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国有上市公司财务管理问题及解决对策探讨国有上市公司财务管理问题及解决对策探讨 程洁 摘要：国有上市公司财务管理是指基于财务资本结构等机制安排，本质是对公司收益权、投资权、筹资权、财务决策权等，在不同投资主体间的配置，以形成有效的财务激励与约束机制。本文所研究的主要对象是国有控股权式企业集团，载体是中煤新集能源股份有限公司，以财务管理模式为主要研究内容，分析了集团财务管理模式的现状和存在的问题，优化和完善了集团的财务管理模式。通过本文的分析研究，希望为中煤新能源有限公司财务管理中存在的问题提出一些改进方法，这将有助于其可持续健康发展。 Abstract： The financial management of state-owned listed companies refers to arrangements based on financial capital structure and other mechanisms. The essence is the allocation of corporate income rights， investment rights， financing rights， and financial decision-making rights among different investment entities to form effective financial incentives and constraint mechanism. The main object studied in this article is state-owned holding-type enterprise group， and the carrier is China Coal Xinji Energy Co.， Ltd. With financial management mode as the main research content， it analyzes the current status and existing problems of the group"s financial management mode， and optimizes and perfects it. Through the analysis and research in this article， it is hoped to propose some improvement methods for the problems in the financial management of China Coal Xinji Energy Co.， Ltd.， which will help its sustainable and healthy development. 关键词：国有上市公司;国有控股;财务管理 Key words： state-owned listed company;state-owned holding;financial management 中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（20XX）03-0001-03 0 引言 目前“十三五”规划是建设中国小康社会的关键时期。规范能源企业的战略财务目标和控制程序对于实现“十三五”阶段能源企业平稳过渡具有重要的现实意义。在不断发展的金融市场中，国有上市公司的财务管理制度也在稳步完善，财务管理范围逐步扩大。在现代市场经济环境下，企业的价值实现与财务管理体系、目标、实施过程紧密相关。由于中国市场经济环境变化的情况，国有上市公司所处的市场环境日益复杂，这对公司的财务管理水平提出了进一步的挑战，因此国有上市公司的财务战略管理变得非常重要。如何对国有上市公司的财务信息、资本和预算进行科学、现代化的管理，已成为中国国有上市公司的重要任务。 基于上述背景，本文将采用案例分析的方法，以中煤新集能源股份有限公司為例，研究财务管理环境与发展，并选择最适合其可持续发展的财务管理模型。 