2022年重大决策十二问可用 .pdf

重大决策十二问作者：丹尼尔?卡内曼（Daniel Kahneman） 丹 ?洛瓦洛（Dan Lovallo） 奥利维耶?西博尼（Olivier Sibony）丹尼尔?卡内曼是2002 年诺贝尔经济学奖获得者，也是著名的心理学家管理者最重要的工作之一就是做决策。做决策要靠大脑，可大脑时常会欺骗我们，导致我们出现认知偏差，做出错误的决定。通常来说，每个人对自己的了解最少，对自己的大脑了解就更少。这篇文章可以帮助你认清自己大脑的思维方式，做出更明智的决策。借由市面上大量热门新书的介绍，许多高管如今都已经意识到，认知偏见会扭曲人们的工作思路。比如，证实性偏见（confirmation bias)会导致人们忽视与自己观点相矛盾的证据，锚定效应（anchoring)会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失（ loss aversion) 心理则会让人谨慎过度。然而，经验告诉我们，单单了解认知偏见的不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除偏见。我们可以通过一些具体的行动来达到这个目的。麦肯锡公司近期对1,000 多个重大商业投资项目进行了分析研究，结果显示，如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么其投资回报率最多可以提高7 个百分点。减少认知偏见，的确作用非凡。在本文中，我们将介绍一种简单的方法，帮助高管们侦测最常见的决策中存在的认知偏见，并把他们的影响降至最低。 这里所说的“最常见的决策”，就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。为了帮助高管审查决策，我们开发了一种工具。它是基于一份列有12 个问题的检查清单，旨在揭示提案中的思维缺陷，也就是找出提案团队的认知偏见。清单上的问题可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。需要着重指出的是，由于一个人无法认识名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 到自己的偏见，因此使用这种质量控制工具的人，应当完全独立于提案团队。决策者应当问自己的问题1、是否有理由怀疑该提案存在的动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？ 决策者千万不可以直接问建议者这个问题。你如果这样问了，就必定会让你觉得你是在质疑建议者是否尽职、诚信，这样的谈话绝不会有好结果。这里涉及的不仅是有意欺骗的问题。当然，人们有时候的确会故意说谎，不过自欺欺人和自圆其说更为常见。研究表明，哪怕是真心认定自己的决定绝无利益关系的专重大决策十二问备注1.决策者应当问自己的问题1)时候有理由怀疑该提案存在的动机性错误,或者说 ,提案团队是否会为了私利而犯错? 2)建议者是否感情用事? 3)提案团队内部是否存在不同意见? 决策者应留意有乐观偏见、认知偏见的以及决策过程中不随大流的人 . 2.追问建议者的问题4)提案团队对情况的分析是否过多的受到类似显著事例的影响? 5)其他可靠方案都考虑过了吗? 6)如果要求你一年之后再就此事做决定,你会需要哪些信息 ?你现在能搜集到更多这方面的信息吗? 7)你知道提案中的数据是怎么来的吗? 8)你是否看到了光环效应? 9)建议者是否深受以往决定的羁绊? 应注意检查是否具有显著性偏见、证实性偏见、易得性偏见、锚定偏见、光环效应、沉没成本谬误和禀赋效应. 3.用来评估建议本身的问题10) 对基本情况的估计是否过于乐观? 11) 假设的最糟情况是否足够糟糕? 12) 提案团队是否过于谨慎? 注意检查是否过度自信乐观、规划错误、忽视灾难现象以及过度保守 . 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 业人士（比如内科医生） ，仍有可能站在有利于自己的立场上考虑问题。当然，每一项建议都会带有对特定结果的偏好。决策者需要判定的，并不是有没有动机性错误的风险，而是这种风险有多大。如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎裙长的利益（可能是财务利益，但更常见的时组织权力、声望或职业选择方面的利益），那么你就需要在决策质量上格外审慎。评估者需要警惕的状况还有，某些时候，建议者会故意给你一堆选择，但是其中只有一个方案是切合实际的，而这个方案又恰恰是提案团队所看中的。遇到这种情况，决策者必须特别注意检查清单上的其余问题，尤其是那些涉及乐观偏见的问题。2.建议者是否感情用事？