中小企业如何经营【模板范本】.doc

一、找对路子小企业也要讲战略。企业发展也有过程和阶段，并不是因为企业小,对企业家的要求就可以低一些.小企业的主要特征应该体现在自己的经营阶段性、市场定位、经济实力和经营规模、管理方式上，而不是“企业小对自己的要求就可以降低"。但也不能忽略，正是因为小,很多企业家的眼光和思路确实受到了局限。战略思路混乱是很多小企业普遍存在的问题，正是因为“创业维艰”“微末生计"既要生存又想发展的双重压力，小企业家一般都不是守业的“太平管事”,让很多小企业家更难处理好战略战术两个层面的关系.很多小企业,不关注市场的趋势和变化，没有什么发展方向、发展目标，也谈不上什么规划，整个经营实际上就是在“跟着感觉"糊里糊涂地开展，在市场竞争中随波逐流的多，有清晰思路的少.说不清楚“我要干什么，我现在在做什么”，“重点是什么、关键在哪里”“目的是什么、怎么达到目的"。另一个企业，自己的打算和自己的实力很少“相称”过，随意性也非常强，志大力疏，十几个人的企业“做行业龙头”、“铺开广告”之类的提法不断，经常出现“快，我听说北京有个客户有600万的需求，打电话、发传真"的笑话：自己开足马力不过就是几十万的产值；市场是怎么样的？自己是什么样的？想怎么生存、怎么发展，通过怎样的目的怎样的手段达到良好的生存发展?是需要一个不仅清晰而且连贯的思路。二、 资源积累小企业家除了企业要生存，一般还要“攒本钱"，想要发展还要完成“积累”，这不光是纯粹的“资本积累”。1、 企业家素质培养锻炼 在经营中磨练打拼，不断成熟，对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正，从而不断提高，性格毅力得到磨练,知识不断丰富,处事能力不断增强。企业家的素质不提高，企业发展没有后劲，因此不能忽略经营中的不断总结、学习.2、资本积累 企业通过不断的投入产出获得价值增长，不断增强资本能力,因此小企业家要善于理财。3、市场积累 苦心经营，获得或者占领或者不断开拓一方市场、逐渐形成自己的信誉、或者品牌、或者市场影响。除了“利润"“赚钱"以外，这是企业长远发展需要认真考虑的问题。4、技术水平和管理经验积累 企业的技术水平、管理水平在以后更加严酷的竞争中发挥着不可忽略的作用，因此,技术的不断进步、管理水平的不断提高是必须的。创业的时候您可以是“镰刀加锄头、剪刀加锤子、壮胆子加拍脑子”,但是您必须明确，这样的企业没有强的生存能力.5、人力资源积累 必须注意到,小企业普遍忽略人力资源，实际上，小企业的经营过程也是一个厉兵秣马的过程，非常锻炼人、培养人。6、社会关系发展 在经营过程中与客户、与媒体、政府部门、社会团体等等或多或少会有一些接触，利用这些机会,不断培养关系资源，为企业的发展营造一个良好的环境。三、 适度的管理小企业管理的层次不深、管理事务烦琐但不深奥.在很多企业中，用不起整套的人马和整套的模式来覆盖企业的全部业务功能。因此“适度的管理”十分重要，管理对人对事对过程的针对性比较强，有时还会出现“事件驱动”现象,特别是初创的企业，围绕某个事件或者过程“招之即来，来之能战"。因此这个时候，企业家的“带头人"作用和下属的“适应性能力”很重要。管理方法的适应性也很重要。四、 抓住机遇机遇一般会促进上“台阶"，或者按照企业家的说法“二次创业"。因此要特别注意经营环境中的机遇，敏锐察觉、发现和利用市场需求上的、政策法律、竞争对手弱点和盲点、资源、技术、合作、资本输入等等方面给企业带来的机遇，促进企业更好地生存和发展繁荣。二、 所有成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即试错、突围和转型.   一切企业都是小企业   小企业固然是小企业，大企业通常也具备小企业的很多本质特征。   当大企业刚刚进入一个新的市场时，它在这个市场实质上就是小企业，例如华为是国内大型电信设备制造商,但是当华为进入欧洲市场、进入北美市场,与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时,就是典型的小企业；当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业在绝对的销售收入上看是大企业,但在所在的行业内却是小企业，例如奇瑞汽车。如果我们留意一下,就会发现:大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。   正是由于小企业如此普遍地存在于商业竞争中，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要。   成长的三个阶段与成功基因   一方面,从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现所有成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段,即：试错阶段、突围阶段和转型阶段.   万事开头难，几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段,即使他们预先做了很多市场调研、商业规划,他们仍然会发现有很多没有预料到的新的、重要的事情发生，绝大多数小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向，才终于发现一条发展的快车道,这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段"。试错不是坏事，因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心,和一个具有优良执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了,大未必佳”，例如四通,真正成功的企业则在试错阶段扎实基础，低开高走，步步提高,例如联想公司。   小企业能否顺利从试错阶段进入到突围阶段，既需要外部的机会青睐，更需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中,去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段所积累的团队力量、依靠随机应变的创新能力和“咬定青松不放松”的专注精神把机会兑现，使企业脱胎换骨、突围而出。   