1 国有上市企业财务管理相关理论基础 1.1 企业集团概念 公司之间的相互联系最早是在欧美建立的。在19世纪末和20世纪初，一些美国公司采用企业联盟方法，利用特定类型产品的绝对市场竞争优势来垄断市场。卡特尔（Cartel）是一种控制此类产品的生产和价格的法规，但在生产管理和财务管理中彼此独立又互不干扰，属于一种典型企业形式。而中国企业集团是从1980年开始的，中国政府提出要促进企业经济一体化。1991年12月，国发199171号文件关于选择一批大型企业集团进行试点的请示标志着中国企业集团标准化发展阶段的开始。本文研究了企业集团在学术界的内涵和核心特征，对企业集团的意义进行了如下描述：一些具有独立法人资格的企业，在经济全球化中更具竞争力。企业之间的竞争，通过规模经济、混合经营、保险形成企业联盟，确保企业的长期发展并通过资产或合同建立联系。 1.2 财务管理相关概念 1.2.1 集权型 在经济全球化的市场环境下，企业之间的竞争日趋激烈。市场上许多企业都在追求集中决策权的经营模式，充分发挥了企业集团的整体优势，提高了企业的竞争力和抗风险能力。企业可以通过并购、重组等方式组建大型企业集团。在中国，大多数大型企业集团都采用集中式财务管理模式。 1.2.2 分权型 虽然中国的大部分企业集团采用了集中式财务管理模式，但外国企业则没有。如果当前的运营和管理过程中子公司数量众多，而母公司的管理又过大，无法达到集中能源的效果。在企业集团健康可持续发展的背景下，混合化的财务管理体系应运而生。 1.2.3 混合型 混合财务管理模型通过母公司和子公司之间权利的合理定义，将“集中化”和“混合化”结合在一起，它集合了集中式财务管理模型和混合式财务管理模型。该模型的优点在于不仅可以使公司集团的财务监管功能发挥生产管理和财务管理的核心作用，而且可以快速响应市场变化。在混合财务管理方式下，母公司提供自主操作和权力下放协助，采用适当的集中权力，完善内部控制系统，确保系统在信息收集方面的完整性。 2 中煤新集能源股份有限公司财务管理现状分析 2.1 集团简介 中煤新集能源股份有限公司是一家成立30年的国有大型煤电一体化企业，公司于1997年在上海证券交易所成功上市。公司由7家独立子公司构成，其中三家主营煤炭开采加工、一家火力发电企业、一家餐饮住宿类服务企业、一家科技服务类企业、一家商务服务类企业、一家煤炭交易类商贸企业和一家售电公司。可以说公司下设公司涉及的行业较多，集团公司的财务管理模式是混合式管理模式，主要对主营业务的煤炭和电力业务进行了业务规范，对非煤电业务的规范均参照煤电业务执行。 2.2 集团财务管理现状 自20XX年以来，中煤新集能源股份有限公司在财务管理的混合化方式下，其所有财务管理活动均以集团企业为决策中心，各分子公司只是各种决策的执行机构，没有决策权。 2.2.1 投资管理 在混合的财务管理方式下，集团公司的每個子公司都没有任何项目投资决策权。集团负责系统化的可行性研究、履行决策和实施责任，并实行责任制。同时，投资计划应以集团的长期战略计划为指导，坚持以预算管理为中心，投资计划应在年度资本预算之内，其中也包括必要的投资。集团需要对投资进行严格的审批程序。 2.2.2 融资管理 中煤新集能源股份有限公司的融资由集团公司的财务部门管理。融资管理包括信贷管理，银行融资贷款管理和担保管理。无论每个分支机构需要多少资金，都必须在年度预算时，向集团提交细项进行审批。中煤新集公司的融资决策需要向集团备案，在对外融资不足的情况下，集团会给予支持并授予决策担保权。必要时财务部门会提出意见，并由董事会会议决定。中煤新集公司的融资决策需要向集团备案，在对外融资不足的情况下，集团会给以支持。 2.2.3 资金管理 中煤新集能源股份有限公司基金管理的核心内容是资金集中管理，包括以下七个方面：资金预算管理、资金结算管理、资金运用管理、账户集中管理、结算集中管理以及银行关系管理。资本预算管理作为重要的管理工具，贯穿于中煤新集能源股份有限公司集中财务管理的全过程。中煤新集能源股份有限公司预算的编制是按照程序进行的。同时，要实现高度的资金集中管理，并严格控制大笔资金支出的数量和频率，各子公司只能存有少数的预算编制和预算报告权，大量资本应是集团本部持有。 