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Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date生产运营管理复习资料整理lishu生产运营管理复习资料一、名词解释u Operations广义生产（现代生产、运营）是一切社会组织将其输入转化为输出的过程。u OM(operation management)生产运营管理对生产系统（为公司提供产品和服务）的设计、运作和改进活动。u BPR(业务流程重组)是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，通过对企业各个生产流程的重新审视，消除非增值的步骤，并对其余步骤进行计算优化，已达到预期的结果。u MTO（订货型生产）指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。u MTS/MTI（备货型生产）备货型生产是指在没有接到用户订单时，根据市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产。生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。例如，轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产，属于备货型生产。u 重型项目组织(heavyweight project organization)包含了很强的项目联系，项目经理拥有完全的预算权，会很深程度地参与项目成员的业绩评估并制定大多数主要资源的分配策。u 轻型项目组织(lightweight project organization)包含了较弱的项目联系，项目经理是一个协调员，协调项目时间表、会议；职能经理负责预算、招聘和解雇以及项目成员的业绩评估。u OS (operation strategy) 运营策略指利用企业资源所制订的各项企业政策和计划，它最大限度地支持了企业的长期竞争战略。u PWP（厂中厂）在同一个公司建立不同得工厂，每一个工厂有自己得产品线，实施不同的生产战略，形成不同的竞争重点u order winner(订单赢得要素)订单赢得要素是一个企业区别于其他企业产品或服务的标准，根据不同情况，订单赢得要素标准可能是产品价格、质量和保证、或者其他发展较早的优势。u order qualifier（订单资格要素）帮助企业抢到订单的运营目标。u WCM（world class manufacturing, 世界级制造）世界级制造将成本，质量，速度甚至弹性看做基本订单资格要素，而以附加于产品之上的增殖服务作为挑战对手的订单赢得要素。u Product planning产品规划确定一个公司产品开发的项目组合和期限安排。u New product platform新产品平台创建一个新产品系列所需要的新的工作平台。u Capacity生产能力生产系统在一定时期内，在正常的技术与组织条件下所能到的产量，或能够加工处理的一定原材料的数量。u best operating level最佳生产能力在生产设备的固定资产既定条件下，存在着一个使单位产品成本最小的生产量，这个生产量就是这个生产设备的最佳运行生产能力。u Product Specifications产品规格由度量指标和具体数值组成，将顾客语言转换为可测量的技术指标.u Quality Function Deployment质量功能调配/展开法一种有效地将顾客的需要转化为特定的/可设计的产品功能特征的方法，是产品开发设计中常用的一种统计质量管理方法。u Product-Process Matrix 产品-过程矩阵包含产品结构、工艺过程类型及产品生命周期的矩阵。u Concurrent Engineering并行工程在开发设计产品的同时，同步地设计产品生命周期的有关过程，力求使产品开发人员在设计阶段就考虑到整个生命周期的所有因素，包括设计、分析、制造、装配、检验、维护、可靠性和成本等。u Value Analysis (VA)价值分析通过一种有组织的努力，分析一种产品，一个系统或者一种服务的功能，从而能够以最低的总成本获得所需的功能，价值分析往往用以处理已投产的产品，来分析工艺文件和购货要求上的产品规范与要求。u Value Engineering (VE)价值工程通过有组织的功能分析，以最低的成本可靠地实现必要的功能，使产品（或劳务）的价值得到提高的活动，价值工程以提高产品的价值为目的的，它涉及价值、功能和成本三个基本因素。u Product Concept产品概念对产品使用的技术、工作原则（机理）和形式的简要描述。u Concept Combination Table 概念组合表有产品描述所构成的可供概念选择的表格。u Jobship layout /Process layout工艺原则布置，也称车间或功能布置（工艺专业化）是指一种将相似的设备或功能放在一起的生产布局方式。被加工的零件，根据预先设定好的流程顺序从一个地方转移到另一个地方，每项操作都由适宜的机器来完成。u Group Technology/GT 单元式布置（成组技术） 指将不同的机器组成加工中心（单元）来对形状和工艺相似的零件进行加工。u product layout/ flow layout对象原则按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象原则。