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Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date采购与供应管理二讲义采购与供应管理二讲义采购与供应管理二 课程讲义第 1章 绪论第一节 采购与供应管理的概念 采购与供应的概念 采购与供应管理的概念 采购与供应管理的目标采购与供应的概念 采购定义：从合适的货源，获得合适数量和合适质量的物资，并以合适的价格送达到合适的收货地点。 采购与购买的区别 根据物料获取途径的不同分为1 狭义的采购2广义的采购 供应：指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。 采购与供应区别与联系 采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所需物品的过程，采购和供应相辅相成。 采购与供应管理 采购管理概念 采购管理与采购的区别 供应管理概念 采购管理与供应管理的区别与联系许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念来替代采购管理的叫法，以反映采购职能的变迁。 *采购与供应管理的目标 总体目标：在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品 具体目标 提供不间断的物料、供应和服务；使库存投资和损失保持最低限度；保持并提高质量；发现或发展有竞争力的供应商；当条件允许的时候，将所购物资标准化；以最低的总成本获得所需的物资和服务；在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；提高公司的竞争地位。第二节 采购与供应管理的作用 利润杠杆作用 资产收益率作用 信息源的作用 营运效率作用 对企业竞争优势的作用 1、利润杠杆作用 采购的利润杠杆作用的概念含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例 。 利润杠杆效应产生的原因 采购成本在总成本中占据很大比例。 利润杠杆效应的意义：通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效。采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源 。2、资产收益率作用 资产收益率作用的概念含义：指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。 资产收益率=净利润/总资产 =（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产 ) 采购与供应管理能提高资产收益率的原因采购成本的降低一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高。3、信息源作用 信息源作用的含义：由于直接与市场接触，采购部门可以广泛地收听到各种信息，这些信息对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义，可以提高企业中其他部门的经营绩效，采购和供应管理部门收集到的信息可以间接的为企业做出贡献。 对产品设计部门作用4、营运效率作用 营运效率作用的含义：采购与供应部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上 。当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响。 举例说明 对生产部门的影响 对销售部门的影响5、对企业竞争优势作用 采购与供应管理对企业竞争优势作用：采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度。 采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企业持续的成本节减，增强企业的竞争力。 第二节 采购分类 按采购范围分 按采购时间分 按采购主体分 按采购制度分 按采购输出结果分 1按采购范围分 国内采购-概念：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的 。 优势 国外采购-概念：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。 优势 国内采购与国外采购互补应用2按采购时间分 长期合同采购 概念：采购时签订长期的采购合同，常为多次交易。 优点 适用对象 短期合同采购 通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定。 优点 适用对象3按采购主体分 个人采购 企业采购 政府采购 4按采购制度分类 集中采购 概念：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责。适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门信息交流顺畅的企业。优点 分散采购 概念：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。适用对象：规模大，工厂分散在较广区域的企业 混合采购 概念：集中采购与混合采购相结合的采购方式 适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求5按采购输出结果分类 按采购输出结果分类，可以将采购分为有形采购和无形采购 有形采购的输出结果是有形的物品 无形采购的输出结果是无形的物品或服务。