中小企业财务管理与财务诊断培训课程讲义.doc

中小企业财务管理与财务诊断培训课程讲义培训大纲企业的财务需求是一个有机的系统。各方面、各层次的需求是相互关联的。而企业内部财务人员通常难以非常全面、客观地分析这一系统。要想揭示企业财务管理问题的实质，清晰地界定需求，找到提升财务管理平台的方向，就需要对问题进行全面的、深入的、系统的了解和分析，我们把这个过程称之为财务诊断.    一、典型问题及分析1、        财务数据组织不畅，尚未建立起支持公司决策所需的财务信息系统.主要表现在：(1）        岗位之间数据联接不流畅，阻碍了建立有机的财务数据信息系统。如成本岗位在日常工作很难及时准确得到费用管理岗位、材料管理岗位、资产管理岗位的数据信息，只能月末汇总处理,很难对成本信息做到及时准确掌握。（2)        财务信息化程度低.很多中小企业财务尚未引入集成式财务信息系统，即使已经采用财务软件进行帐务处理，但也是简单的摆脱手工帐模式,很难时时掌握资产使用状况、材料库存状态及质量性态等，难以提供决策所需的关键信息。（3）        财务及时汇总能力低。很多财务数据需要可以时时汇总，可以时时得到最新的财务数据资料，以支撑企业的管理决策,如：企业安排下周的生产计划,就需要对上周或某一时段的销售数据及资金数据、企业材料库存数据及材料质量状态数据及采购计划数据、企业固定资产分布和性能数据、人工费用数据等财务数据能够以数据报表的形式反映到决策层。但我们现在很多中小企业还是粗线条管理,决策仅仅依靠拍脑袋或少量的数据信息。2、        财务分析缺乏深度和广度。财务管理者囿于自身经验和职责,往往只能通过直观的感受可以了解到一些具体问题的表象，但缺乏全面分析问题实质的条件和能力，从而无法建立进一步改善财务系统的措施。突出表现在：财务部门只是数据部门，对数据的整理分析形成制度性的财务分析报告形式还未建立。及时分析，也只是简单的数据对比，难以提出对决策有支持意义的对策。如：对每月费用分析，只是简单对比，罗列费用降低或增加的比例,但对一些关键费用如何降低、如何建立实质性的改善措施并形成制度来实施则明显关注不够。如：3、        财务部门与其他部门沟通不畅，在公司整体范围内很难对问题形成一致的、公正的理解。突出表现在:公司其他部门总认为财务部门是“扣钱部门”，工作难以得到其他部门的理解和支持。使得公司各部门之间的数据信息缺乏关联性和一致性。如：采购计划与财务的资金数据和资金计划及库存数据的相互传递机制,人事部门的人事计划与财务部门的人工费用及人工费用预算数据传递机制，生产部门的生产作业数据与生产计划与财务部门的成本数据传递机制，销售部门的销售业绩与销售计划与财务部门的销售商品数据与销售资金回笼数据传递机制等。如何在保证公司财务数据信息安全的前提下,做到公司各个部门数据共享，数据传递与衔接机制有序，建立起财务数据也是支撑其他职能部门工作的信息机制,在很多中小企业还未形成。4、        财务内控不健全或无法执行。在中小企业尤其存在人情大于制度,人员岗位设置少，往往忽视必要的内部牵制和制衡机制,从而导致基本的管理工具如预算管理、成本控制无法实施，随意性大。中小企业领导者集权现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱，财务监控不严,会计信息失真等.如：在很多中小企业，只要是领导审批同意报销的费用，明知道是超标，也照样报销，使得费用报销制度流于形式。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质不高,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了在企业管理中应有的地位和作用.5.财务具体症状l头重脚轻症（如:资产负债率过大)l贫血症（如：流动比率过小）消化不良症（如：周转速度过慢）l饥饿消渴症（如：企业亏损)等二、解决方案财务诊断是一个系统的过程，一般可以分为以下几部分内容：   ·分析公司增值能力,找到提升财务管理水平需求点    ·判断提升财务管理水平需求的有效性、重要性与紧迫性    ·找出关键问题所在，即“管理瓶颈”    ·与管理层就问题与需求取得共识    ·根据企业要求,提出有针对性的解决方向，或框架性方案三、分析工具    根据财务诊断的目的、范围和侧重点的不同,会有针对性地选取相应的分析工具组合。其中应用较为广泛的分析工具有: ·企业发展阶段模型分析任何财务工作必须与企业发展阶段相适应,不同发展阶段的企业，其财务管理与分析的职能侧重点不同.中小企业发展阶段与财务管理  1、作坊式阶段：指的是在企业的孕育、求存期，创业者事事亲力亲为、部门界线模糊和以任务为中心的管理.这时期的管理以节约管理成本和保持灵活性为目标。由于在经营初期，企业的资本有限，经营业务和市场也在探索阶段，所以节约成本和保持经营的灵活性尤为重要。首先,创业者以所有者和经营者的双重身份来管理企业,这样不仅可以节约人力成本，更重要的是它是早期激励的重要手段。创业者通过自己的创业激情和对未来的承诺来凝聚员工共同创业。这时也是企业文化形成的重要时期。其次，部门界限模糊，专业化程度不强，这有利于企业以业务为中心,群策群力。这样不仅可以节约成本而且也可以保持企业的灵活性，降低经营风险。这阶段财务工作的重点是配合创业者节约成本和扩大市场，财务信息支撑决策的职能不太突出。  