有效沟通——报联商ppt课件.pptx

2019.6 综合管理部 王文沫 什么是“报联商”为什么要学习“报联商”“报联商” 报“报联商” 联CONTENTS目 录01“报联商” 商02030405CHAPTER01什么是“报联商”什么是“报联商”组织中的管理之所以难，组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是就是因为管理的本质是管人管人，而管人难就难在工作中的而管人难就难在工作中的沟通沟通。 - -日企沟通引言日企沟通引言报告联络商谈报告-传达经过和结果，上下级之间的垂直型沟通。 联络-联系正在进行的情况，与同事、接口部门、客户之间的水平型沟通。商谈-指遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老员工的参考意见，决定处理方案。“报联商”的正确认知CHAPTER02为什么要学习“报联商”案例一：公司主管吩咐小王打个电话给客户，由于刚来公司不久，主管指示的内容非常具体、详细，按照他的指示完成打电话的工作应该不会出现任何问题，事实上小王完成得也的确不错，工作很顺利。 1.协同不可或缺可是临下班的时候，主管问小王电话打了没有，小王回答打过了，他说你应该把打电话的情况报告给我，即使没有新情况需要报告，你也应该告诉我你打过电话了。案例二：早上一上班，科长让小李去给上级部门送一份材料，一个小时过去了，二个小时过去了科长一直不见小李来回复，直到中午，科长在走廊遇见小李，科长：小李，早上的材料送了吗？小李：送到了呀，科长：几点送的？小李：我马上就送去了呀科长：你是怎么送到的？小李：哦，对了，您让找的张秘书不在，我就委托办公室的其他人转交了。1.协同不可或缺根据下级的报告、联络、商谈来判定情况，发出下一步的工作指示、命令及要求。上级1.协同不可或缺报联商根据上级发出的指示、命令、要求进行工作。下级信息传递从接收指令，到执行，再到反馈，刚好是工作的一个循环，“报告”履行了反馈的职责。这些做法从管理理论上根本不难理解，但是实际工作中却容易被忽视。我们常说工作的80%是沟通。成熟的企业就是在事无巨细的报告制度中培养员工的工作习惯的。u 认识差距怕想当然u 打扰领导u 挨批评，担责任u 不讲领导也知道u 小事，自己可以解决u 事情解决了，不用说了u 领导不领情u 后果更严重u 领导根本不了解情况u 无法达成既定目标u 被领导追问2.沟通未必真到位u 认识差距差距下级认识上级认为理所当然应该报告，下级确认为没有必要报告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实施报联商的最大理由。公司及上级的期待2.沟通未必真到位汇报时机时机难握1.工作中遇到问题/困难时 - 问题：需要领导做决策时 - 困难：需要领导协调资源等2.工作取得阶段成果 - 取得阶段成果 - 进入下一个工作流程3.工作过程中汇报 - 事情进展到什么程度 - 下一步计划如何开展工作u 时机难握2.沟通未必真到位担心2.沟通未必真到位u 厌恶制约领导如此说：l 这部分你应该这样做！l 你需要把加进去！l 修改！再修改！ 有些人生来就是不愿意进行报联商的。管理思路包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。计划（plan）对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。处理（action）总结执行计划的结果，分清哪些对了，那些错了，明确效果，找出原因。检查（check）具体运作，实现计划中的内容。执行（do）u PDCA循环（质量循环）3. 实施报联商报联商贯穿PDCA循环始终，是顺利推进业务时必不可少的沟通手段。3.实施报联商凡事多替他人着想 不给他人添麻烦 把自己的事做好，尽职尽责！u 办事要考虑TPOTimePlaceOccasion时机场合状态3. 实施报联商u 学会接受指示接受指示的程序：1.被召唤时：应答，带上纸笔立即过去；2.记录不要打断，按照5W1H记录；3.确认确认刚才没有听清楚的地方；4.复述按记录复述上司的指示内容；5.询问询问自己疑惑不清的问题； 领会上级布置该项工作的意图和目的。3. 实施报联商u 学会接受指示CHAPTER03“报联商” 报 告知、执行上级指示和命令的过程和结果。报告的注意事项“报忧”要尽早u 不能只报喜不报忧；u 结果不好时，在初期阶段就报告，还能想办法应对，若是由于踌躇，延迟报告，最终将不可收拾；u 越是经验丰富、权限范围大的人，越是具备挽回失败影响的力量。报告的注意事项中间报告正方向u 并非所有上级都能一次性说明工作目标或自己意图，尤其是工作比较棘手时。u 下属在积极向上级报告工作进展的同时，还需要对目前工作近况多问几个问题？随时向上级确认方向，避免中间疏漏造成的被动局面！ 报告的注意事项“区区小事”也报告 过程延迟要报告 报告的时机要点时机含义提示P 策划报告（决裁）在P阶段向上司确认方向性（5W1H）向上司确认工作的目的、方向后，制定实施计划（报告频次、对象等）D 中间报告在D阶段，定期的向上级报告进展情况1.12周以上的工作有必要做中间报告。