2022年项目管理师重点总结-项目计划.docx

精选学习资料 - - - - - - - - - 范畴方案项目工作分解结构（WBS）的作用：1, 明确和精确说明项目的范畴；2, 为各独立单元分派人员,规定这些人员的相应职责；3, 针对各独立单元,进行时间、费用和资源估算的精确度；4, 为方案、预算、进度方案和费用掌握奠定共同基础,确定项目方案测量和掌握的基准；5, 将项目工作与项目的财务账目联系起来；6, 便于划分和分派责任；7, 确定工作内容和工作次序；8, 估算项目整体和全过程的费用；项目工作分解结构（ WBS）的三个基本要素：层次结构、编码和报告；额外需要留意的是,一般情形下,项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作,它在项目分解结构中主要被列在其次层；WBS 最低层的项目通常被称为工作包；这些工作包仍可以在子项目工作分解结构中进一步分解；对于一个较大的项目来说,4-6 个层次 就足够了；项目章程可以作为范畴说明的依据,其中已经包含了项目目标和主要可交付成果；价值 =功能 /成本多项目治理又分为大型项目治理和项目成组治理；多项目工作分解结构和建立思路与单一项目相像,只是在这里, 第一层是一个总项目,其次层才是具体的各个小项目,接下来的层次以此类推；范畴审定一般在每个项目生命期阶段的终止进行,是项目收费过程的一部分,应由全部关键的项目利益相关者来执行；范畴审定结果是对项目范畴界定工作结果的正式认可,或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收,需要说明的是, 范畴审定不同于质量掌握,前者主要关怀对工作结果的“ 接受”,而后者主要关怀工作结果的“ 正确性”； 出自 进度方案工作连续时间的估算方法：1, 类比估算法2, 专家判定法3, 资料统计法4, 三时估量法 ,工作连续时间 =（乐观时间 +4* 最有可能的时间 +最悲观的时间） /6 里程碑设置中,最常用的方法是“ 头脑风暴” 法；进度方案的方法：1, 数学分析a 关键线路法 CPM b 方案评审技术 PERT c 图示评审技术 GERT d 风险评审技术 VERT 2, 工作连续时间压缩：赶工 对成本和进度进行权衡,确定如何以最小的成本增加取得最大的连续时间压缩；快速跟进将一般情形下次序实施的多项工作改为平行进行,它比较简洁导致返工,而且一般要增加风险；3, 模拟4, 资源平稳摸索法5, 项目治理软件6, 编码结构网络图的绘制网络方案的时间参数：1,工作连续时间 D； 2,工期 T； 3,节点最早时间 ET； 4,节点最迟时间；5,工作最早开头时间 ES；6,工作最早完成时间 EF； 7,工作最迟开头时间 LS； 8,工作最迟完成时间 LF ； 9,工作的总时差 TF；10,工作的自由时差 FF ；单双号网络方案的转换总时差最小的工作称之为关键工作；自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作连续时间（总工期）；最长的线路叫关键线路；一个网络方案中,至少有一条关键线路,也可能由多条关键线路；名师归纳总结 - - - - - - -关键线路的确定：1,从网络图起点开头到终点为止,工期最长的线路即为关键线路；2,从网络图起点开头到终点为止,为最小值的关键工作串联起来,即为关键线路；3,时差为最小值的节点串联起来,两个工作时间间隔为0,即为关键线路；第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 进度方案的优化,主要分为工期优化和资源优化：1, 工期优化,一是网络方案的运算工期Tc,超过要求工期Ts,必需对网络方案进行优化,使其运算工期满意要求工期,且保证因此而增加的费用最少；二是网络方案的运算工期远小于要求工期,这时也应对网络方案进行优化,使其运算工期接近 