2、制度化阶段：指的是在企业的高速发展期和成熟期,企业家和经理层分离、部门专业化和以规范化管理为中心的管理.这一时期企业已经基本确定主营业务和目标市场。企业处在扩张阶段，所以规范化是防止企业经营隐患的必要手段.企业欲从混乱的管理走向规范的管理首先应该引入职业经理人，因为企业的管理跨度过大会影响管理的有效性。同时由于业务的扩大,更需要专业的人才。在一些家族企业，家族成员要么退出公司，要么建立规范制度防止家族成员拥有特权.合伙人也必须建立相互约束的制度，而不能仅仅将经营建立在相互信任上。其次，企业必须使部门专业化,实行分工合作.这时必须建立起各种企业制度，例如人事制度、财务制度等等，同时这时也应是企业文化形成的时期。这阶段财务部门的工作重点是财务制度的建设与完善。  3、成熟阶段：指的是在企业的成熟期和蜕变期，以人为本的管理.这一时期的管理是以激励员工的第二次创业激情为目标的.以上两个阶段的管理都是以事为中心的管理,而这一阶段的管理则是以人为中心的管理.这时由于已经确立市场定位，企业也已进入成熟期，保持企业的创造性是企业生命力旺盛的体现。这时企业应使组织保持柔性，组织的扁平化和充分的授权是管理的重要特征。这一阶段财务管理的重点是财务控制监督职能.4。产权管理阶段：由于资本运营的方式多种多样，所以对于产权模式只是一个粗略地概括,但是可以反映产权结构调整的大体方向：自然人企业、法人企业、联合人企业。企业由自然人企业转向法人企业可以使其突破业主生命周期的影响，经营更灵活。同时这样可以增加融资渠道，分散经营风险，这也是一个企业扩大经营规模的渠道。联合人企业是指利益相关者联合起来拥有企业的股权，共同经营。民营企业可以在保证其所有权的前提下,通过“全员持股计划”等手段来实现对员工的激励，特别是对关键员工的激励。同时企业也可以通过上市来改变企业单一的股权结构.当然,在一定条件下有些企业没有走联合企业的道路，同样也能够取得优异成绩。但是，随着规模的扩大,股权结构发生变化成为一种必然。企业家一般很难做出改变股权结构决定，因为这涉及到所有权和利益问题。同时，这种做法也会遭到家族成员或是合伙人的反对。尽管如此，如果企业要进一步走向成功就必须有所放弃。这一阶段的财务管理重点是财务信息如何支撑高层决策。  ·价值转移模型 什么是“价值转移”?某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需视结构的变化而变化，美国学者A.J。Slywotzky把这种现象称为“价值转移". 企业竞争优势固然取决于其内部的资源配置方式、成本与质量、研发和营销等内部管理行为,但如果忽视对企业所处产业演化规律的监测和研究，即使内部管理行为和结果再优秀也难以在竞争中获得收益。传统的竞争战略思考模式还忽略了企业应该采取怎样的取向进行竞争.换言之，制定企业竞争战略，在分析企业所处行业的价值转移规律后，接着就应该确立竞争取向.所谓竞争取向，是指采取“同质化”竞争还是“差异化"竞争;这两种竞争取向会带来不同的竞争结果。 同质化竞争的理念是比竞争对手做得更好，如成本更低、质量更好、服务更优等等。根据这种取向制定的竞争战略,其战略的着眼点建立在营运效率提高的基础上，竞争优势的培育集中在作业的运营体系上,以提高生产率和产品质量，降低成本，进而提高管理绩效和竞争优势。这种模型注重基础管理,通常通过全面质量管理、流程再造、及时管理、零库存管理、组织结构调整、管理优化和管理变革等方式来实现竞争战略目标。这种竞争取向类似于波特所提出的营运效率竞争，它可以在一定时期内使企业获得优势,但不能持续。因为运营环节的管理是最容易模仿和学习的，竞争对手很快就会赶上来，如日本企业就属于这种模型，结果其竞争优势只保持了10年左右.因此，同质化竞争是企业获得竞争优势的必要条件，但它不能持续保持企业在营运和管理上的差异化，随着竞争者的学习、模仿和创新，会使营运管理方式趋同，形成“竞争合流(CompetitiveConvergence）"，差异消失，从而竞争优势及由此获得高绩效随之消失。 同质化竞争是同竞争者在同样的业务平台或运营环节上,开展竞争，比竞争者做得更好，实质是与竞争对手朝同一个方向竞争。而差异化竞争正好相反，不与竞争对手朝同一个方向竞争，是和自己竞争，朝差异化方向发展，建立自己独特、持久的优势,所遵循的理念是与竞争对手不同，即“超越竞争”的理念.这种竞争战略着眼于建立企业运营和管理的独特性和差异性，不宜被竞争对手模仿和学习，能够使企业保持持久的竞争优势。如Dell公司的独特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事与愿违;中国的海尔公司也如此。世界商业史上最成功地采取差异化竞争战略之一的公司是佳能公司，使它成功地进入了复印机市场并保持了持久的竞争优势。施乐公司是复印机的先驱,佳能公司在进入之前，充分地分析了施乐的战略竞争模式：大型复印机、客户群是大公司、销售方式是直销。佳能公司确立了正好与施乐相反的差异化竞争战略：小型复印机、个人和小公司、分销，结果成功地进入了这个市场.而同时在财力上远比佳能雄厚的IBM和科达公司，却退出了复印机市场，原因在于两家公司竞争取向与施乐公司完全一样。 综上所述，企业在做财务分析与诊断工作时,必须首先分析企业所处行业的价值转移和确立竞争取向，否则很难实现将企业的财务工作与企业战略目标以及获得持久的竞争优势协调统一。