u Fixed-position layout定位布置指加工对象固定在一个位置上，不移动，人带着工具、设备等在固定地点工作。u Concept selection概念选择概念选择是参照客户需求和其他标准,比较概念的相对优劣,来挑选一个或几个概念以备进一步调查、测试和开发的过程。u therbligs 动素：基本动作要素将作业分解的最基本组成要素。u APP/AP Aggregate Planning/Aggregate production planning总量计划/生产计划大纲生产计划大纲规定企业在计划年度内的生产目标。他用一系列指标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到的水平。u MPS: Master Production Schedule主生产计划（产品产出进度计划）生产的数量和每个订单所需的特定项目的日期。u Concept Testing概念验证开发团队从目标市场里潜在客户获得对概念产品描述的反应。u Product Architecture产品体系结构产品功能单元(要素)向产品的实物构件(模块和部件、组件)进行分配，并逐步组成整个产品或产品蔟的配置方案。u Modular Product Architectures模块化体系结构每个实体组块实现一组特定的功能元素，并具有连接其他组块的定义明确的接口的体系。u Integral Product Architectures集成化产品体系结构集成化体系是功能元素的实现由多个组块分担，所以组块间交互关系并不明确的体系。u Component Standardization零件标准化零件标准化指在多种产品中使用同一零件。u Delayed differentiation 延迟分化将产品分化推迟到供应链末端成为延迟分化，可以减少库存需要，显著降低成本。u Component integration部件集成化使产品的零部件数量减少到最少以降低成本的一种策略。u MRP Material Requirements Planning物料需求计划 指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。u MRP-: Manufacturing Resource Planning 制造资源计划 是以MRP为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人机应用系统。u ERP企业资源计划把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化的管理系统及思想u BOM（Bill of Materials）物料清单描述企业产品组成的技术文件，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。u Project项目 一系列相关的工作分解为一些主要的步骤，每个步骤都需要一段时间完成。 u Work breakdown structure工作分解图用结构图将一项工作分解为不同项目和任务。u pure project纯项目小组（项目中心）一个为了完成某个特定项目而成立的独立工作组织。u PERT program evaluation and review technique 计划评审技术计划评审技术是用来安排大型、复杂计划的项目管理方法。u CPM (critical path method) 关键线路法 一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。u Prototype 原型依据一个或多个方面的偏好，形成的产品的近似品，有概念草图，数学模型，测试零件，功能齐备的试制品等多种形式。u 调度对生产及资源的计划、安排、调动。u Inventory库存指一切目前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。u TPM（全员生产保全）是一种全员参与的生产维修方式，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。u Gemba kaizen对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善。u shop Flow control生产现场管理 用科学的管理标准、方法及制度对生产现场的各种要素进行科学有效的计划、协调、组织、控制,使其处于良好的运行状态,使产品生产达到优质、高效、均衡、安全的目标。这实质上也是生产现场的综合管理。u 5S 整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。目的：降低成本；提高质量；提高产品多样性；提高安全性；降低废品率；提高交付可靠性。u Design Quality 设计质量市场上产品的内在价值的体现。u performance Quality 性能质量市场上产品的性能的大小。u TQC / TQM 全面质量管理是指企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作提供满足用户需要的产品和服务的全部活动。u Continuous Improvement: PDCA Cycle/Deming wheel持续改进：PDCA循环1、plan；计划；2、do行动；3、check检查；4、act规范u LP/TPS: 精细生产方式Lean Production是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。u Big JIT大及时生产系统常称为临界生产系统，寻求消除在生产系统中各方面的浪费。u little JIT小及时生产系统焦点集中在产品库存的排程与何时何处提供服务的资源。u kanban(看板) 一种控制物流品种与数量的标识性的工具。（指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。）u production Kanban指示上游工序为其下游工序生产零部件。u withdraw Kanban领取看板是由物料管理员递交给仓库的购物清单。u Synchronous Manufacturing 同步制造是指为了实现企业的目标而使整个生产过程协调一致的一种方法。同步制造把焦点集中在瓶颈资源上，采用瓶颈资源的作业计划优先制定，以便确保其负荷不超过其生产能力，接着制定非瓶颈资源的作业计划以支持瓶颈资源连续运行。u Capacity-constrained resource 次瓶颈资源(CCR)是指利用率已接近实际生产能力，并且如果作业计划制定的不太好就可能成为瓶颈资源。u DBR(Drum, Buffer, Rope) 鼓、缓冲器、绳子OPT的计划与控制系统，鼓”（drum）指的是系统约束设定的生产速率。“缓冲器”（buffers）提供了面对不确定性的保护（例如，机械故障、物料短缺、劳工问题等等）以便最大化系统的有效产出。“绳子”（rope）是一个沟通过程，该过程是从约束处到检查限制物料投放到系统中以支持约束的选通操作。u Dollar Days 美元日一定范围内的库存及其停留时间的一个测量指标。u MC（Mass Customization）大规模定制个性化定制产品和服务，同时有效地组织大规模生产。u Modularity模块化指解决一个复杂问题时自顶向下逐层把系统划分成若干模块的过程。u postponement延迟制造产品多样化的点尽量后延。二、思考题l 生产系统的组成环节l OM的内容1、生产战略生产与运营系统的战略定位2、生产设计产品与服务的设计与流程选择3、生产布局生产运营系统的规划与建设4、生产计划生产运营系统运行中的计划决策5、生产控制生产运营系统运行中的控制6、生产改进生产运营系统的变革l OM的发展历史阶段以及代表人制造管理阶段（18世纪20世纪初）； 亚当·斯密，（美）埃利.惠特尼 ，（美）鲍顿和小瓦特，欧文，英 查尔斯.巴贝奇 生产管理阶段 （20世纪初60年代） ；泰勒，梅奥运营管理阶段（20世纪60年代今） ；布曼、法特，HBS斯金纳l OM的现代特征与新趋势现代特征：1、生产管理课程与运营战略理论的出现 2、信息技术的全面介入MRP、ERP、EC3、新生产方式的影响JIT、MC4、基于供应链的生产运营新趋势：敏捷制造与大规模定制l OS与企业整体战略的关系l 生产战略目标（priorities）l 生产战略内容（决策领域）工厂和设备；生产计划与控制；劳动力及管理；产品设计及工艺；组织与管理。l 生产战略的过程模型（3个）Skinner，Platts，Hayes and Wheelwrightl 运营战略过程中的关键问题：匹配，可持续性和风险l 服务能力利用率与服务质量的关系服务系统的两个基本参数：顾客平均到达率(l)，即平均每小时到达的顾客数；平均服务率(m)，即平均每小时服务的顾客数。生产能力利用率r由以下公式给出： r =m/l 一般认为最合理的生产能力利用率在70%左右。既可以使服务员处于工作状态，没有过多的空闲时间，也可以使他从容地为顾客服务，同时，也有足够的备用能力。l 服务扩充矩阵的内容l 知道影响选址的因素1资源供应人力、原材料能源、资本、土地价格2运输（费用及设施）3建筑（费用及其条件）4税收、保险（种类、政策及其水平）5自然条件气候、地理位置、地质状况6 生活条件（基础设施、生活质量）7 社会条件（文化习俗、公众态度）8 政治条件（政府政策、政治局面稳定）靠近顾客；商业环境（政治、法律）；总成本最低；基础设施；劳动力素质；供应商（位置）；其他设施的位置；自由贸易区；政治风险；政府壁垒；贸易组织；环境规范；东道社区；竞争优势l 设施布置的主要问题及结果一个企业到底要包括哪些作业单位？这个问题取决于企业的产品、工艺、产品数量、生产组织方式、专业化与协作水平等各种因素。整个作业单位需要多大空间？这个问题与产品生产的数量和采用的生产技术的水平高低及生产组织方式有关。每个作业单位的空间形状如何？这既与设施范围的空间大小、形状有关，又与产品工艺要求和生产组织方式相联系。整个作业单位（单元）在设施范围内的具体位置，这是最终布置决策的结果。l 四种基本布置方式的特点及适用对象工艺原则布置：它把同类机器集中在一起，进行相同的工艺活动。适用于品种多、产量少的情况。产品原则布置：把设备按产品的加工路线、加工顺序排列。适用于少品种、大产量的情况。混合类型：首先，根据零件结构和工艺的相似性，分成零件组。然后，根据零件组的典型工艺流程，建立生产单元，就是成组生产单元。定位布置：将加工对象固定在一个位置，把设备、工具放置在周围，人带着工具、设备前来工作。一般只用于体积大、重量大的产品，如飞机、轮船、重型机床等。l 流水线上工人的劳动特征工作地的专业化程度高；具有明显的节奏性；各工序的生产能力平衡或成比例；工艺过程封闭、单向；具有高度的连续性。