同样严峻的考验来自于小企业取得初次突围的成功之后是否能够及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关键.企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识到前期成功的偶然性。否则,必然会由于继续追求高风险增长而导致组织失控.只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会再猝死。   这就是小企业的成功路线图，小企业每轮回一次成功路线图，就变得更加优秀，那些能够经历多次成功路线图的企业就会非常接近卓越。   另一方面，从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素,笔者总结出10个最关键的成功要素:资源整合、冒险精神、创新能力、品牌意识、差别化经营、专注、家族式核心、合适的管理、企业文化、转型能力等，我把它们称作“成功基因"(参见作者在今年刚出版的小企业大成功从试错到卓越的成功路线图一书)。最值得深思的是,这10个成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不变。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的.例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既不必要，还会无谓地增加管理成本，而且还有可能扼杀企业尝试、创新的空间，反而发挥有害的作用；而当企业成长到一定阶段后，强化企业文化的建设、以及弱化家族色彩对继续成功就变得更加重要。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。  三、 成长的误区与偏见   很多人对企业的经营管理抱有很多偏见，例如企业要做详细的战略规划、不能拍脑袋；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动"家族式企业应该两权分离,把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多下功夫于产品创新，避免产品同质化等等。   这些看法当然不能说是错的,但为什么称之为“偏见”呢？就是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。真理距离谬误只有一步之隔。对于一切处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大。   大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”,在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围"的关键。   小企业普遍存在管理滞后的现象，他们在经营上的成功不是由于内部微观管理水平高,而是因为他们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”,从而突围而出.企业并非呆在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业成长过程中,管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常,管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟"上来的.脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理，就成了削足适履。管理的本质是:没有最好的管理，只有最适用的管理。   资源的多寡在小企业的成功道路上发挥的作用不是决定性的。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是他们善于整合资源的能力使他们仍然能够把握住市场机遇.这是成功的小企业与平庸小企业的分水岭。具有讽刺意味的是，很多小企业在成功之后却总是高估资源的作用,轻视企业能力的培养，他们因为自己的资源多了，就开始制定过分雄心勃勃的战略，他们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。   几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错,更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的,也有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩,而不是相反。   所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人,这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用仍然非常有限。企业的经营管理仍然主要依靠创业者和最初的管理团队,他们作为企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内不会改变，所谓“两权分离”将是一个漫长的过程,在短期内立即实施,既不必要，也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下"时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。另一方面，职业经理人阶层在我国还远远没有成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”，不合时宜。   企业的成功有赖于经营上的创新,形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键；相比之下,产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的.