收支管理也是中煤新集能源股份有限公司的重要组成部分。所有资金必须按预算支付，并且严格执行每笔资金。其次，中煤新能源股份有限公司各子公司的账目由本集团管理，银企直联的网上银行系统结合“收支两条线”管理实施，这样每个子公司的收入帐户余额都将自动转移，当预算资金用完时，这些资金可以由集团的支出帐户统一分配。 3 中煤新集能源股份有限公司财务管理问题分析 通过以上讨论，目前的财务管理和控制过程中，集团及其子公司缺乏专业性。财务管理工作存在以下问题： 3.1 资金集中管理不到位 集中式财务管理模式引起的各种财务管理问题，将限制以资金管理为财务管理核心的中煤新集能源股份有限公司的发展。这些问题表现在以下几个方面：未能充分利用集团内部资金的统一分配。由于实行集中管理，每个子公司都没有资金实力。因此，资金的使用必须由集团公司分配。虽然实行了信贷形式，但中煤新集能源股份有限公司并没有真正管理国内贷款，也没有有效地监控国内贷款的利息和还款期限，内部借贷无法有效偿还。资金预算控制和检查机制不完善。收支管理不健全，存在监管空白。资金管理的组织机构和职责不明确。 3.2 集中预算管理不完善 中煤新集能源股份有限公司开展财务管理时，财务部将预算管理作为重要的管理任务，将其作为专业的业务口岸，配备了专门的财务管理人员。但是，在目前的工作中，还没有很好地实施。需要纠正和改进以下问题： 在中煤新集能源股份有限公司相对混合的财务管理方式下，每个部门仅具有上报小额预算的权利，而大额资本预算归集团财务部门所有，每个子公司如需要操作良好的投资和建设项目必须与集团进行沟通，以便获得集团的预算支持。这将不可避免地导致预算编制周期的延长，预算管理工作的实施以及工作效率的不断降低。 尽管中煤新集能源股份有限公司的预算是综合预算，但它是由各个专业部门及其部门共同编制的。但是从长远来看预算是财务部门的工作，该小组在执行预算管理时，每个分支机构或部门仍无法与财务部门积极协作来进行预算管理工作，并且报告预算不能认真负责地完成。子公司应与母公司应合作编制预算，并监督和控制预算执行的过程，一同进行评估和激励。财务部门要做的就是制定预算编制的方法和原则，并分析和汇总各方预算。 预算评估机制尚未实施。在目前的预算管理过程中，中煤新集能源股份有限公司生产单位的预算意识不正确，认为限制资本支出只有一种方法，存在随意改变的问题。出现上述问题的原因恰恰是因为预算管理评估机制尚未建立，并且在限制子公司的重要性方面没有起到很好的作用，生产部门忽视预算约束和控制对总体管理和资金管理产生了重大影响。 3.3 财务控制存在缺陷 财务控制通常具有以下七个方法：组织规划控制、授权批准控制、预算控制、成本控制、风险控制、审计控制以及实物资产。中煤新集能源股份有限公司在财务控制存在以下问题： 中煤新集能源股份有限公司一直延用混合式财务管理模式，不可避免地导致管理上的不足。有關部门或部门负责人的权力非常混合，管理人员或职能部门的财务控制职能是兼容的，从而导致组织计划控制方式的缺陷，影响财务控制。从执行过程来看，使财务控制组受到限制。 中煤新集各子公司的管理意识相对较弱，这使得相关部门或管理人员在履行职责时不清楚其权力和职责。或滥用职权和其他事项。 关于实物资产的控制，由于实行混合管理，集团财务部门只能通过下属子公司的财务人员报告实物资产的相关状况，不得直接参与实施。在库存审计和验证工作中，由于在进行实物资产控制时对信息不完全了解，因此无法首次检测到帐目和报告资产之间是否存在差异。 3.4 内部审计制度不健全 20XX年-20XX年，中煤新集能源股份有限公司接受了政府层面、集团层面、独立外部审计机构的多次专项审计和检查，其中暴露出的财务方面的问题，不出例外的都是因为相关规定之间的冲突。比如：公司的生产部门制定的专家费管理办法，在制定的过程中，未与财务部门进行沟通，造成专家费管理办法与财务部门制定的履职管理办法相关冲突。在财务层面操作上，各层次财务部门均严格执行履职管理办法，未参照生产部门制定的专家费管理办法管理，造成审计检查时执行相关制度不严谨，被列入了审计整改事项。