馈（ FEEDBACK 行动方案（ Action PLANNING）竞争力考虑 供应商大会（ Supplier SEMIANR）三）供应商的数据库治理 MIS系统,合同系统、定单系统、技术与工程、财务与价格 绩效与反馈四）供应商的合同关系治理 合同与协议、合同模型、合同治理、合同关系、法律关系、违约责任、赔偿损 失条款、担保条款、保密条款、资产储存和修理条款、价格变动条款、索赔条 款等；五）供应商的关系治理（SUPPLIER RELATIONSHIPOmbudsman PROCESS 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 六、选购技术传统选购部门没有所谓的技术,比较重视价格的相对低廉如货比三 家；因此选购经理与选购员们比较重视谈判但成效甚微；跨国公司中有很多专业分工的选购员去做供应商的选择、评估和认证工作,在 与供应商的接触中,他们需要规范地获得信息和明白供应市场的竞争状况；好的选购技术是在明白市场和供应商的状况下,最大限度地加大供应商之间的 有效竞争；一般来说,选购技术有竞标、竞争性评估、费用明细和价格比较等 方法；这些方法各有千秋也各有各的适用范畴；使用时,请留意对应的局限 性；下面简洁介绍一下招标选购技术；2000 年 1 月 1 日, <<中华人民共和国招标投标法>>开头实施,为引入采购技术开了先河；招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标及企业选 择性招标；企业一般选购金额相比大型工程而言,不足以吸引社会上全部供应 商；同时,交货时间短和专业性较强,比较适合选择性招标；即企业依据购买 物品的规律和供应商的状况,邀请企业的合作伙伴和新供应商参与企业的供应 工程的报价活动,评估结果最好的胜标,获得作为这项选购的供应商资格；未 被邀请的企业无资格参与投标活动；这种招标方法简洁易行,评标可结合企业 需要,节约时间和精力,企业可把握时间,主动敏捷,运用得当,成效会很 好；招标的适用性：市场上产品差异小、供应商多,供应稳固,产品成熟,各种规格齐全；标准化程度高；招标几个原就：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公正,明白市 场动态,有方案和准时反馈；招标和投标方都明白这些原就并信守合同和承 诺；违反这些原就,招标很难收到实际成效,同时也可能遭到供应商的投诉；招标活动开头前的工作：1、选购物品的说明书（标的）：选购物品性质、规格、数量或工作量,质量标准、验收标准、交货时间、交货方式和地点、付款条款 及违约责任；留意事项： 1）防止产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商；典型例子- 指 定某种品牌 - 它会破坏竞争；2）防止不合理的要求 - 如违反行业的包装要求,最小包装要求等等不符合业内 规范和实际的要求；3）依据具体情形,给供应商必要的报价预备时间；名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、供应商的预审名单： 将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估,选出有竞争力的4-5 家；选购金额超过肯定水平,应加入更多的水平相当的竞争者；这个名单确认特别关键；一般要由公司授权人如选购经理 来批准；请留意以下两条原就：1）供应商的实力和产品水平要相当保持竞 争是在一个水平线的竞争,否就有的供应商会在起跑线上就输掉；那样竞赛很难出色,成功没有悬念,供应商的价格就不能表达竞争性；公司就没有达到竞标的目的；2）供应商的数目要确保竞争性；任何情形下不得少于四家,否就很难防止绑 标、串标的现象发生；3、评标标准： 众多供应商的产品可能各有千秋,有的价格低,有的服务水平 高,有的距离近（运输费用低）,有的质量稳固 . 何为最好呢？这要由评标小组依据企业实际和市场需要来确定；比如用百分制：质量 40%,价格 40%,售后服务 10%,运输 10%；具体看法可以通过调查实际销售人员和使用者的意见；对供应商的实际表现,也是如此；几个原就：1）应事先 - 发出标书前就要确立评比标准；切不行收到标书后匆忙确立；2）评标标准是保密的,不行向供 应商公开,评标标准作为评标小组的工作依据和记录；招标流程：在确认供应商的预审名单、标书、评标标准后,即可开头招标；1、发标书：1）向预审名单上的供应商进行调查,收集必要的数据、样品、过去的绩效表现 等等；2）确认无误后,发出有选购授权人签字的标书,并确认供应商已收到；2、确认标书的有效性 供应商应在规定时间内完整精确地回答标书上的要求；选购评审员第一确认标 书的到达时间和文件完全符合要求；3、评标：依据原定的评标标准和评标支配进行；在金额较大,交货复杂及特别要求等情 况,可以支配供应商的答辩- 供应商须到公司 来说明标书形成的依据和回答评标小组的提问；有必要答辩的,答辩也要占一评标分数；如上述运输占10%,考虑答辩的话,可以改为运输5%,答辩 5%；留意事项：1）价格得分由选购人员依据最低价格最高分,其余价格依据反比例运算而得,不是评议出来的；名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2）参与评估的小组成员,可独立对非价格因素打分,每个人对自己打分负责,并要作出打分依据的支持说明；3）对全部评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分；得分最高的,将 成为中标者；请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字；4、谈判：标书是供应商的报价,并不等于最终的价格；所以,必要时仍旧可以与全部的 供应商谈判以获得进一步的让步；当然,这个要求是对全部的供应商而不是一两家；5、通知：对获胜供应商发出胜标信或传真；对败标供应商发出感谢信,感谢他们的参 加,祝合作开心；留意事项：1）通知要准时,要有始有终；2）通知上不公布评分的最终结果；6、预备与供应商签署正式合同；七、选购成本掌握 目的：供应精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竟争性的价格优势；成本与利润的简要 成本的影响因素 : 总成本的概念 : TOTAL COST 的概念： Activity Based Costing 1. 成本与利润 内部成本占总成本的比例逐年下降 某公司 1960 年外部选购 40%；1995 年为 70% 1995 某公司外部选购 $12B；利润 $1.3B. GP=1.3/12=10.8% 假如选购成本降低 5%, 利润会上升 . 