2.在被问之前，定期、迅速、直接地报告。3.最好能事前能做好中间报告的计划。CA 结果报告 实施报告在CA的阶段，向上级报告实施结果及下次的改善方案。1.一般情况下应在工作结束后1周内报告。2.根据此次实施情况，提出下次的改善计划。3.出差报告也是结果报告的一种。PDACPDAC报告的时机要点WhyWhoWhatWhenWhereHow目的对象什么时间地点怎么做u 高效报告技巧（5W1H分析法）Why 明确报告目的Who 明确报告对象What 1.思考报告的“内容”、“要点” 2.制作报告材料when 报告的时期、时长，预约相关人员的时间Where 预约地点How 1.思考报告方法 2.预想可能被问到的问题 3.带上相关资料/数据案例报告的时机要点 对方情况要确认 除非紧急，确认方便与否再汇报 汇报技巧 时间场合方式心情 开场简洁说结论 报告时，结果在先，过程在后。抓住话题核心 简略过程 客观 杜绝辩解、牢骚 不诉说辛苦或卖弄荣光责任分明 不有意回避报告的时机要点 详细信息适时报不要懈怠 适时报告内容详细 形式灵活 如实、详细的报告可以赢得对方的信任；反之则会带来不信任和不满意，甚至会产生疑虑。 用疑问消除疑虑 掌握真因，做好被提问的准备。CHAPTER04“报联商” 联 把信息准确无误地传达到对方，并确认。就是这样一个小小的细节，却是执行力落地的唯一通路。1.通知、确认与反馈？案例二： 公司推出一款新产品，研发部正在收集客户的使用反馈。一天，业务员小王访问客户，对方工程部的小李跑来说：“你们那款设备声音好像不对劲，去看看吧”。等大家在设备检测时却没什么动静，于是大家想，也许是刚才电压不稳吧？ 这事要不要通报研发部？小王太忙了，想想事也不大，就算了。 一个月后，这款设备出了问题，甚至伤及了操作人员，发生了索赔事件。怠于联络的人：这是我自己的事，与他人无关多费事啊该不该联络该何时联络原因：不懂得有人在关注着自己不知道会给别人添麻烦不懂得不联络会失去信任1.通知、确认与反馈？ 必要事项做到提前招呼 正在筹划的事项，在尚未完全确定时，有必要提前通知或联络吗？（ ） 事前联络有助于变被动为主动。 临近事前的二次确认 虽然在事前进行过联络，但临近时容易产生遗忘或模糊，应该进行二次确认。 第三者转托的事项；需要进行提醒的事项；时间、地点的约定 1.通知、确认与反馈？关键点：1.信件、传真、电子邮件内容；2.确认传达者姓名及地址；3.“传达了”和“传达到了”你确实把传真发过去了吗“确实收到”应主动反馈2.传达与交接 人最生气的事情就是对方不履行承诺！ 比如约定了“明天10点打电话”，可是因为忙的不可开交把承诺的事给忘了。未履行承诺的一方不过是一时疏忽，根本没有恶意，但是被毁约的一方却会认为对方没有诚意。 一旦约定，随后就一定要联络，无论如何要履行这个承诺，而且必须尽快实行！1.严格遵守“随后联络”的承诺3.联络完整要“明言”1.不做无言的联络 工作是“此时有声胜无声”的，语言和文字的沟通更为重要。先生您好： “卫生间已经修好。因此给您造成的不便请谅解。”3.联络完整要“明言”2.报忧要明言、及时 人们一般愿意联络让对方感到高兴的结果，而不愿意联络让对方失望的结果。不过根据场合的不同，有时往往后者的联络更重要。避免给本人带来更大的损失；对本人来讲更近于人情；消减本人对此事的不满。CHAPTER05“报联商” 商 遇到问题苦于判断、犹豫不决时，摸不准上司的指令、命令或意图，对某些问题不清楚时，听取上级或是老员工的参考意见，决定处理方案。1 标题文字商谈的含义报告大部分场合是上下级之间的垂直沟通。联络大部分场合是与同事、其他部门以及客户之间的水平沟通。两者都侧重在告知事项上，而商谈则侧重于针对问题共同思考解决方案。不要自己一人包揽问题主动商谈的意识l发生问题应尽早商谈。l有麻烦不要疏忽怠慢过程汇报。l期待上级主动发现自己的问题是不现实的。案例三：小李是某部门新来的一名员工，一天， 科长让小李编制本部门的管理制度，让10号前完成，说很紧急，小李欣然接受。然后，根据自己的工作经验，自己了解到的各工作版块内容，开始奋笔疾书。中间，有一大部分内容，自己不是很确定，望了望身边的同事，大家都很忙，犹豫片刻，接着继续工作10号到了，科长问制度完工了吗？小李说完工了。领导看了看，因为急就签了字主动商谈的意识主动商谈的意识与现行标准冲突新旧标准同时执行管理秩序混乱当我们犯嘀咕时，最好毫不犹豫地去问若不商谈就继续作业，会酿成重大事故主动商谈的意识如果怕承担责任而不实事求是的汇报和商谈，会使领导做出错误的判断。要有勇气如实报告和商谈弄清原委：5W1Hl 自己归纳清楚商谈内容。l 自己对座谈问题的处理意见，带着自己的解决方案去商谈。l 把握脉络不要滥用他人时间新尝试的应对担心概率影响应对认真思考后再同上级商谈事项 目标重点 依据风险 充分把握对方要求体察对方之所想避免模糊、笼统的概念被要求重新思考时不要气馁工作是团队作业每个人都不是单打独斗局部改变会影响到整体改变工作的决定权在领导任何想法在付诸实施前都要征得领导的同意有创意，有创新，先去请示了再行动THANKS FOR LISTENING谢 谢