·核心资源分析 企业核心资源主要表现形式有：1、企业的研究开发能力。企业所需要的一些关键的、先进的技术很难从市场上买到，特别是在企业竞争异常激烈的今天,具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。一些常用的技术即使能买到,其交易费用也是很高的，尤其是随着科技的发展和企业竞争的需要,企业所需要的技术也越来越先进和复杂,其价格也就高，企业要获得技术，企业要付出更大的代价，还有引进来的技术也不是马上就用得上，需要企业通过内部消化吸收，与本企业生产管理融洽后，才能取得实效，企业需要把触角伸向外部，不断获取所需要的信息和知识，在理解和消化的基础上进行创新.所以，技术知识是企业核心能力的重要构成因素之一，只有形成自己与众不同的技术,知识积累，才能使别人难以模仿和超越，保持长久不衰的竞争优势。2、不断创新的能力.以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争中，创新是保持长久竞争优势的动力源泉，企业要取得核心竞争力，必须准确把握世界科技和市场发展动态，制定相应创新战略，使技术创新、管理创新、工艺创新等协调展开，要求企业的决策层、技术层、管理层要有敏锐的观察捕捉新事物的能力，根据市场和社会变化提出大胆新颖的推测和设想，进行认真周密的论证,拿出切实可行的方案付诸实施,在原来的基础上，重新整合人才、资本等资源，进行新产品、新工艺研发和有效的组织生产，不断地创新和适应市场,实现企业既定目标。3、将技术和发明创造成果转化为产品或生产力的能力。转化能力与企业的技术能力，管理能力有很大的关系，转化的过程也即创新过程,转化不仅需要进一步的创新，还需要切实可行的方法步骤，创新只有转化为实际效益，才是真正意义上的创新。4、组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力.面对激烈变化的市场，企业要有优势,必须始终保持生产经营管理的各个环节、各部门，运转协调、统一、高效，特别是在改革创新方案、新产品方案、新工艺方案以及生产目标形成之后,要及时调动、组织企业所有资源，进行有效、有序运作.这种组织协调能力涉及到企业的组织结构，企业战略目标运行机制、企业文化等多方面。突出表现在企业有坚强的团队精神和强大的凝聚力,即个人服从组织，局部服从全局,齐心协力，积极主动，密切配合，争取成功的精神;表现在能根据生产中不同阶段要求，有效组织资源,并使其在各自的位置上正常运转。5、应变能力。客观环境时刻都在发生变化，企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力，与此同时,还必须保持经营战略随客观环境的变化而变化。即因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化，尤其是今天的竞争环境会经常出现无法预料的事件.如某个国家或某一地区发生金融危机，某项技术的发明，政府政策的调整等。为把这种变化的条件对企业自身的影响减少到最低程度，企业就必须迅速、准确的拿出一套应变的措施和办法.应变能力表现在能在变化中产生应对的策略，随机应变,能在变化中把握方向和机遇，加快发展自己。企业财务分析与诊断必须将注意力转移到企业核心资源的分析上，建立起核心资源成本费用收益跟踪变动表，掌握核心资源盈利能力。·盈利区间分析 “不关注盈利的企业，死亡只是时间的问题”。这绝非耸人听闻!在诊断企业盈利能力时，我们按照由重到轻的顺序进行价值诊断，对这些价值及属性进行校正，就能大大提升企业在盈利区间里的排列位置. 行业不同决定盈利能力的价值及其属性也不同,同样其利润区的区隔指标也不同。通过研究发现每个行业的利润是分区间的:高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。价格战频繁发生的深层原因是:企业不懂利润分区。知道利润分区的决定因素的是价值的匹配度，通过寻找自己企业价值匹配情况就可以知道企业的盈利能力所在区间，从而为走出价格战快速提升盈利能力找到出路。全价值优化（)盈利模式之盈利模式就是通过对企业价值及其属性的检测和优化过程对企业的盈利能力进行检测，帮助企业进行经营价值的优化. 。从财务诊断的角度讲就是将企业盈利状况作为财务管理的一个重要工作来抓，通过财务诊断，找出企业真正的赢利区间，企业哪些产品或服务是盈利性高的，为什么它们的利润高于其他产品或服务，企业哪个阶段是盈利性最好的阶段,为什么哪个阶段赢利性最好,什么是企业的盈亏平衡点，财务如何把握.财务部门应建立起企业的赢利管理动态数据和分析库.·价值驱动因素分析 在中国，很多中小企业的经营并没有以价值为导向，企业的日常经营活动非但没有为企业创造价值,反而有可能在破坏企业的价值。价值驱动因素分析对企业的作用主要体现在三个方面：优化企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建立价值导向的管理控制体系。其中建立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有清晰强调股东价值的公司而言，以价值为导向的管理控制体系能够帮助他们重新明确目标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，为公司的股东创造更多的价值。