于要求工期,已达到节省费用的目的；网络方案工期优化主要是通过转变关键工作连续时间的方式来实现,步骤：1）,找出网络方案中的关键线路,并运算网络方案总工期；2）,运算应压缩的时间,T=Tc-Ts；3）,选定最先压缩连续时间的关键工作,挑选时应先考虑的因素有：a,缩短连续时间后,对项目质量的影响不大；b,有充分的备用资源；c,缩短连续时间所需增加的费用相对较少；4）,确定压缩时间；5）,压缩另外一个关键工作；2,资源优化 项目治理软件的应用：1, 项目治理软件能做的事：a运算诸如最早开头、最早终止、最晚开头、最晚终止、时差（浮动时间）际花费等数据；b可试演各种情形,确定变化的影响；c整理并提取资料数据以篡改各种报告；d利用已输入的资料将实际情形与方案做比较；2, 项目治理软件不能做的事：a确定项目目标；b制定工作任务安排矩阵；c确定各项任务之间的规律依靠关系；d支配何人做何项工作；e估量任务连续时间；f 解决全部人员负荷问题；g针对不同的对象设计相应的报告等；、关键线路、人员负荷以及人工费估算,项目实项目治理信息系统的内部结构,从内部功能上一般包括项目进度信息治理系统,项目质量治理系统,项目安全信息治理系统,项目合同信息治理系统,项目财务信息治理系统,项目物资信息治理系统,项目文档信息治理系统,项目办公与决策信息治理系统等治理功能；费用方案项目资源说明书是在资源规划阶段完成的,用于说明 WBS 各组成部分所需资源的种类和数量,也即资源的需求方案；项目资源说明书, 用各种形式的表格和图形来表达,如资源方案矩阵、 资源数据表、 资源横道图、 资源负荷图、 资源累计需求曲线等；项目费用估算的方法主要有体会估算法、因素估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、WBS 全面具体估算法、参数模型估算法、运算机软件估算法等；1, 体会估算法,适用于要求很快拿出一个大致数字的项目；2, 自下而上估算法,是指收集上、中层治理人员的体会和判定,以及相关历史数据,然后估量整个项目的费用和各个分项目的费用,将此结果给下一层治理人员,责成其对组成子任务的费用进行估算,并连续向下传送其结果,直到项目组的最底层；这种过程和层级方案制定的过程类似,费用犹如项目一样,依据 WBS 过程,从最高层到最底层进行逐层分解；这种方法的缺点是特殊需要建立好上下治理层畅通的沟通渠道,如不能适当地沟通,费用安排方案失去原有的作用而变成完成项目任务的阻碍,从而导致项目的失败；3, 自下而上估算法,是指与项目工作的每一结构和基层单位都估算自己的费用,全部估算结果加起来的总和,再加上各种杂项的开支、一般性和行政性开支及合同费用,就得到该项目的整体估算；这种方法的缺点是要保证全部的工作和任务都要被考虑到,而且对每个工作单位有过高的倾向,往往导致最终的费用估算无法接受；它的优点是比起高层治理人员来,底层直接参加项目工作的人员更清晰项目工作所需资源的种类和数量,费用估算更为准名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 确,而且费用出自他们自己的估量,可以防止以后费用预算过程中的一些冲突和不满；4, 类比估算法就是将一个新的分系统与具有精确费用和技术资料的现有分系统或系统进行比较；它比较适合项目初期；5, 参数模型估量法,参数利用项目特性运算项目费用,模型的简洁或复杂视实际情形而定；6, 运算机软件方法；项目的费用预算主要有两个特性,第一是权威性,其二是约束性和掌握性；项目资源方案的审定原就一般有：1, 数据的完整性和牢靠性；2, 编制方法的科学性原就；3, 平稳和优化原就；4, 结果完整性原就；成本和效益的识别,方法有“ 前后对比法” 和“ 有无对比法”；多项目费用治理方案的制定原就：1, 总费用不能超支；2, 费用使用的平稳性；3, 敏捷性；4, 科学的费用变更程序；5, 成本效益原就；出自 