第四节 采购部门及其职责 采购部门在企业中的隶属关系 采购部门与其它部门的关系 采购部门职责1采购部门在企业中的隶属关系 当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时，采购部门属于生产副总经理 。 当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标时，采购部门在企业中隶属于财务副总经理。 当企业的生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高时，采购部门直接隶属于总经理 。 当企业对物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调时，采购部门隶属于资材部。 2采购部门与其它部门的关系 与销售部门关系。 与生产管理部门关系 。 与仓储管理部门关系。 与财务部门关系3采购部门职责 采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责 作业层面的职责： 产品品质 交货 价格 供应商关系 管理层面职责： 采购经理职责 采购科长职责 采购员职责 采购助理职责 第五节 采购与供应管理的发展趋势 采购与供应管理职能的产生和演变历程 采购与供应管理发展趋势 全球化采购 概念 全球化采购兴起的原因 电子采购 概念 电子采购兴起的原因 供应商伙伴关系 概念 供应商伙伴关系的优势 JIT 采购 概念 JIT 采购的优势及其要求 第 2章 采购与供应战略* 企业战略概述 采购与供应战略及其构成因素 采购与供应战略的制定 第一节 企业战略 企业战略的概念 企业战略是企业的管理层所制定的“ 策略规划” ，目的是建立本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。 特点 涵盖范围广，涉及企业经营和管理的层层面面 是一个不断循环前进的动态过程 企业战略层次 公司战略（企业总体战略） 概念 特点 职能战略 概念 特点 业务战略( 经营战略) 概念 特点 经营运作战略 概念 特点 企业战略与职能战略的异同： 战略期限不同 战略的具体程度不同 战略参与人员不同企业战略类型 三种基本的竞争战略 成本领先战略 概念 适用场合 实现途径 举例 差异化战略 概念 适用场合 实现途径 举例 集中化战略 概念 适用场合 实现途径 举例 最优成本战略 概念与基本思想 适用场合 第二节 采购与供应战略及其构成要素 采购与供应战略的概念 采购与供应战略与企业战略的关系 采购与供应战略属于职能战略 关系示意图 采购与供应战略的作用 实现企业战略目标，是企业战略有机组成部分 体现供应方面的机会和问题 采购与供应战略的构成要素包括：7R：采购什么；何时采购；何地采购；什么价格采购；谁负责采购；如何采购；采购多少；采购质量；为什么采购。第三节 采购与供应战略的制定1、ABC分析方法 ABC分析方法的原理 ABC 方法应用的四条基本原则 ABC 方法的局限性 过于集中于采购成本，忽视了其他重要的标准 根据“ABC” 分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC” 分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术。 2、供应细分分析方法 支出分析 分析所有需要购买的产品和服务的支出情况 图中横轴(x)表示产品或服务的相关成本，纵轴(y)表示供应市场的风险 供应细分分析 通过将图表划分为四个或更多的大类来细分采购，每个大类都要规定一个具体名称，描述其中所包含的产品或服务需要的供应方式。3、ABC法与供应细分分析法的比较 供应细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际，克服了ABC分析法只关注采购成本的局限性，保证相应的企业管理人员在权衡成本/价值和风险程度的前提下，优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜。4、SWOT分析方法 概念 SWOT 方法制定采购与供应战略步骤 首先把识别出的所有优势分成两组。分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。 用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。 建构一个表格，每格占1/4。 把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。 举例 ；案例讨论：热传送公司的采购战略第 3章 采购与供应管理流程 采购的基本程序 采购手册的制定 采购业务流程的改善 第一节 采购的基本程序 1采购一般可以分为以下八个步骤： 需求的确定与采购计划的制定 供应源的搜索分析 定价 拟定发出订单 订单的跟踪与跟催 验货与收货 开票与支付货款 记录维护2需求的确定与采购计划的制定基本步骤： 需求部门向采购部门发出请购单来表明需求：需要什么、需要多少、何时需要； 采购部门在接到请购单后确定请求，制定采购计划。 