又如关于中央八项规定的适用问题，因为公司层面没有对此规定进行与财务执行方面的对接，财务人员主观上认为只要不违反公司下发的履职管理办法就是正确。实则不然，在履职待遇的检查中，公司出现了不违反履职管理办法但违反中央八项规定的事项，被列入了审计整改事项。 由此可以看出，中煤新集能源股份有限公司的内部审计制度仍缺乏完善。它并不构成对公司所有方面的机构审核。审计结果的程序，内容和应用尚未形成一个完美的链接，从而导致审计结果并未达到预期。因此，内部审计在管理公司财务风险中的作用并不明显。 4 完善中煤新集能源股份有限公司财务管理建议分析 4.1 严控资金管理中心 资金管理是企业财务管理的核心问题。在混合财务管理方法下，每个责任中心都具有不同级别的资本使用决策权。与混合化权力相比，每个单位都有相对公平的财务权利，因此在资金管理上存在更多的困难，需要对中国原有混合管理模式下的资金管理进行改进。中煤新集能源股份有限公司可以建立新的资金管理中心，以便预先计划授权范围内每个单位使用的所有资金，活动的完整监控和事件后评估可确保有效利用集团资金。 4.2 强化资金混合控制 应该使用现有的财务管理部承担总部一级解决方案的责任。结算中心可以在其处理权限的范围内下放权力，将解决日常财务管理活动的权力下放。配额中心内的资金使用应由结算中心选择。其中，收入帐户中现金流入的唯一流量是集团公司在外部银行开设的结算帐户。支出帐户现金流入的唯一流量是集团公司根据批准的预算分配资金。这样，各子公司都有自己独立的收支账户，方便日常操作和管理。同时，收支流程的独特性使集团总部能够掌握整个集团的资金动态，并有助于规避资本控制的风险。同时，中煤集团的财务公司也具有国内银行的作用。即使在混合财务管理下，为确保集团资金的整体布局，任何子公司也不得随意向对方借款。资金必须委托给统一管理解决方案中心，他们可以借贷或投资债券，最大程度地利用资金，振兴集团内部资金，降低集团资本成本。 4.3 合理分配财务控制权 根据混合财务管理模型，企业集团的能源分配是研究的主要方向。尽管混合财务管理模式的权力混合是相对的，但仍然有企业集团中权力最高的决策机构，而高层的维权组织中仍然拥有重要的决策权。在混合财务管理方面，中煤新集能源股份有限公司在混合管理和混合财务管理的定义中，必须将母公司合并为投资中心所在地，每个分支机构均为利润中心。作为集团的投资枢纽，母公司是集团的战略规划设计师和高级业务管理决策者。它是代理关系下企业集团财务控制系统的核心。根据这一财务状况，财务监督权和财务奖励无疑将留在集团本部。需要决定的是如何更加合理地分配财务决策权。应该将其委派给每个分支机构，以更好地反映混合财务管理模型的优势。 4.4 创建内部审计监督制度 审计监督是加强内部控制的有效措施。根据内部控制目的的不同，内部控制可分为会计控制和管理控制。会计控制主要涉及确定会计工作，按照规定获取和填写原始单据，起草合理的凭单格式，凭单序列号等责任制。管理控制要求相互限制每个职位的能力和职责，加强内部财务资金的管理，调查企业中的财务缺口，增强财务人员的意识并促进廉政建设，从而减少欺诈风险和国有资产折旧保护。特别是必须通过内部审计的强有力的工作来加强总体控制。无论是预算准备，预算执行还是预算调整，预算监督和评估，整个过程都必须按照监督，持续控制和后期控制三个阶段进行监督和管理。全面的预算管理不仅需要所有员工的预算，还需要所有员工的执行。目前中煤新集公司正在寻求多元化的发展方式，以煤电固本、煤链倍增、煤质创新、关联拓展为发展基调，贯彻集团公司的“两商”战略和“12345”发展战略，公司在集团的平台下迎来更大的机遇，但是市场的调整依然严峻，中煤新集公司应严格执行预算，保持科学决策，保证资金安全，最大程度地防范财务风险。 5 结论 财务管理模式的选择在企业集团财务管理中起着重要作用。财务管理模型的不同选择将决定财务管理的各个方面，这对于企业集团至关重要。本文从对公司财务管理方式的理论研究入手，探讨了中煤新集能源股份有限公司目前的财务环境和主要问题，最后提出了建立中煤新集能源集团预算体系的建议，即完善内部控制，加强资金管理等混合财务管理优化措施，希望在中煤新集能源股份有限公司煤电经营过程中尽量降低财务风险，提高盈利能力，并实现长期稳健的发展。 8