企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化的优势;在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化就更加重要。经营差别化是企业建立竞争优势的通常路径.   我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创,而是由于他们能够创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥的威力同样巨大,与原创并无差别。   来源:小企业大成功，机械工业出版社出版 激励的概念 激励本来是一个心理学概念，它表示某种动机产生的原因.当人的动机系数被激发后，处于一种活跃状态，对行为有着强大的内驱力,促使人们为期望和目标而努力。在管理学中，激励被赋予了新的含义，它指的是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用,并且指引行为导向目标。简而言之,激励是将人们的理想转化为具体行为的连接手段，也就是我们平时所说的调动人的积极性.激励体现着对员工的尊重，只有尊重才可能使员工产生价值实现的满足感和相应的责任感、使命感.员工处在激励情感下的工作状态和精神状态与被奴役或被驱使情感下的状态有着根本的区别，前者是自觉、自愿、主动,后者是强迫、违心、被动。因此，激励在本质上是一种管理手段。它使管理者在执行过程中处于主动地位，从而能从组织全局出发，根据组织内部各经营管理要素之间的相互关系及其对经济效益的影响程度来制定一套完整的考核指标，以此评价员工的业绩,激发员工的积极性。如果组织不能有效运用激励机制使自己在管理中处于主动地位，就会发生一系列激励缺位、激励错位、激励失当、激励失措、激励失误等问题，引发员工的不满和抵触情绪，引致组织内部的动力损失，管理成本加大。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在行为管理学一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工,其能力仅发挥了20%30；在受到充分激励时,其能力则可发挥至80%90.也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的34倍。通过激励，可以使员工充分发挥其技术、特长和潜能，保持工作的高效率.工作效率的提高,自然有助于组织绩效的提高和组织目标的达成。此外,激励也是形成积极向上的品牌文化的有效途径。有人说日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窝里像发疯一样工作”，是“工作中毒",这种高昂的工作热情与日本企业中的激励机制密切相关.松子幸之助在总结一生的管理经验时,提出了激励员工的21条诀窍:让每个人了解自己的地位，定期和他们讨论工作表现;给予与成就相当的奖赏；如有某种改变，应事先通知员工；让员工参与同他们切身相关的决策和计划；信任员工,赢得他们的忠诚和信赖；实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物；聆听下属的建议;如果有人举止怪异，应该了解清楚原因;尽可能委婉地让大家知道你的想法;解释“为什么”要做某事，这样员工会把事情做得更好；万一你犯了过错，立刻承认，并表示歉意;告知员工他们所担负职务的重要性，让他们有安全感；提出批评要有理由，并找出改进的方法；在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是想帮助他；以身作则;言行一致；把握每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；假如有人发牢骚，要尽快找出他不满的原因；尽最大可能安抚不满的情绪，否则所有的人都有可能受到波及；制定长短期目标，以便人们据以衡量自己的进步;21支持你的员工,应有的权力和责任是不可分的。从20世纪60年代起,日本的许多企业采取荣誉激励与物质激励并重的策略，把奖金封在红包里，数额不等，使获奖者产生潜在的荣誉感，并微妙地使它转化为彼此心照不宣的竞争力量。在公开场合，企业经营者也特别懂得如何去打动员工的感情，每逢员工红白喜事，都要登门祝贺或家访慰问，还有祝贺生日、野餐会，富有人情味。丰田公司对自己的员工优惠出售汽车、住房,提供无息贷款，组织各种同乡会、同期会、同窗会,培养“丰田人爱丰田"、“以丰田为荣”的集体荣誉感.企业管理：小公司怎么运营 发布时间: 2011-05-30 来源:牛津管理评论 【牛津管理评论-讯】现在社会，不管我们干什么，管理都与我们紧密相连.那么一个企业应该怎样做好自身的管理工作呢？管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法科学的管理。对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。管理工作的好坏可以用管理的有效性(效率和效益）来衡量,对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧,使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化,尽量减缩这个过程,促使体系尽快完整.而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为,不断提升管理效能,强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升.在这个过程中,创新机制强化内部管理,关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结,才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风,提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展;积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结.