谁是最重要的价值驱动因素？细分公司的业务.仅仅细分到业务部门是不够的，还需要沿着客户、产品、市场等维度将业务部门进一步细分。例如，旅游营运这项业务就可以根据区域市场进一步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游营运。 定义细分部门的协同关系。接下来要定义公司的细分部门之间 定义细分部门的协同关系。接下来要定义公司的细分部门之间，以及细分部门和公司的服务性部门（例如：客户关系管理部门）之间的联系。这种联系需要量化，因为这是确定公司在旅游行业价值链上纵向整合的关键.通过量化分析行动小组发现，旅行运营业务是整个价值链的中心环节，因为其他细分单位的大部分业务都取决于这项业务。 评估集团的权益。价值行动小组开始着手建立集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有业务的收入、成本、资产构成的图表。例如：根据每年的客流量和人均客人收入来计算细分部门的整体收入,除了主营业务，还有其他业务收入、财务收益等。这是一项复杂的工作，必须考虑许多固定成本、管理费用等在不同业务部门之间的分摊. 形成可控的管理要素。具体业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上,小组成员将这些因素称为价值驱动因素（value driver)。一般公司的做法是量化到具体的财务价值驱动因素，这是远远不够的。更适宜的做法是具体到可控的经营管理驱动因素和战略驱动因素。经营管理驱动因素一般可以量化，是每个细分单元市场独有的。战略驱动因素和财务及营运驱动因素有着因果关系，但是它们通常是定性的指标,不可量化，例如:品牌、客户满意度、产品质量、市场反应速度等，这些指标通常是行业成功关键因素。 评估管理要素。因为并非所有的指标对公司而言都同等重要，管理者精力有限，他只能优先关注重要问题.是控制成本还是提高市场占有率呢？或者改善客户关系更为重要？这些问题通常困扰着管理者。集团的管理者画了一张矩阵图，横轴代表指标的可管理性，纵轴代表该项指标的价值创造潜力。可管理性由公司的管理层对指标的量化评价而成，而价值创造潜力则是利用敏感性分析得到的每项指标对公司价值变动（+/1变化）的量化影响。在这张矩阵图上，价值创造潜力高，同时可管理性强的公司，就是企业要优先关注的关键价值驱动因素。·作业分析 着企业生产的日益复杂，生产的间接费用呈急剧上升的趋势。作业成本法（ABC)正是以成本动因为基础，利用财务方法和IT工具,大大提高了成本分配的准确性和可追溯性，从而在许多先进的制造业企业信息化过程中得到追捧。开展作业成本管理，不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析,满足经营控制的需要.就于企业的应用过程来讲,理解传统成本计算方法和作业成本法的差别，掌握成本动因理论和进行作业分析，是成功实施ABC的关键。传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本.每件产品的成本,是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素,是按一定比例“分配”间接费用。如计算某公司A、B、C三种产品的成本，简单地说,传统的“分批归集”中,除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种产品消耗的整体生产能力平均分配，而不是按照三种产品的区分,单独计算每种产品的间接费用比例.传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。作业成本法运用关键：作业分析 作业成本法是以与传统成本计算方法不同的观点看待产品的制造成本，特别对于间接费用的分摊，作业成本法是基于“作业”，而不是基于“产品"。也就是说,将工厂或生产线上典型的作业单元进行划分，然后按照每种作业所消耗资源的比例,分配间接费用。这样的话，归集到每种产品的成本,就取决于它所包含的“成本动因”（成本动因理论和概念见文后资料），即直接构成产品的、若干个消耗成本的作业单元的组合。作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业分析是通过对作业的识别与计量,资源费用的归集与确认,成本对象消耗作业的确认与计量，成本费用的归集等步骤和方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业分析从分析层次上可以分为资源动因分析、作业动因分析和作业综合分析三部分。 资源动因分析：评价作业有效性资源动因是指资源被消耗的方式和原因,它是把资源成本分配到作业的基本依据。资源动因分析的程序可以分为：调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程，在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业，并将作业适当合并，建立作业中心；归集资源费用到各相应的作业;分析执行作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。 