质量方案质量成本是指项目组织为了保证和提高产出物质量而支出的有关费用,以及因未达到预先规定的质量水平,而造成的一切缺失费用的综合；开展项目质量成本分析讨论主要分三个阶段：1, 宣扬阶段,以估算为主,查账为辅；2, 改进阶段,以查账为主,估算为辅；3, 巩固、推广阶段,需要建立正式的会计账目和统计核算表；正确质量成本,四项变量（内部缺失、外部缺失、鉴定成本、预防成本）之和为最低时,即为正确质量成本；质量成本分析,通过对质量成本的分析,找出影响成本的关键因素,从而提出改进质量和降低成本的途径；1, 四项变量（内部缺失、外部缺失、鉴定成本、预防成本）之和,即为质量成本总额；2, 质量成本构成项目的分析；四项变量 /质量总成本 *100% 3, 与既定比较基数进行比较分析；四项变量/预算成本 *100% ；质量总成本 /预算成本 *100% 4, 质量成本与利润进行比较分析；利润质量成本率 = （质量成本总额 /利润） *100% 项目质量方针的制定要求：1, 质量方针应与项目的宗旨相适应；2, 质量方针应包括对满意要求的承诺；3, 质量方针包括对连续改进的承诺；4, 供应制定和评审质量目标的框架；建立质量治理体系必需先识别过程包括与治理活动、资源治理、产品实现和测量有关的过程；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 质量改进方法通常始于改进机会的识别,而改进机会的识别就基于对质量缺失的测量；人力资源方案项目人力资源治理的特点有：1, 强调团队建设2, 具有更大的敏捷性工作规范主要说明对担任该岗位工作的人员的特定学问、才能和个性特点等方面的规范化要求；在编写项目人力资源方案时,一般应遵循以下原就：1, 敏捷性原就2, 整体性原就3, 双赢原就项目人力资源治理方案的方法有许多,如运筹学法、滚动方案法、追加方案法等；滚动方案法 是一种定期修订方案的方法；其编写方法是：用近细远粗的方法制定方案,经过一段固定的时期（例如一年或半年等,这段固定的时期被称为滚动期）,便依据变化了的环境条件和方案的执行情形,对原方案进行修订,并依据原样的原就逐期滚动；项目人力资源战略基本类型分为：诱引式、投资式和参加式；进行项目组织结构设计时,应考虑的主要因素有：1, 项目规模2, 项目的紧迫性3, 项目的重要性4, 项目的复杂程度人力资源的优化配置,方法是利用工作的时差,采纳“ 削峰填谷” 的方法,把人力资源需要量较多的时段中的工作调整到人力资源需要量较少的时段去执行；沟通方案沟通方案编制的依据主要包括沟通需求、沟通技术以及约束条件和假设等；沟通方案编制的主要方法是项目利益相关者分析；项目沟通内容就是项目沟通中项目利益相关者所需信息的内容,主要包括： 有关项目团队组织、项目团队的上级组织以及其他项目利益相关者方面的组织信息,有关团队内部治理各个方面的信息,具体涉及到项目团队内部的各种职能治理、各种资源的治理,有关项目实施方面的治理,项目组织所需的各种公众信息；设计开发项目治理信息系统的工作包括系统分析、系统设计和系统实施三个方面；系统保护主要有以下几种类型：1, 针对处理项目治理信息系统故障和存在的缺陷、错误的紧急保护,这种保护时紧迫的、通常需要在发觉问题后立刻进行；2, 为了确保项目治理信息系统的各项功能能正确反映和表达项目的业务流程的日常保护；3, 项目治理信息系统的改进；风险治理方案风险分类：依据后果分为纯粹风险、投机风险；依据来源划分为自然风险、人为风险；风险的基本性质：客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、同利益的相对性；风险随着项目的进行越来越小；依据形状分为静态风险、动态风险；风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果；风险信息收集整理的方法有：1,头脑风暴法； 2, 德尔菲法,专家人数不宜太少,一般 10-50 人为宜 ；3,访谈法； 4, SWOT 技术；风险评估的主要任务是确定风险发生概率的估量和评判、风险后果严峻程度的估量和评判、风险影响范畴大小和评判、以及对风险发生时间的估量和评判；定量风险评估 -盈亏平稳分析 主要是确定项目的盈亏平稳点,它又三个变量：产量、销售和成本；分析方法有：1,图解法；2,数解法；定量风险评估 -决策树定量风险评估 -非确定型决策分析风险应对措施：名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1, 回避风险,主动舍弃或拒绝实施可能导致风险缺失的方案；具体的方法有：舍弃或终止某项活动；转变某项活动的性质；舍弃某项不成熟工艺等；2, 转移风险,表现为三种形式：a 掌握型非保险转移,转移的是缺失的法律责任,它通过合同或协议；具体方法：出售、分包、开拓责任合同；b 财务型非保险转移,是转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其缺失；具体方法：免责商定、保证合同；c 保险和担保；3, 缺失掌握,是指缺失发生前排除缺失可能发生的根源,并削减缺失大事的频率,在风险大事发生后削减缺失的程度；故损失掌握的基本点在于排除风险因素和削减风险缺失；a 缺失预防,方法有：工程发、训练法、程序法；b 缺失抑制,方法有：分割、储备、拟定削减缺失幅度的规章制度；4, 自留风险,又称承担风险；类型有主动和被动两种自留风险；效用和效用函数,相同的风险对不同人的位置是不一样；可以通过效用曲线来反映；风险厌恶的人对于缺失的反映较为敏锐,对收益比较迟缓,风险喜好的人反之,对收益比较敏锐,对收益比较迟缓；对风险治理方案审核的目的：1, 使风险治理方案满意项目方案及项目目标的要求；2, 审核可作为一种治理手段,准时发觉风险治理方案中的问题,并能赐予改进；3, 作为一种自我改进的机制,使风险治理方案连续地保持其有效性,并能不断改进,不断完善；风险治理方案评估,对成本、进度和技术方面的评估存在如下特点：1, 成本评估：a 以进度和技术评估的结果为基础；b 将进度和技术风险反映到成本风险之中；c 通过整合技术风险、进度风险以及成本估量不确定性对资源的影响,最终做出成本估量；d 记录风险评估中的风险问题；2, 进度评估：a 估量最不利的进度底线；b 将技术和成本风险反映到进度风险之中；c 通过整合技术风险、成本风险及进度中不确定性对因素的影响,对进度进行分析；d 记录风险评估中风险的问题；3, 技术评估：名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - a 供应技术基础；b 识别并描述技术风险；c 分析风险并将其与其他内外部风险联系起来；d 对风险进行排序；e 进度及所用资源对技术的影响；f 记录风险评估中的风险影响；出自 选购方案买家和卖家都有风险成本加酬金合同在实践中有四种具体做法：1,成本加固定百分比酬金；2,成本加固定酬金；3,成本加浮动酬金；4,目标成本加奖罚；自制和外购分析法,依据不同方案的射线来找出进展前景和目前需要的关系；短期租赁仍是长期租赁,取决于财务上的考虑；综合方案编制项目综合方案的主要目的是为项目供应合理、明确和可执行的项目基线,从而保证项目的各关键环节的顺当完成；时间、费用、质量是项目治理中最受关注的三要素,也是综合平稳的重点；综合平稳方法的应用：1, 资源的综合平稳,即是工期固定情形下,求资源平稳的支配问题,也就是期望高峰值削减到最低程度；在实际工作中一般把这类问题称为“削峰填谷” ；主要是为了使各活动的资源需求波动最小,对总时差或自由时差进行再次安排；资源平衡是以比较稳固的资源使用率能够得到比较低的资源成本这一假设为前提的；2, 工期与费用的综合平稳名师归纳总结 项目的优先, 等级的确定要依据企业的战略支配来确定；一般依据项目的重要和紧急程度来支配优先级；出自 第 6 页,共 6 页- - 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