小企业员工管理规章制度.doc
小企业员工管理规章制度大公司在员工管理方面都有一套严格的管理制度，小企业一般由于人员较少，容易管理而忽视建立管理员工的规章制度.那么小企业该怎样管理自己的员工呢?通过几个案例，我们来具体分析一下。第一个例子：跟两个朋友合伙开了家小网络公司,一开始没有太多资金,每个人的水平也不一样，公司业务跟技术又互相关联，都是股东而且还都在公司上班，还要把工资发的公平，薪金制度如何制定，这既是股东又是员工的该如何管理？真是件头疼的事，望给提供点参考，深表谢谢大家看法：1从一个律师的角度，我认为有一个问题要非常清楚地同各个股东约定：各方的双重身份及因此双重身份所导致的不同关系和利益取向。简单说，每个股东依据出资可以享受股东的相应权利,这是公司章程里是有约定的。如果该股东同时又是公司员工,依据其在公司中的岗位，一定要有一份清楚的报酬、奖金的领取方式和标准.这是依据其工作原因所得，与股东身份无关。很多小企业开始创业时大家努力合作，甚至不计报酬，一旦有收益就很容易产生这样那样的纠纷，出力大的觉得没有得到应得的，出力小的觉得大家都是股东,凭什么你要多拿？然后公司就惨，所以这个问题一定要在最初阶段明确。我认为是最重要的。因为是律师,所以从法律角度讲了一个问题。如果在北京有这方面的相关需要，可以联系我提供帮助,联系方式在资料里有。其它的管理方面的事情还是同你的管理同业去沟通吧。第二个例子：小企业应该怎样管理我在一家私营小企业干销售多年，老板今年让我负责全面工作。但因为这么多年来厂里一直没有什么制度，都是老板娘像开杂货店一样管理着。我也没有什么管理经验，特向有经验的老师请教.公司概况：生产注塑产品，主要是方向盘。有员工50人，技术人员3人,车间主任兼保管3人。有3个生产车间，仓库若干。上3班。1、第1车间加工方向盘骨架，方向盘里面是一个铁制的骨架,骨架由中心头，连接柱，连接板，外圈等组成。所有这些都在这个车间加工.有冲床，车床,拉床，缠圈机，电焊机等。工作流程是:冲床下各种料供给缠圈者和最后焊接者。拉床供给焊接者。由焊接者最后完成整个骨架。问题:都在一个车间，有随干随用，仓库有限，只有成品骨架入库保管，其他没有入库，又太杂,不知怎么管理。也不知道班产量是多少,只是按天计算工资，干多干少也不知道。反而伤了员工的积极性。2、第2车间是注塑车间.负责方向盘的注塑，和各种附件及其他注塑产品的加工.从第1个车间领骨架,加工后部分入库部分给第3车间。因为是3个车间的中间环节，我又不知道怎么和其他车间衔接。问题：领骨架，退骨架，及出现问题两个车间主任怎么管理.发给第3车间的产品出现问题怎么追究生产者的责任。3、第3车间组装车间,负责组装方向盘，及其他组装件。问题:组装计划变化大，所需的零件太多,物资难管理。人员调动太大，难记工。大家看法：1在大多数的小企业是普遍存在的.我们公司也是.我想我也没能力回答好你的问题。但我可以给你提几个建议：(1）关于制定个人产量。可以举行个劳动技能大赛，根据最后优秀工人的产量来指定员工的定额，当然,一定要制定得合理,不能过低,也不能太高.把握住度.（2)关于东西的乱摆放.其实这是个大问题，一是直接影响公司形象，二是很容易造成零件误用，造成生产事故,其次员工在这样的环境下很容易产生工作消极状态,怠工浪费原材料等。其实现场管理是个大问题，日本的5s现场管理法你可以学习一下。（3）关于零件的存储领用摆置最好你亲自到车间深入一下，发现问题所在,然后想办法解决,可听取老员工老师傅或者你认为合理的建议。（4)关于生产的零件半成品成品在各工序流通时,你可以设计一个简单的卡片,当上道工序流入下道工序时,下道工序检验产品确实没问题，然后签字领用，若发现问题,则注明，根据情况拒领或部分领用。其实很多规章制度很多是从实际工作中一点点总结出来的。相信你通过实际工作，会做得很好。我觉得你上任后首要工作应该是：（1）以稳定为主,尽量不要调整领导班子,待稳定后再根据自己的观察进行任免(2）严抓现场管理，仓库保管领用制度（3)制定各项规章制度（你点出问题所在,可让各项工作的负责人进行制定,你再评审，只要你分工明确了,出了问题就找主要负责人）（4)给员工制定定额,提高他们的积极性好了，就说到这，都是自己的见解，希望共同学习。2雀虽小五脏俱全,不论企业大小,基本管理方法大同小异.既是管全面,必须要了解：原料(储备质量后期预测）;设备(检修运转);动力（风水电气);安全；大致的成本构成;资金运转状况;熟知工艺流程;熟知各岗位操作要领;规章制度和定额要求必须建立健全;产品各等级标准和产品销售形势.总之，你要当一个没有副厂长的正厂长。真是个锻炼的好机会。既然是领导，就要有凝聚力,知人善任必不可少。至于用什么方式？有身先士卒型的，有恩威并施型的，则要根据你自己的特点选择.但不管什么型,没有规章制度给你撑腰也不行。顺便说一句,既然老板让你管,你得和老板把丑话说在前头:为了企业，六亲不认（这是民企最大的毛病）。按道理说,不在几个主要岗位上干过几年,抓好全面工作很难，既然把你放在这儿,祝你成功.3看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的,对于第一个车间杂乱现象,首先要把生产设备的位置合理布局,那么各种物料就可以就近原则摆放，只是第一步改进，然后在可以参考5s管理，三车间的职责可以在输入和输出两个节点控制,通过控制点的输入和输出，职责也就转移。个人成绩的衡量是个灵活的考察因素，比较复杂。小企业如何考核员工业绩?小企业信息传递链条短，受市场环境影响大，信息收集处理能力弱,绩效考核相应要突出人性化、灵活性和可操作性。适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性,让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现.让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考核该如何开展。独特的绩效考核特征相比大型企业，小企业有自己的特点:首先，人数相对较少，信息传递链条较短，不容易失真;其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大;再次，没有完善的管理信息系统,信息收集处理能力相对较弱.这三大特点决定了小企业绩效考核的特征:人性化、灵活性、可操作性。小企业信息传递链较短，不容易失真，所以员工对公司整体目标的理解相对较强，员工个人目标容易统一到公司的目标体系中.另外，由于信息传递链短，员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，可以较多地采用人性化的解决办法。小企业的业绩受市场的影响比较大，因此，用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小企业的业绩考核要体现出灵活性,特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标时。小企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的,或者适当努力之后就可以得到的数据。1，先抓人,把各车间技术骨干抓好由他们各负好各自环节的则.2，核定工时。3，按技术含金量和体力消耗量核定工时的含金量。