选购成本 12-0.6M=11.4M, 利润=1.3+0.6=1.9B 毛利润 GP= 1.9/11.4=16.6%, 利润增长率 :1.9-1.3/1.3=46% 所以降低成本可起到举足轻重的作用；2. 如何降低成本？成本构成：名师归纳总结 直接人工第 19 页,共 36 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - && 10% OVERHEAD 25% 选购材料 40% 固定资产折旧 5% 在制品 WIP 5% 其它100% 8% 总合 : 如何降低成本？降低成本因素 实施标准化 在 R&D阶段进行财务分析及治理 降低行政治理和 OH 费用 通过掌握供应过程降低成本 削减供应周期（ cycle time）降低运输、关税、保险等成本；如何降低成本？跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务方案等 部门紧密合作 与供应商合作 与客户沟通、明白需求并反馈给内部和供应商 如何降低成本？部门的早期沟通和供应商的积极参与 客户的影响早对决策影响越大,所需投资越少 设计思想越早反映,生产部门等后续成本就越少 工程次序： concept/planning-bidding-engineering-purchasing- manufacturing/erection-sales/start-up 如何降低成本？阶段生产成本影响力R&D Eng（设计） 5 70 Materials （材料） 40 20 名师归纳总结 Direct labor（直接人工） 25 5 第 20 页,共 36 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - overhead （业务开支） 30 5 不合规律的选择A 公司 B 公司单价￥0；80 价格 单价￥1；00 返修￥0；20 返修￥0；02 保修￥0；25 保修￥0；00 行政￥0；19 总成本 行政￥0；09 总成本￥1；44 总成本￥1；11 总成本 =落地价 Landed cost+ 额外负担 additonal in-house cost+ 产品周期成本 product Life Cycle cost 落地价 Landed cost=CIF price+其他费用 acquisition cost transportation运输 cost+tarriff关税额 +tax 税+distribution分发）Additional in-house cost=adm+inspection cost+handling+holding+ addional adm+cost of poor quality 额外负担费用明细：行政（出 PO/签合同等）￥ 2.0 检验￥ 4.0 搬运分拣标识等￥ 8.0 装箱上架打包￥ 4.0 记帐￥ 3.0 质量缺失 / 数量短少￥30.0 总成本 =供应商选择 Supplier Selection + 过程提高 Process Improvement Supplier Selcetion =comparison（比价） +evaluation （评估）+negotitation（谈判）Process Improvement=process cost（明白过程费用的来源）+non-valued added activities（排除无价值的额外劳动）材料成本 : 供应商是否使用了最经济的材料. 如何排除报废 . 名师归纳总结 人工 : 人员工资增长是否随生产率的提高而增长. 是否考虑了学习曲线 . 第 21 页,共 36 页治理费 : 是否在精确财务成本基础上合理安排到不同产品中. - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 总务与行政 : 随客户的成熟 , 成本是否降低 . Activity Based Costing as a base for understanding the source of process costs.ABC 是一种基于对过程成本懂得的方法论 . 定义 :ABC是一种衡量企业活动 , 资源 , 成本对象的成本及表现的方法论 . 资源被 安排到每一种活动中 , 这活动基于用途分摊到某个成本对象上 .ABC 认知到成本 驱动与企业活动之间的不平常的联系 . - 摘自 <<Journal Of Cost Management>> 杂志八、选购合同治理 1、合同授权治理：选购授权销售授权财务授权法律授权其它授权2、合同内容治理 ：合同主要条款经济合同法：标的 数量 / 质量 价款 / 费用履约期限、地点、方式违约责任 涉外合同 : 1. 当事人人名称 , 主营业所在地 2. 订立日期及地点 3. 合同类别 / 合同标准 4. 合同标准的技术条件 , 质量 , 标准 , 规格和数量 5. 履约地点 , 期限和方式 6. 价格条件 , 付款金额 , 付款方式 , 附带费用 7. 合同可否转让及转让条件 8. 违反合同的赔偿责任和其它责任 9. 合同争议解决方法 10. 合同适用文字及效力名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页,共 36 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、公司的合同治理：1. 公司合同模式 : 服务 , 产品 , 技术转让 , 学问产权 , 财务 , 资信调查等 2. 条款规定 : 付款条款 预付 , 货币种类 , 交货条款 CIF/FOB, 交货地点 , 保险条款 , 违约条款 3. 适用法律 / 仲裁条款 4. 合同的组成结构 Agreement, Statement of Work. Or Work Authorization 4、合同的行政治理 1. 合同的审批 : 律师/ 法律顾问 / 财务 / 金融 2. 合同的签署 : 法人代表 , 部门主管 / 对方资质及代表人 3. 合同备案 : 检索 / 唯独/ 储存年限 / 电子化 4. 合同的存档 : 印花税 5. 集团合同 :GLOBAL /REGION/CONTRY 5、选购合同条款治理 1）选购人员授权 : 供应商名单 / 资信选购系统合同系统 标的与 COMMODITY 2）B2B条款 3）付款条款 分期付款 , 预付条款 4）交货条款 BY MILESTONE 5）验收条款 6）违约条款 7）保修 WARANTEE, MA 8）赔偿条款 9）合同中止 10）保险 / 担保条款 11）提前中止条款 12）违约中止条款 13）转包禁止条款 6 、选购合同行政治理 1）合