而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质;大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处.尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同,每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚,尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色,做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德,知识水平和能力三大方面.管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量,决定着一个人工作的愿望和干劲.知识和能力代表了一个人的智能水平,决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。在管理中应该有怎样的管理思想呢?管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究,找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业,目标不是一成不变的,重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。对于管理者还要始终明确竞争无处不在,竞争首先是在一个部门内部实现的,然后是部门之间,这时应该怎样平衡这种现象呢？这就要从对资源的合理配置考虑,要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说,更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助.办好企业，关键在于领导班子,在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要.有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力,从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现.对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制,提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作,使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题,理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者,企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现,是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前,要想实现持续、和谐的发展,就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念.一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要,只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。在企业管理工作中，必须要安排好领导团体,众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的,才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：一、以自己的企业为荣,满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力;二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向;三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践,不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失；四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己,不断的发展企业，不断地更新观念,不断地提升部署；五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情,同时要言行一致；六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近,以免挫伤其自尊心.对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作,扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度,加强项目运行监督和检查，大的建设项目,必须做好充分论证，主管部门要搞好协调.那么，小公司该如何运营呢？1. 小公司如何留住骨干：这些年物价上涨，费用上涨,公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关,自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元,但员工并不领情,员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关.既然无法让所有人都满意,我就只满足公司20的骨干.首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60分红.反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚,由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊！2.关于授权记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话,还得安排送货，结账，进货,每天来得最早，走得最晚.一次我弟弟到公司,看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？"我当时还挺自豪.结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构:一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长,三个班一个排，三个排一个连，以此类推.团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵,他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长,一级管理一级,最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员,我让他跟您联系吧。"3。有的钱不能省刚创业时也就一两个人，自己销售,进货，维修，跑银行.当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白,更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂,不懂。”“不懂你来干嘛.换个懂的来.”“好,好，下次一定换个懂的来.”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税.专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了,只好我来。"。“!” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱,以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管.随后几年业务开展的不错,没少挣钱,可年底公司帐上资金却没增多少.后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70，他还会惦记剩下的30，傻瓜才不贪污.只有制度健全,让心数不正的人无懈可击，才能管好公司.感谢我现在的会计，工作极为负责.下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。中小企业老板该怎样经营企业?中广网200705-27打印本页 字号 大 中 小 关闭        中国的中小企业的数量占据了中国企业数量的绝大部分 ,现在全国中小企业总体数量达到27。3万家，其中成长型中小企业总数量据不完全统计为1。69万家.而大多数企业管理水平 普遍不高 ，管理水平 的高低 是企业赢利能力高低的 直接原因之一 ，所以中国的中小企业在未来急需提高管理水平。做为企业的一家之长，各位老板们到底该怎样经营自己的企业.下面笔者根据多年服务于企业的经验浅谈一下企业的经营问题.     一、 企业的战略规划和管理：     1、 企业的战略规划:     对一个企业来说，战略规划相当的重要，换句话说您的企业未来想达到一个什么样的规模，想通过什么样的途径来完成，也就成了计划、执行、修正、再执行的问题。而大多数的老板对规划只是初级的幻想或者是梦想，总是人云也云,根据一时的喜好，不断的更改自己的决策，调整自己的产品，朝令夕改也就成了大多数企业老板显示的权威所在。因为在实施规划的过程中，老板更加关注的是短期利益。对短期利益的追求使企业陷入了非良性的市场运作。试想一下：在大海上航行的船只没有导航会使一个什么样的结果.企业在行业之中处于风口浪尖，短期利益的追求会使企业逐步的丢失市场,直到最终现金流的短缺葬送企业的前途。所以说人无远虑必有近忧，那么作为老板们，根据企业的状况制定合理的近期和长远目标，制定适合企业自身发展的文化理念,制定适合企业发展的经营管理理念就显得非常重要了。     2、 市场竞争策略:     有人说市场就像是染缸，根据颜料的颜色而改变。但是各位企业家们，其实颜料的色泽是由我们自己决定的。那就需要我们根据参与市场竞争的产品、行业的趋势、市场的容量、环境的优劣、地方的消费习惯和风俗、消费群细分、渠道的差异等等来制定市场竞争的制胜策略。而现阶段我国中小企业的竞争策略依旧是以低成本策略为主，其次是差异化策略。大多数企业都是通过一轮一轮的产品失败来宣布告终，还美其名曰产品策略是第一策略,试想一下你的产品市场存量到底有多少,放量的机会有多大？几年前名不见经传的汇源果汁进军西安市场的时候，“容氏果汁”在96年就已经红遍了整个西安城,面对强大的竞争对手。汇源安排人员深入市场做调查，发现容氏主要是集中在KA、B类大型买场和传统的批发渠道，学校和传统的零售店的份额较小。经过决策利用人海战瞬间将汇源的产品免费铺到学校、士多店的所有柜台,利用渠道差异几乎是在一夜之间占据了西安的市场份额。只是考虑短期的市场利益我相信汇源也不会有今天的辉煌。敢问一下各位老板们，你的营销团队有没有这种洞察力，你们自己又有没有这种判断力和决策力？     3、 战略实施程度:     每一次战役的胜利都是指挥官和士兵努力的结果，每一项策略的实施同样需要团队来完成。您的团队有没有这种作战力和执行力呢?估计大多数的老板都很难回答这个问题。因为企业内部错综复杂的人事关系根本就没有流程来定位责、权、利的问题。长征途中有非常著名的飞夺泸定桥战役，当时中央政府下令要用一天的时间走完200多里的山路，当时的红军夜以继日的赶铺泸定桥，最终获得了胜利，完成了战略转移的任务，没有形成石达开那样的悲惨结局,都是因为当时执行决策的结果。我们呢？很多中小企业的老板认为,结果的好坏都在营销，其实不然。整个企业的供应、生产、财务、内勤、销售是一个链条,随便任何一个环节出了问题，最终都会对结果形成影响。     笔者曾经服务过一家快销品企业,企业部门之间没有明确的分工，责、权、利基本上没有明确，部门之间没有协调,最终都是以老板的喜好来安排工作，来决定一切。大家可想而知这家企业的经营状况。据调查中小型企业的营销之外的其他部门领导都是老板的亲戚、朋友，因为和老板的这层关系导致执行力较差。反正结果的好坏都不会影响到他们的职位和薪水，各位老板们更是司空见惯。