请购单包含的内容及示例 供应源的搜索分析 基本步骤 采购部门进行供应市场搜索，获得一份候选供应商列表 采购部门可以通过不同的指标来分析潜在供应商 优先供应商的概念 定价 常见的两种定价方式 竞争性报价 竞争性报价是采购商向符合要求的供应商发出产品询价单来问价 询价单格式及其示例 适用的几个场合 谈判 谈判是供求双方一起协商对合同条款达成共识的方法 适用的几个场合 拟定并发出订单 同供应商签订正式的采购订单 采购订单包含的要素 采购订单示例 订单跟踪与跟催 订单跟踪 概念 适用对象 跟踪方式 订单跟催 概念 验货和收货 货物检验 验货的基本步骤 验收报告格式与示例 收货 收货的基本步骤 开票与支付货款 货款结算与支付方式 收货后结算 周期结算 付款的基本步骤 记录维护 记录维护的概念 需要保存的几种记录 第二节 采购手册的制定 采购手册概念 采购手册的概念 采购手册的几种名称 采购手册作用 制定采购手册的基本目的 采购手册的几种作用 采购手册格式及内容：确定采购手册格式需要注意的因素；采购手册包含的三个基本内容；采购手册框架的示例 第三节 业务流程的改善 传统业务流程的缺点 一系列没有增值作用的文书工作 过多的单证操作 处理内部和外部订单消耗大量时间 纯文本工作消耗大量成本 *业务流程的改善 业务流程改善的意义 降低采购成本 外部制造的管理 采购业务流程改善的三种方式： 电子采购 信息技术的参与 JIT 采购 1、电子采购 电子采购的概念 电子采购是信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的（电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售） 模式 买方模式：企业自己控制的电子商务系统 卖方模式：供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统 第三方系统：由采购方供应方以外的第三方构建的系统，供采购方供应商在该平台上交流 举例2、信息技术的参与 概念 在采购流程中使用信息技术如计算机系统等工具，同样可以减少冗余机构减少所需人力，降低采购的成本提高采购的质量。 经典案例 福特汽车公司 3、JIT采购 JIT概念与原理JIT（Just In Time）的基本思想是在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品，彻底杜绝浪费。它的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。 JIT采购的含义 JIT采购是一种准时化采购模式，它最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存，把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要 JIT采购的原理与特点 JIT采购的作用 大幅度减少原材料和外购件的库存； 提高采购物资的质量；降低原材料和外购件的采购价格。 JIT采购的应用要求 距离越近越好 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施的建设 强调供应商的参与 建立实施JIT采购策略的组织 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据 着重教育与培训 加强信息技术的应用第四章采购计划的制定及 采购预算的确定 采购需求的确定 采购与计划的制定 采购预算的确定 第一节 采购需求的确定 采购需求确定方法 预测 独立需求物料采购需求的确定 定期订货法 定量订货法 相关需求物料采购需求的确定 MRP DRP预测 采购预测的概念 采购预测的目的 采购预测的作用 采购预测的基本步骤 采购预测的基本方法 定性预测及其主要方法 定量预测及其主要方法 采购预测的EXCEL或其他软件演示独立需求物料采购需求的确定 独立需求和相关需求 独立需求概念 相关需求概念 独立需求物料采购需求确定方法 定期订货法 概念 方法应用举例 定量订货法 概念 方法应用举例相关需求物料采购需求的确定 物料需求计划MRP 概念 基本原理简介 举例说明如何应用MPR确定采购需求 分销需求计划DRP 基本原理 举例说明如何应用DRP 确定各分销点采购需求 第二节 采购计划的制定 采购计划的概念 物料采购定单容量的确定 制定订单计划采购计划的概念 采购计划的定义 广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称； 狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。 采购计划分类 按计划期的长短分 按物料的使用方向分 按物料自然属性分 采购计划的作用 ：可以有效地规避风险，减少损失；为企业组织采购提供了依据；有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。物料采购定单容量的确定 物料采购定单容量确定步骤： 分析采购项目供应资料。有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件。 计算总体定单容量。总体定单容量一般包括两方面的内容：一是可供给的物料数量，二是可供给物料的交货时间。 计算承接定单容量。承接定单量是指供应商在指定的时间内已经签下的定单量。 确定剩余定单容量。物料剩余定单容量=物料供应商群体总体定单容量已承接定单容量订单计划的制定 制定订单计划步骤： 对比采购需求与供应容量。 供需综合平衡。供需综合平衡是指综合考虑市场、生产、定单容量等要素，分析物料定单需求的可行性，必要时调整定单计划，计算定单容量不能满足的剩余定单需求。 确定余量认证计划。如果供应容量小于物料需求就会产生剩余需求。 制定定单计划。 下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时间 订单计划表示例第三节 采购预算 采购预算的概念 采购预算的编制方法采购预算的概念 采购预算定义 采购预算的作用 保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。 协调企业各部门之间的合作经营。 在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。 对企业物流成本进行控制、监督。 采购预算编制的原则 实事求是地编制采购预算。积极稳妥、留有余地编制采购预算 。 比质比价编制采购预算。 采购预算的编制步骤 审查企业以及部门的战略目标；制定明确的工作计划；确定所需的资源；提出准确的预算数字；汇总；提交预算。 采购预算表示例（补充）采购预算的编制方法 弹性预算概念 弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算。 编制弹性预算步骤 首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围 ； 其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算。 概率预算定义：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率(即可能性的大小)来编制的预算，即为概率预算。概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况： 销售量的变动与成本的变动没有直接联系。这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。 销售量的变动与成本的变动有直接联系。 这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。 零基预算概念：零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的种预算编制方法。 编制步骤 提出预算目标； 开展成本收益分析； 分配资金、落实预算。 滚动预算概念：预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限(通常为一年)。当年度顶算中某一季度(或月份)预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修订后几个季度（或月份）的预算，以此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度(或十二个月)的预算。第 5章 供应商选择与供应商管理 供应商选择 供应商质量管理 供应商关系管理 第一节 供应商选择 供应商选择步骤 供应源调查 资源市场分析 供应商初步调查 供应商深入调查 供应商评估 供应商评估指标 供应商评估方法1供应源调查 资源市场分析 资源市场调查内容 资源市场分析的内容 供应商初步调查 供应商初步调查的目的 供应商初步调查的特点 供应商初步调查的方法 供应商初步调查的内容：供应商卡片 供应商分析的内容，初步确定供应商候选名单 供应商深入调查概念 供应商深入调查的特点 调查深入 调查成本大 供应商深入调查适用场合 准备发展紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商 2供应商评估*供应商主要评估指标 价格 供应商产品价值评估方法：成本法、收益法、市场法 影响供应商产品价格的因素：成本结构、市场结构 供应商产品的定价方法：成本导向、需求导向和市场导向定价法 供应商产品成本控制：采购物料项目、选择原材料供应商、采购批量和到货时间 质量 采购物料项目质量包括：样件物料质量、批量物料质量。 认证过程中的质量控制 - 初选供应商的质量控制、样件试制认证的质量控制、中试认证的质量控制和批量认证的质量控制 质量的定位标准 性价比 服务 售前服务：产品说明、制造过程或材料规范、免费培训等 售后服务：安装、培训、维修、保养、升级、技术支持等 位置 供应商存货政策 柔性*供应商评估方法 走访 招标 协商 采购人员的职业道德规范第二节 供应商质量管理 供应商质量管理的概念 在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力 供应商质量的内涵 一贯符合或超出标准绩效的能力 现在或未来的客户期望或标准 供应商质量不仅仅是指产品的实体特性 供应商质量管理的意义 供应商供货质量会对产品质量有影响 供货质量会影响到供应商现在及将来的绩效水平 供应商持续改善的必要性 供应商质量管理的策略: 提供明晰的产品说明书 明确采购方期望 沟通的能力、说明自身的能力 采购方态度 供应商数量优化 80/20规则 供应商绩效评定 - 质量、供应、价格、支持配合 供应商的持续改进 定期开会、持续改进小组 供应商激励 长期合同、免检收货、协调工作 供应商质量认证 ISO9000、CMM、QS9000第三节 供应商关系管理 供应商关系分类（供应商矩阵分类法） 商业型：双方均不很重要，可随意更换 重点商业型：该业务对供应商不很 重要，对采购商十分重要 优先型：该业务对采购商不很重要，对供应商十分重要 伙伴型 ：供应商自身有很强的产 品开发能力，业务对双方均很重要：对本单位的重要性；对供应商的重要性供应商合作伙伴关系定义：在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的、合作关系 具体含义 合作伙伴关系与传统关系的区别 建立供应商伙伴合作关系的意义 提高产品质量、保证材料和零部件的供应、缩短交货周期、降低库存水平、控制生产成本、加强与供应商的沟通、取得供应商的技术支持 合作伙伴关系的分类 基本供应链联盟与伙伴关系 -重点通常在降低成本和风险 层次适中的联盟与伙件关系 -与职能目标直接挂钩 战略性或高层次的联盟与伙伴关系 -直接支持公司或业务单位的需要 典型的合作伙伴关系 战略性原材料联盟 先进技术发展伙伴关系 供应商早期参与流程设计的技术联盟供应商合作伙伴关系的建立 建立长期伙伴关系的步骤 合作伙伴关系评价 避免合作伙伴关系失败的要点第六章 采购定价与合同 采购定价 采购谈判 采购合同第一节 采购定价 采购价格概述定义：是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。 采购价格种类 送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价及实价等 采购价格的影响因素：供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量多少、交货条件、付款条件等；采购定价方法。 生命周期成本法定义 生命周期成本的概念 适用对象：采购品成本高，使用周期长的物品。 目标成本法定义 目标成本的定义 适用场合 第二节 采购谈判 采购谈判概述采购谈判的定义；采购谈判适用的场合；采购谈判的方法；采购谈判的内容；采购谈判的作用；采购谈判的影响因素 采购谈判的过程 采购谈判前计划 采购谈判中的步骤 采购谈判后的工作 采购谈判策略与技巧：投石问路策略；避免争论策略；情感沟通策略；声东击西策略；最后通牒策略； 其他谈判策略。 第三节 采购合同 采购合同的概念 定义 特征 作用 签订原则 采购合同的种类 按照有效性分类 有效的采购合同 效力待定的采购合同 无效的采购合同 可撤销的采购合同 几种特殊的合同 采购合同的内容和形式 采购合同的组成要素 开头、正文、结尾、附件4部分组成 开头和结尾包括购销双方当事人的名称、地址、合同的名称、法人的法定代表人或合法代理人的姓名、主合同文本的份数、有效期限、签订合同的时间、签约地点及合同双方当事人的签名盖章等。 附件是指与合同有关的文书、电报、图表和其他资料。 正文是双方拟定的合同内容，即采购合同的必备条款。 商品的名称 质量条款 数量和计量单位 商品的价格 交货的期限和时间 采购合同的履行与监控 合同的履行原则 采购合同履行原则的概念 采购合同履行的基本原则 全面履行原则 协作履行原则 纠纷的解决与索赔 纠纷的解决途径 和解/ 调解 仲裁 诉讼 索赔 采购合同的终止的定义：指由于某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之间已经存在的权利、义务关系不复存在。 采购合同终止的原因 义务已经按照约定履行；合同解除；债务相互抵消；债务人依法将标的物提存；债权人免除债务；债权债务同归于一人；法律规定或者当事人约定终止的其他情形。 采购合同终止的方法 采购合同清偿；合同解除；合同的抵消；采购合同的提存；采购合同的债务免除；采购合同的债权债务混同第7章 采购质量管理 采购与采购质量管理 采购质量管理的基本技术第一节 采购质量与采购质量管理 质量与采购质量的概念 质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。 采购质量定义：采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求 全面质量管理概念：是指通过组织机构内所有层次和所有职能的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。 核心内涵 全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量； 全过程的质量，指质量贯穿于生产全过程意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”。 全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组； 全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系； 全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。 PDCA循环 采购质量管理概念：采购质量管理就是对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动。 采购质量管理对于企业的作用 有利于提高企业产品质量; 有利于保证企业生产有节奏、持续进行; 有利于保证企业产品生产和使用环节的安全。 采购质量管理的内容 采购部门的质量管理 物料采购的质量管理 物料采购的组织工作 物料采购供应的协调工作 物料采购供应的控制工作 供应商认证与评估（详见第5 章） 产品检验 采购质量管理的基本原则 5R 建立采购质量管理体系 培植现代质量管理理念，强化采购质量意识 加强采购全过程质量管理 努力做好采购质量管理的基础工作 做好采购相关信息的工作 重视提高采购人员的素质 做好采购的标准化工作 建立采购质量管理保证体系 第二节 采购质量管理的基本技术 调查表法概念：调查表法是利用统计图表收集数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查表、核对表、统计分析表。 调查表种类：缺陷位置调查表 不合格品调查表 矩阵调查表 因果图因果图概念：因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。因果图作用：在采购过程中，影响采购质量的原因多种多样、错综复杂的，因果图可以帮助我们分析和寻找影响产生质量问题的各种原因及原因之间的关系。 因果图的画法：确定需要解决的一个主要质量问题（特性） 画出主干线，并在右端方框内填入质量问题（特性） 确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。通常从五个大方面去 分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。 对结果有最大影响的原因（要因）进行标记（如框起来） 记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可供参考的注意事项等。 应用示例抽样检验概念：抽样检验指从批量为N的一批产品中随机抽取其中的一部分单位产品组成样本，然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格与否的过程。 优点 相对全数检验而言的，抽样检验节约了检验工作量和检验费用，缩短了检验周期，减少了检验人员和设备。 缺点 有一定的误判风险。 抽样检验基本术语 批 单位产品 批量和样本大小 抽样检验方案 两类风险和 抽样检验抽样方案分类 按产品质量特性分类 ： 计数抽样方案、 计量抽样方案 按抽样方案的制定原理来分类：标准型抽样方案、挑选型抽样方案、调整型抽样方案 按抽样的程序分类 ：一次抽样方案、二次抽样方案、多次抽样 计数标准型一次抽样方案 基本术语 接受上界p0 和拒收下界p1 计数标准型一次抽样方案的概念：一次抽样方案（n；A）是指从批中抽取一个大小为n的样本，如果样本的不合格品个数d不超过预定指定的数A，判定此批为合格，否则判为不合格。A称为“合格判定数”或“接受数”。 计数标准型一次抽样方案制定和实施步骤 规定单位产品需要检验的质量特性值； 生产方和使用方共同协商p0，p1，的大小； 组成交验批； 按照国标GB/T13262-91检索出对应的抽样方案； 随机抽取大小为n的样本； 检查样本，记录不合格数d； 交验批判断：若dA，接受交验批；若d>A，拒收交验批； 交验批的处置。 计数标准型一次抽样方案示例：某批产品交验，供需双方规定p0=1%，p1=10%，=5%，=10%，求检验该批产品的标准型一次抽样方案。 直方图 直方图基本用途 直方图法是把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况 直方图在采购质量管理中的用途 显示所采购产品质量波动分布的状态，直观地传递采购过程质量状况的信息。 通过直方图了解所采购产品质量数据波动状况，确定质量改进的方向，便于与供应商更好的沟通，及时改进产品质量。 直方图画法（结合教材P212页例题） 收集数据 找出数据中最大值L、 最小值S 和极差R 确定数据的大致分组数k 确定分组组距h 计算各组上下限 计算各组中心值bi、 频数fi 和频率pi 绘制直方图 直方图的观察和分析 质量功能展开 质量功能展开的思想：把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。 第 8章 采购绩效评估* 采购绩效评估概述 采购绩效评估指标 采购绩效的评估第一节 采购绩效评估概述 采购绩效概念：就是指从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里的工作人员达到规定目标和具体目标的程度。 采购绩效评估概念：是对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法。 作用 确保采购目标的实现 提供改进绩效的依据 作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性 促进部门关系 采购绩效评估的原则 要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理 评估工作的持续与长期化 评估工作要有全局意识 参与采购绩效评估的人员构成 采购部门主管 会计部门或财务部门 生产与工程部门 供应商 外界专家或管理顾问 采购绩效评估分类定性和定量评估总体评估和具体评估外部评估和内部评估个人评估和职能部门评估定期评估和不定期评估 采购绩效评估的标准 预算标准 行业平均标准 目标绩效标准第二节 采购绩效评估指标 采购绩效评估指标确定原则 明确性 可测量性( 即尽量量化) 可接受性( 即能让自己、顾客及相关的人员认同)现实可行性时效性 1价格和成本绩效指标价格和成本绩效指标表现了采购的有效程度 ，可以用来衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。 常见的指标 实际价格与标准成本差额 实际价格与过去移动平均价格的差额 使用时价格与采购时价格差额 当期采购价格与基期采购价格之比 质量绩效指标2质量绩效指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现 。 常见指标 质量体系 物料质量 3时间绩效指标 这类指标主要用来衡量由于时间所影响的采购绩效的水平。 常见指标 紧急采购费用指标 缺料停工损失指标 4效率绩效指标 这类指标主要用来衡量采购人员的采购能力 。 常见指标 采购金额 采购金额占销售收入的百分比 订单数量 采购部门的费用 采购计划完成率 错误采购次数 订单处理的时间 5物流绩效指标 衡量对象 供应链的运营状况 常见指标 库存 运输 客户订单履行 6供应商绩效指标 衡量对象 该类指标用来了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提出依据，确保供应商供应的质量。同时在供应商之间继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。 常见指标 供应商数量 供应商质量 供应商关系 准时交货比例 进货残缺和退货次数7战略绩效指标 衡量对象 该类指标衡量采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力 。 常见指标 企业实施电子采购的情况 供应商在产品设计过程中的工作 关注供应