由于作业成本库是根据资源动因一项一项分配汇集而成的,所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目，即作业成本要素；再通过作业成本要素和作业相应关系的分析,揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率.资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程，即评价作业有效性的过程。 作业动因分析：判断作业增值性将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，如何准确地把第一步归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各成本对象中去？这需要引入作业动因的概念.作业动因是指作业被消耗的直接原因，成本对象是进一步分配作业成本库中费用的标的，其分配依据是成本对象消耗各作业成本库中的代表作业的数量.例如产品设计作业中心作业动因的计量可以选择为产品种类、零部件种类、设计工时等，销售作业中心作业动因的计量可以选择为广告次数、销售员工人数、销售合同数等。作业动因分析的程序可以分为:从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业并计量作业成本库分配率，计算、归集各产出的作业成本；分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。作业动因分析重在揭示动态的成本驱动因素，它的主要目的是为了揭示哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，应该减少，最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。作业综合分析对每项作业进行了资源动因分析和作业动因分析后，还应分析各项作业之间的联系，这就是作业的综合分析。企业的各种作业相互联系，形成作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业,按此逐步推移，直到最终把产出提供给企业外部的顾客。因此,作业链同时也表现为价值链。作业链上各个作业好比是链环，作业之间的联系好比是链结。无环就无法形成结，无结也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业，还要分析各作业之间的联系。即使链上的每个环都是增值高效作业,也可能由于结的问题，影响整个作业链的效率和价值。理想的作业链应是作业与作业之间环环相连，无开断和重叠，作业之间的等待、延误应最小。现实企业的生产经营活动中，作业与作业之间一般都存在重叠，也就是说不可避免一定程度地存在等待、延误等。理想的作业链并不可能立即达到，不断地改进作业，不断地向理想作业链靠近是企业成本管理的目标.资料成本动因理论成本动因理论是作业成本法的理论基础:成本的分配应着眼于成本的来源，把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来，按成本产生的原因进行成本汇总和分配，并在此基础上进行管理分析和决策。  图1 作业成本法概念模型成本动因概念成本动因就是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。图1是作业成本概念模型，在该模型中,作业成本法是一个二阶段分配过程.分别是资源向作业分配和作业向成本对象分配。 成本动因分类成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。交易性成本动因计量作业发生的频率,例如设备调整次数、定单数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因。延续性成本动因反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时，则应采用更为准确的计量标准。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话,则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。精确性成本动因直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本.在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因.·价值链分析价值链思想认为企业的价值增值过程,按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动,不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值,看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值,顾客可能是外部的顾客,也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动,为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。基于价值链价值流活动的成本控制方法基于价值链价值流活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势,以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。据美国企业统计，价值链中物流成本约占销售额的21，通过对价值链中物流的管理，可以节约成本;通过可靠的采购质量控制还可降低后续价值活动的质量检验成本；人力资源的管理可以提高各项价值活动的效率，尤其在新项目计划阶段，可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系,对成本进行实时监控和信息反馈.通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况，再利用价值流分析各环节的情况。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式,能为改善成本提供信息。试举采购活动的价值流图。对采购活动来说,采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，顾客满意的标准是以最低的成本及时供应以满足其要求.对价值流中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本,包括时间、人力和物力的浪费。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商;之二是供给管理和物料管理系统.对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心,集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统，要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息.采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值流,并记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况,找出变化的原因,提出改进意见。从上面的分析中，可以较科学地获得采购成本产生的根源,找出控制成本的方案.在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质问题，都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务,进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。价值链价值流分析方法对成本控制的作用通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，管理人员能够对具体产品或服务,从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势并在这种基础上决策.与财务会计相比,基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本,能对实际产生的成本提供一种合理的估计，并由此可对获利情况作出决策。为提供有用的基于价值活动的数据，需要根据新的计算依据（价值流)分析财务数据有些系统较容易适应这种成本控制方案，但很多系统需要一些估计和判断。确定价值活动及其价值流，可充分理解各活动和成本间的关系以及活动和产品间的关系，提供有价值的信息，能够通过分析，暴露企业潜在的一些问题。对所有的价值活动提供成本和效益的测量，并通过某种提高效率的方式来帮助缩减、增强或取消某些价值活动。这种成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。四、财务诊断课程实施企业财务诊断的内容：、财务基础工作诊断对企业建立的财务管理制度、财务管理组织机构、定额管理制度、原始记录及计量等一系列财务基础工作进行调查分析，作出合理评估,提出改进建议;、财务状况综合诊断对企业的财务状况进行的综合诊断与分析,包括:变现能力分析、资产管理效率分析、资本结构分析、获利能力分析及综合性财务指标分析等；、筹资管理诊断对企业筹资的结构、效果、工作过程等的分析,包括:筹资环境诊断、筹资原则及执行情况诊断、资本结构诊断等；、投资管理诊断通过对企业投资方向和投资效果的分析，从财务角度对企业的投资项目做出评估；、营运资金管理诊断通过对企业流动资产、流动负债及其相互关系的分析诊断，增强企业抗拒财务风险的实力,提高企业的获利能力；、成本管理诊断通过对企业成本管理工作现状的分析,进一步完善成本管理工作，以达到降低成本和损耗,提高经济效益的目的。包括：成本管理制度诊断；执行成本管理诊断及期间费用管理诊断等；、财务人员的培训(方案实施的人员准备)针对财务诊断中发现的问题,对相关人员进行培训，提高企业经营管理人员的素质，使诊断后的改善方案得以顺利实施，以适应企业经营发展的需要。财务诊断的基本思路和方法1、财务管理活动框架        在实际工作中，具体的财务管理方式因组织而异。因此，该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动，以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分：（1）财务信息，即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。（2）财务控制，即需要组织去适当关注或执行的财务事务。(3）财务分析,即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息，用以支持决策制订过程的能力.另外，该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例，但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。    由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分.所以，财务管理应该扮演以下角色：(1）确认和管理财务风险；（2）能及时获取相关的、准确的和可靠的信息，以便决策时理解它潜在的财务含意；（3)提供有关财务和经营报告;(4)防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生;（5）帮助组织管理好财务风险的同时，完成计量核算任务；(6）支持战略目标和经营决策的制订。2、具体内容    使用新的财务管理能力模型时，应体现四个原则:(1）财务管理是与组织整个有效管理框架的其它组成部门一起工作的，它应该用来支持组织完成它的目标及完成目标所费成本的计算；（2）管理当局应对财务管理能力的建立与保持负责；（3）并不是每一组织都要求同样的财务管理能力，某一组织的财务管理能力应当与组织的业务性质、复杂性及可能出现的风险相适应；（4）财务管理活动必须符合成本效益原则。    根据逐步加强财务管理能力的需要建立模型图,将整个财务管理过程划分为五个渐近能力阶段，每一个能力阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由许多目标构成,只有这些行为被全部掌握和执行时，才可以认为达到了该阶段的财务管理能力。此模型中每一阶段的能力标准，就是那些将要评估的决定一个组织是否要达到的能力水平.达到某一特定阶段的能力，组织必须符合每一阶段上的所有要求。即使我们认为一个组织可能或非常可能达到与某一阶段相联系的能力，也不能认定它达到这一能力，除非所有的标准都符合。该模型的五个能力阶段为：开始、控制、整合、管理、优化。    （1)开始（阶段1)。在这一阶段,一个组织的财务管理特征表现为:还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少,组织目标的完成,经常依靠特殊个人的独立作用,决定了他所取得的成绩具有不确定性.相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的.    （2）控制（阶段2)。该阶段组织的重点在于:制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活动是重复的和持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时，他们将会降低风险,产生完整的、准确的财务和经营数据。通过适当的会计和经营系统,组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务；有公正的财务和经营数据支持计划的监督活动,确保有足够的款项来满足预算和现金流量的要求;满足法定报告和内部经营报告的要求。    在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效的指导。所以,经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本财务管理能力。要做到这一点,需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划;二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。    因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准备预算报告;筹集款项；根据法定要求出具报告;保证活动如预期那样运行。(3)整合(阶段3）。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本效益控制，以满足对经营管理者有用需求的财务结构,如产品成本信息.在这一阶段，经营管理者必须对他们的财务管理责任有一个深刻的认识，即该阶段的财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。    在此阶段能帮助组织的关键财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准,在同类组织或单位之间进行评价和比较，且能在财务和非财务数据之间建立联系;连接和整合财务、经营、人力资源和信息系统等；对财务人员和非财务人员提供培训；在生产的不同阶段收集评价数据；协调各职能部门的活动，以支持经营的需要.而在此阶段组织应做的工作