我们所有人都会受“情感直觉” （affect heuristic) 的影响：在评价自己喜欢的事物时，我们会不自觉的低估它的风险和成本，而夸大它的好处；对于自己所讨厌的事物，则态度相反。高管们在做一些带有强烈情感因素的决策时，比如涉及员工、品牌或者地点的时候，常会发生这种现象。3.提案团队内部是否存在不同意见？如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？在很多企业文化里，当一个团队向上级提出建议时，它总是声称这个建议得到了整个团队的一致赞成。有时候这种一致赞成是真的，但有时候这是团队领导或从众思维（groupthink）的压力给人造成的假象。所谓“从众思维” ，是指群体成员在看到某项决策似乎受到更多人的支持时，他们也逐渐趋向于赞成这项决策，从而尽量避免意见冲突。如果团队成员的背景和观念相似，就更容易出现从众思维的现象。无论是出于何种原因，当面对一个复杂问题时，团队内部如果全然没有不同的声音，那就需要引起警惕。长期而言，高层主管应当努力在团队中营造一种宽松的氛围，要把意见分歧看成是决策流程中富有建设性的一部分，以客观的方式来解决，而不要将其看成个人之间的冲突，一味压制。短期而言，如果团队成员的不同意见明显受到压制，那么决策者就没有多少可供选择的应对办法了。这时候再责成别的团队提出其他建议，往往并不现实，最好的选择恐怕就是审慎的听取提案团队成员的不同见解，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 这时可能通过私下会晤的方式更为妥当。那么敢于在决策过程中不随大流的人，他们的意见尤其值得关注。决策者应当问提案团队的问题4.提案团队对情况的分析，是否过多的受到类似显著事例的影响？许多建议当中都会提到过去的成功先例，以鼓励决策者批准提案， 复制过去的成功。德韦什手下那个主张并购的业务拓展团队，采取的就是这个办法：他们援引不久前的一宗成功并购案来佐证自己的提案。当然，其中的危险在于，两者之间的可比性不如表面看上去那么强。此外，仅仅利用一个或少数几个事例来做类比，几乎总会得出错误的推断。当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的时间影响过深，以致干扰了他们的判断时（这是一种典型的认知谬误，称为“显著性偏见”） ，他会要求该团队采取其他一些方式来做分析判断。至于具体方法，可以是要求他们提出更多类似案例，并严密分析这些例子与目前情况之间究竟有多大的可比性。决策者也可以采取非正式的方式，敦促团队扩大参照范围。5.其他可靠方案都考虑过了吗？一个好的决策流程，应当根据事实对其他可选方案作出客观、充分的评估。然而，无论是个人还是群体，为了尽快解决问题，都总会在提出貌似合理的假设之后，就一味的寻求支持这个假设的证据。避免这种情况的一个好方法是，让下属在提出建议的同时，务必附上至少一到两个备选方案，并阐明他们各自的优缺点。决策者应当向建议者提出这样几个问题：你考虑过其他方案吗？到哪一步放弃了它们呢？你是积极搜寻那些可能推翻你的主要假设的信息，还是只去找那些能够支持你最终建议的论据？有些提案也敷衍了事的列出了“风险与风控措施”，或者给出一堆明显没有可行性的备选方案，好让自己的提案显得更有吸引力。作为决策者，你面对的挑战，是如何鼓励人们真心承认提案的不确定性，并认识到可以有多种选择。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 6.如果要求你一年之后再就此事做决定，你会需要哪些信息？你现在能搜集到更多这方面的信息吗？在评估建议的过程中，高管们还要面对一个挑战，那就是“所见即全部”的假定。因为我们的直觉型头脑会根据我们掌握的证据来构建意义连贯的说法，同时自动弥补其中的漏洞，这样一来，我们往往感觉不到哪里有漏洞存在。哈佛商学院教授马克斯巴泽曼建议，你应当询问上述问题，来强迫自己检查资料是否充足。在很多情况下，你无法获得所需资料；但在有些情况下，还是可以发现一些有用信息的。另一个有用的办法是用清单方式列明某一类决策需要哪些信息。就德韦什来说，他可以利用自己在评估并购提案方面的经验，为每一类并购各自需要手机哪些资料开出一份清单。比如，旨在获取新技术的收购，需要的资料就不同于为了获得新客户群的收购。7.你知道提案中的数据是怎么来的吗？重点核查提案中的关键数据，有助于决策者看清是否存在锚定偏见。需要提出的问题包括：在提案中，哪些数据是事实，哪些是估测？估测数据是不是由别的数字调整而来的？第一个数字是谁提出的？商业决策中有三种常见的锚定偏见。第一种锚定偏见是采用初始估计值作为最佳猜测值，而不质疑这个数字的准确性。第二种锚定偏见：你不能假定原来的趋势还会继续保持下去。最后一种情况是，有些锚点的设定显然是有意而为，比如，买主在和商家讨价还价时，总是要先还一个“地板价”。铆钉效应的诡谲之处在于，人们总认为自己能够无视“锚点”的存在，可是事实上他们做不到。