试想一下你企业的状况，没有基本的执行力，企业还会有机会吗？     二、 员工的文化素质：     对于中小型企业，员工的组成无非就是老板的亲戚、朋友、左右邻居，外加一层就是廉价的当地的生产工人。企业没有基本的文化理念，没有适合市场的人员淘汰机制，没有人员的培训机制，没有合理的竞争机制,甚至没有合适的责权利的划分。各位老板们，等待你的结果也只能是失败了.当时张瑞敏接掌海尔大权的时候，第一步就是员工的洗脑，最终让海尔飞向了世界，这一切的一切还不能让诸位吹响员工改革的号召吗？     三、 企业的自主创新能力：关键技术、设备改造创新和产品创新：     据不完全统计,中小型企业没有关键技术的创新能力，没有设备改造的创新能力。大部分企业的产品都是在市场上跟风,依据行业内较强、较大的企业产品为标竿,进行模仿，没有属于自己企业的品牌和产品，短期的利益驱动最终战胜了企业将来市场的定位。所以说最终技术的创新、设备的改造、产品的创新，都会直接形成生产力的提高、产品质量的稳定，而生产力的提高、质量的稳定，最终会帮助企业赢得市场的胜利。河南正龙食品有限公司，通过牛面、大骨面来塑造营养型油炸食品，最终通过产品概念的创新赢取了整元面的市场份额。而广东新锦丰食品有限公司，一味的跟风白象的牛面、大骨面，甚至连名称都是一样的，最终呢?不单是迎来了和白象的一场官司，连自己味之家的市场地位都受到了严重的威胁.您说这样的低级错误还不能因以为借吗?     四、 企业的融资环境：     中小型企业为了获得成本上的优势，只有一条路可以走。那就是扩大市场份额,扩大生产规模，实现规模经济，资金就成了困扰企业家的主要难题之一,大多数企业认为融资难主要来源于企业内外的环境因素。中小企业的资金绝50%大部分来源于企业的自由资金、20来源于银行的借贷。为了增加市场的竞争机会，我们只能通过企业内部以及市场的塑造赢得信义，通过外部环境来赢取资金。     各位中小企业的老板们，我们不是神，我们不能事无巨细,我们需要通过良好的用人机制、通过上述的系列的调整来增加管理的砝码，来完成企业市场的积累、产品的沉淀，最终赢得利润的积累. 2010，中小企业如何经营?www。sino 作者：解锐 20101-31热点推荐： 郎咸平：拿恐慌当令箭左右经济？ 成功人士的五个特征 标签：中小企业如何经营经理人网投稿文章（作者:解锐）工厂就快要放春节假期了，纵然订单还未完成,企业绩效年度目标完成得也还不是很圆满，但放长假的情势是挡不住的，这几天员工也都在数着日子等着放假，私下盘算着这一年的收成,能带回家多少钞票.“凡事预则立,不预则废”，作为发展赢利性组织决策者的我们，明年开春企业管理又该如何进行,在这个动荡的危局里,这样那样的危机都会来袭:人力,材料，政策,市场,客户需求等，此刻需要作为中小企业决策者更加坚定方向，明晰企业管理运营道路。在行业周期饱和成熟期内，行业市场完全饱和，按20/80定律，可以好不夸张的讲：很多中小企业的赢利实质只占20。也就是是说有近80的企业增长很低或为零，将面临的是重新行业市场的“洗牌".当前我们必须致力于成本最低化和建立客户对品牌的忠诚度。市场经济不进则退，不是我们做的不好，而是竞争对手比我们做的更好。市场“不确定因素”并不可怕，怕的是中小型企业不知道内部管理运营剑门关在哪里?经营管理，经营和管理是不一样的，经营指的是运营。管理：指的是治理.运营的目的是最大化效益,管理的目的是为了追求效率，实现价值增值.管理模式也好，商业模式也罢,最终要求还是赢利模式，企业需要必须的是:战略规划，企业目标，管理结构，赢利水平，销售目标. 市场是海，企业如船，战略就是罗盘。中小企业要有战略,有实质的战略,低成本的战略.市场环境SWOT的分析中，当企业内部存在劣势，外部面临强大的威胁时，应采取防御型战略，这时候企业不应该，也没有实力实施扩张战略，同时用比较保守的战略，以避开威胁，逐渐消除劣势.减少金融危机对企业的冲击。优秀企业决策层要实践并在如下管理运营发展目标和策略上拓升:财务方面，成本控制，完善财务监督机制 1、  提高资产回报率 2、  提高企业盈利水平.降低成本10，等于提高利润2倍 3、  提高资产利用率 4、  控制合理的财务结构客户方面 1、  提高市场份额 2、  提高客户盈利 3、  提高经销商的满意度 4、  提高最高客户的满意度 5、  建立良好的企业和品牌形象内部营运方面 1、  提高技术创新水平，工艺改良 2、  提高对市场的洞察力 3、  提高客户关系管理水平 4、  提高供应商链管理水平 5、  提高职能管理水平，团队建设，培育部属领导能力，计划拟定，解决问题,沟通表达等个人管理 6、  建立并持续改善内部流程和制度，成果管制，完善绩效考核机制,日常劳动纪律,5S及生产安全管理，生产计划控制学习成长方面 1、  提高整体劳动生产率 2、  持续提高员工技能水平,企业教育训练的推进 3、  创建优秀企业文化，使之为企业发展创造良好环境 4、  提高员工满意度，指引完成员工建立事业归属感、责任感，把职业当事业来对待 5、  提高应用系统的应用水平，如员工升职，升薪评定系统操作、精益系统在以上策略实现过程中必须设立企业组织体系，并按：专业化分工，标准化作业，模块化结构，层次化管理原则，分别在各个管理载体中按八大模板：采购、业务、计划、工艺、质量、财务、人事、考核下全力以赴推动八大统一和八大集中运营.把经营（运营）重点放在：质，量，成本,交期，士气,安全，六项范畴.没有夕阳的企业，只有落后的管理。中小民营企业有了自己的核心技术,核心市场,才有竞争力,今天的特点色就是明天的力量，求新的突破、新的发展。有梦想，有实践，有坚持等于就有希望 ！中小企业 如何组建高效的营销团队？www。sino- 来源：中国营销传播网 2011-5-19热点推荐： 郎咸平：拿恐慌当令箭左右经济？ 成功人士的五个特征 标签：中小企业营销团队营销人员团队管理    很多优秀的产品，其实一开始并不都是“系出名门”,相反，有很多却是中小企业“原创”的，但一个不可忽略的事实是，“原创者”往往并不是利益的最大“获得者”，为何?一个主要的原因是，中小企业可以开创一个好产品,但要将这支产品推广好,以实现最大化的市场覆盖，却并不是一件容易的事，其中营销团队因素，是一个最根本而又最核心的原因,再好的产品，都必须要通过优秀的营销团队来推向市场，那么，中小企业如何才能更好地组建自己高效的营销团队呢？以下是笔者给中小企业提出的几