l 生产计划的一般过程(1)阐述目标，确定目标，形成并界定问题(2)收集、筛选信息资料，计划的成功保证、系统、准确、及时、经济(3)确定计划方法(4)寻求并筛选可行性方案编制计划草案(5)综合平衡(6)检验结论，正式确定计划l 生产计划工作的条件(1)计划期限(2)可控因素(3)相关费用l 比较追逐、平准、综合策略追逐：在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。不使用调节库存或部分开工。这种策略有多种应用方法，例如: 聘用或解聘工人，加班加点，外协等。平准：在计划期内保持生产速率和人员水平不变。使用调节库存、延期交货或损失销售来适应需求。l MRP的发展历程MRP系统于60年代初于美国问世，到80年代已形成为一种综合计划管理系统的通用软件包，在世界各国的制造企业得到广泛应用。期间经历了三个发展阶段：基本MRP 系统（即物料需求计划系统）、闭环MRP系统、制造资源计划系统，后来又简称为MRP系统。80年代末，随着企业生产经营国际化的发展，一些企业开始感到传统的MRP软件所包罗的功能已不能满足企业全范围经营管理的需要。到90年代，就出现了更高层次的企业管理信息系统，被称为企业资源计划系统（Enterprise Resources Planning System）-ERP系统。ERP系统极大地扩展了管理信息集成的范围，成为一种覆盖整个企业生产经营活动的管理信息系统。l 生产调度工作的内容(1) 检查生产作业计划执行情况，掌握生产动态，掌握在制品在各工艺阶段的投入和产出进度，及时解决生产中出现的各种问题。(2) 检查、督促和协调有关部门及时做好各项生产作业准备工作。(3) 按生产要素合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。(4)检查在制品储备情况，使各车间和仓库的在制品保持在定额水平，防止过量与不足。(5) 对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况进行统计分析工作。(6) 组织好厂级和车间的调度会议，及时传达指令，限期解决生产中需要解决的问题。 l 调度工作的主要制度（工作方式）调度值班制度；调度报告制度；调度会议制度；现场调度制度；l 合格调度人员的条件l 库存在生产管理与财务管理中的作用（正面/反面）l ABC库存分类法的意义ABC分类法又称帕累托分类法，核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和种类繁多的但对事物影响极小的次要因素。对应到库存管理中，ABC分类管理就是将库存物资按品种和占用资金的多少分为重要的A类，一般重要的B类和不重要的C类三个等级，针对不同等级分别进行管理和控制的一种方法，其具体分类方法为：A类物资所占品种占用资金大；B类物资占用品种比A类物资多一些，占用的资金比A类物资少一点；C类物资所占品种多，占用的资金少。ABC分析法只是一种手段，其真正的目的是针对不同的分类采取不同的措施，控制程度、配置、管理要点、订货方式、记录检查方式、保管条件等方面给予不同的规划，使库存管理更加合理、更加优化。l 设备的磨损规律设备的磨损有形磨损、无形磨损。在设备正常使用的情况下，设备的有形磨损是有规律可循的。其磨损过程大体可分为三个阶段。 第一阶段初始磨损阶段，在设备磨损的初始阶段，会在较短时间内造成较大的磨损。 第二阶段正常磨损阶段。在设备的正常磨损阶段，设备的磨损基本上随时间匀速缓慢增加。 第三阶段急剧磨损阶段。在这一阶段，磨损量随使用时间的延续急万里上升，导致设备精度、性能和生产效率的迅速下降。 针对上述磨损规律，在正常磨损阶段，应加强设备的合理使用、维护和保养，尽量延长设备完好技术状态的时间。 l 设备的故障规律设备故障规律是指设备在寿命周期内，故障的发生、发展变化的规律。与设备的磨损规律相对应，设备故障规律也有三个发展，变化的阶段。 设备故障率的发展变化形状很像一个浴盆的断面，因此也叫“浴盆曲线”。 l 设备的维护与保养制度设备的维护与保养可分为以下几种：a. 日常保养（也称例行保养）b. 一级保养c. 二级保养 d. 三级保养 设备维护的内容，主要包括：清洁、润滑、紧固、调整、防止锈（腐）蚀等。 （1） 设备维护保养制。目前较多的企业实行的是三级保养制，即：日常维护保养，一级保养和二级保养。 （2） 点检制。设备点检按作业时间间隔和作业内容，可分为日点检和定期点检。 （3） 设备点检按设备管理的层次，可分为“厂控”点检和一般点检。 l 比较日本5S管理与欧美5S管理的异同欧美5S管理：关键条件是组织制度与个人承诺 Sort分类 Straighten定位 Scrub刷洗 Systematize制度化 Standardize标准化日本5S管理：关键条件是羞耻感整理(Seiri), 分类，去掉不需要的东西整顿(Seiton)，排序清扫(Seiso)，机器、环境保持干净清洁(Seiketsu)，个人清洁教养(Shitsuke)，自律/习惯l 分析5S管理推行成功的条件欧美5S管理：关键条件是组织制度与个人承诺 日本5S管理：关键条件是羞耻感l 质量管理的发展历史操作者质量管理阶段；时期： Long ago - Century 18领班/工头质量管理阶段；时期：Century 18 19质量检验阶段；时期：本世纪初期 30年代统计质量管理阶段；时期：40年代 - 50年代 全面质量管理阶段（TQC）；时期： 60年代- 今l 质量管理的七种常用统计工具及其主要作用流程图，用来发现质量问题所在排列图，可用来查找80%结果对应的20%原因的情况因果图，找寻出现质量问题的原因直方图，可用于识别质量缺陷的发生频率控制图，可用于进行生产过程的质量监控和质量是否符合质量标准散点图，可以用来说明质量和培训训之间的关系趋势图，可用于识别设备和程序不按规范运行的问题l ISO 9000系列标准的八项管理原则1、以顾客为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改还进 7、基于事实的决策方法 8、与供方互利的关系 l IS0 9000系列标准与TQM的关系1.ISO 9000系列标准与TQM的相同之处   目的一样   系统管理的思想一样   预防为主的出发点一样   基本要求一样   用事实与数据说话的思想一样 2.ISO 9000系列标准与TQM的差异 ISO 9000的质量涵义比TQC所讲的质量涵义更广 ISO 9000强调文件化，而TQM更重视方法和工具。 ISO 9000系列标准是通用的标准，可比较、可检查、可操作。而TQM没有规范化。 按ISO 9000系列标准能够进行国际通用的认证，而TQM则不能。 l LP的核心理念消除浪费；尊重人l LP的技术条件（7条）集中工厂网络；成组技术；源头质量控制；JIT生产；均衡生产负荷；看板控制系统；最小化调整时间（换模）。l 看板的工作机理采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推进，每一道工序都把后一道工序看成自己的用户，按照用户的需要进行生产，而用户把自己需要详细的写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个生产过程。l The Hockey Stick Phenomenon 曲棍球球棒现象l TOC 的计划与调度思想(1)找出系统中存在哪些约束。(2)寻找突破这些约束的办法。(3)使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。(4)具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。(5)回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。l TOC的九条计划原则(1)不要平衡生产能力，而要平衡物流。 (2)非瓶颈资源的利用水平不是由自身所决定，而是由系统的约束来决定。(3)资源的利用与活力不是一码事。 (4)瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时(5)非瓶颈上节约开1小时，无益于增加系统产销率。(6)瓶颈制约了系统的产销率和库存。(7)运输批量可以不等于、而且在大多数情况下不应该等于加工批量。(8)加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。(9)优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。l MC的技术条件稳定的工艺；能够配置成多种最终产品和服务的模块化构件。l 产品开发过程l 不同组织形式的优点和缺点1、直线制是最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；权责关系明确；横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化管理分工； 要求企业领导人必须是经营管理全才。适用条件：规模较小或业务活动简单、稳定的企业 2、直线职能制以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。 缺点：企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难； 厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用条件：规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业 3、事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现在组织结构形式。优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；各事业部经营责任和权限明确。 缺点：组织结构重叠，管理人员膨胀；各部独立性强，容易忽视整体利益。 适用条件：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 4、矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组组成。优点：横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合；组建方便，在不增加机构和人员编制情况下，将不同部门专业人员集合在一起；既能保持组织结构的稳定性，又适应管理任务多变要求；将综合管理与专业管理结合起来。  缺点：组织关系比较复杂。 适用条件：创新任务较多，生产经营复杂多变，以科研开发为主的企业。 l Customer Needs Process客户需求信息收集流程收集原始资料；访谈/焦点座谈/观察；解释数据(客户用语)；需求描述；层次性编排；重要性编排；反思与改进；l Four Uses of Prototypes 用途Learning 学习；Communication 交流；Integration 集成；Milestones 里程碑。三、计算题l 运用生产能力规划的方法（决策树）Payoff Tablel 选址方法（运输模型、重心法、距离中心法）l 对象专业化布置方法：流水线计算的主要步骤与平衡效果步骤：计算平均节拍进行工序同期化与生产线平衡计算流水线各道工序的机床需要数确定各道工序的采用机床数计算机床负荷率确定工人监管的机床绘制流水线工作指示图表并计算各工序流动在制品的最大数量 l APP制订方法一、图表法主要计划思路：绘制累计生产曲线;草拟一种可行方案，制表、并在表上计算该方案下的生产量、库存量以及各相关费用和总相关费用。作图，绘制该方案的生产累计曲线;优化可行方案,调整可行方案中不同的可控因素，力求降低，总相关费用，直到得到一个较满意的方案为止二、线性规划法如果相半费用函数是线性的，总量计划问题可转化为线性规划问题，即在市需求、生产能力(正常、加班、外包最大生产能力)，库存能以及非负条件的约束下，求相关费用总和最小进的各期生产率(正常、加班、外包生产量)和库存量。条件；相关费用函数是线性的作法：建立数学模型l MRP的计算思路(表上作业)基本计算步骤如下： 1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。 2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。 3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。 4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。 5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。 6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。例题：购买零件P 的前置时间是2 周，订货批量为15 件的倍数（即订货批量为15件30 什45 件等以此类推）零件p 现有数最为22 件，另外在第2 周的预计到达量为30件。已知对零件p 的需求如表中所示。用MRP系统计算表确定发出订单的时间和数量。时段123456789总需求量1932142289185预计到达量30（0.5）预计现存量22（0.5）33（0.5）1（0.5）2（0.5）0（0.5）2（0.5）8（0.5）5（0.5）0（0.5）净需求量13（0.5）0（0.5）28（0.5）7（0.5）10（0.5）0（0.5）计划订货到量15（0.5）30（0.5）15（0.5）15（0.5）计划发出订量15（0.5）30（0.5）15（0.5）15（0.5）l 网络计划方法与时间成本优化l 寻找瓶颈的方法（生产能力与负荷比较表）l TOC Way 的产品组合和计划安排假定某纺织公司共生产甲、乙两种产品。市场对于这两种产品的需求假设为相对稳定的，可预测未来两年的需求没有变化。对于每种产品目前每周的需求量是80个单位。每周营业费用为$4200.生产两项产品时都使用A、B、C、D四部机器。每个机器每周所能提供的产能为40小时。表1机器生产甲、乙两种产品的状况现假设该公司要决策生产甲、乙两种产品的优先次序。（一） 传统计算方法 甲产品每单位完工利益$50$(105)$35甲产品完工利益35×80$2800乙产品每单位完工利益$60$(55)$50乙产品完工利益50×80$4000 按照传统的理论，管理者倾向于生产和销售单位边际贡献最大的产品（乙产品）。 因乙产品每单位需B机器时间30分钟，生产80个单位乙产品将使B机器用去2400分钟。因此，按照传统方法，生产组合为优先生产乙产品80个单位，甲产品0个单位。乙产品每单位完工利益为$50，因此80单位乙产品完工利益$4000，减营业费用$4200之后，净损失$200。因此传统上采用归纳成本法以及产品成本及毛利分析方法，使公司产生亏损。（二）TOC分析成本 由最后一栏结果，可知欲满足市场全部需求，则B机器加工产品每周需要3600分钟，但B机器每周仅能供应2400分钟，因此B机器为该项目的瓶颈，如未妥善管理及控制，则可能使项目中断。    TOC的焦点是使有效产出最大化，有效产出净销售收入直接材料成本。在任何一个系统中，有效产出是由一个或几个约束因素所限制（包括内部的和外部的）。管理工作的任务就是消除约束因素。在作决策时，非约束因素应服从约束因素。从表3可以看出，甲产品应为较为有利的产品，因此应先生产甲产品，B机器剩余时间则分配于乙产品生产。B机器全部生产时间2400分钟，生产80单位甲产品用去1200分钟，剩下的1200分钟可生产乙产品，因生产每一件乙产品需B机器30分钟，故可生产乙产品40单位。总完工利益可计算为：甲产品$2800（$35×80），乙产品$2000（$50×40），合计$4800，减去营业费用$4200后，净利润$600。表2有效产出与有效产出率计算表表3表示分别应用约束理论和传统理论确定的产品组合所能创造的净利润    由此可以得出，利用限制理论的方法分析，把解决问题的关键点放在最主要的矛盾上。限制因素因时而异，应注意环境的变迁及限制因素的转变。作为管理者不能让自己的思维惯性成为约束因素，当情况变化时管理者也应做出相应的变化。-