在一项实验中，法官们在作出判决之前需要先掷一轮骰子（好在这些案子都是模拟的），尽管他们否认自己的决定会受骰子的影响，但是事后分析表明，他们还是受到了影响。如果一项提案是基于一个初始参考数据，而这个存疑的数据又意义重大，那么决策者就应当要求提案团队重新设定基准，调整估值。8.你是否看到了光环效应？这种心理效应会让我们把事情看得更简单，情感上也更加一致。罗森维在光环效应一书中告诉我们，这种效应往往使我们把企业的成败单名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 纯归因于领导者的人格特征。德韦什的团队就可能认为，他们准备收购的公司以前之所以成功，是由于该公司的高层领导有方；只要这些高管不离开，公司最近的出色业绩就能继续保持下去。大凡声名卓著的公司通常都顶着一轮光环。一旦有专家给它们打上这种荣誉印记，人们便倾向于认定它们所做的一切都堪称表率。决策者用来评估建议本身的问题9.对基本情况的估计是否过于乐观？大多数建议中都包括预测部分，而众所周知，这部分内容往往过于乐观。造成这种现象的因素是过分自信。另一个常见因素是“规划谬误” 。规划谬误源于一种叫做“内视法”的思维方式，也就是只关注手头项目，而忽略了既往类似项目的情况。这就如同在预言公司未来时，只考虑到公司自身的规划和预期障碍。反之，“外视法”则具有统计学的性质，主要是靠观察许多问题的共性来做预测。第三个因素是无法预测竞争对手对于我方的这一决定将做何反应。在大多数组织内，所有这一切偏见都会因为预测和目标之间的相互影响（常常是相互混淆）而变得愈发严重。预测应当准确，而目标则应远大。高层领导者不应该把这两套数字混为一谈。纠正乐观偏见很困难，仅仅要求团队修改他们的估测还不够，决策者必须带头采用外观法，而不是像建议者那样采用内视法。10.假设的最糟情况是否足够糟糕？很多公司在做重大决策时，都会要求战略团队预设可能出现的多种情况，至少也要给出最好和最坏这两种可能性。可惜，他们预想的最糟情况往往还不够糟。决策者应当问一问：最糟情况是怎么会产生的？它是否随竞争对手的反应而变化？除此之外，还有可能发生什么我们始料未及的状况？11.提案团队是否过于谨慎？过度保守也会带来问题，它会给组织绩效带来长期影响，这种影响虽不显眼，却可能造成严重后果。很多高管都抱怨说，手下团队提出的计划名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 缺乏创意或雄心。这是个很难解决的问题， 原因有两点。首先，也是最重要的一点， 建议者陷入了“规避损失”的认知偏见：在思考高风险决定时，他们规避损失的意愿压过了获利的意愿。没有哪个人或哪个团队愿意对失败的项目负责。其次，极少有公司会明确自己愿意承担的风险级别，这就更加重了经理人回避损失的倾向。实行决策质量控制以上列出的12 个问题，对于主要靠别人的评估意见来做最终决定的高管会有所帮助。不过，选择提问的时间、场合也是一门技巧；同时，还要想方设法把这些问题融入你们组织的决策流程。由谁来做评估如前所述，质量控制的前提是决策者和建议者两方要真正分开。很多时候，高管会公开或暗中对下属团队的提案施加影响，比如，挑选一些立场已经明确的团队成员，提前表明自己的好恶，或者在提议阶段暗示自己的意见。如果是这种情况的话，决策者实际上已经成了提案团队的意愿，那么他就不能再对提案质量做出评判，因为团队提案已经受到他本人偏见的影响。严格执行检查清单最后，高管们还必须做好准备， 按部就班的执行这份问题清单这种一板一眼的方式，不一定在所有的公司文化中都受到欢迎。正如阿图尔加万德在清单宣言一书中指出的，由于清单上的每个条目都看起来理所当然，平常无奇，因此很容易让人只想部分地、有选择地来使用它。凡是使用过世界卫生组织手术安全核对表的医生都知道，即使像核对患者的药物过敏史这样简单的步骤，也都有重要意义。但唯有照单核对，全面、系统、按部就班的加以落实，才能收到显著降低手术并发症和死亡率的效果。使用检查清单，重在不折不扣的执行，而不是展现才华。只遵行清单上的部分要求，可能会导致彻底失败。成本和效益投入精力实行决策质量控制，究竟值不值得？高管们的日程非常紧张，谁也不愿意拖延行动；再者，很少有公司准备在质量控制方面投入额外资源。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 对于有意实行决策质量控制的高管而言，真正的挑战不在于时间或成本，而是要让大家知道即便是经验丰富、能力超强，而且抱有良好意愿的经理人，也难免陷入误区。公司必须认识到，要制定一个好战略，关键是靠严谨的决策流程，而不是个人的聪明才智。它们需要因遭公开讨论的企业文化，为培育上述决策流程提供良好环境。附：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -