职业经理人的自我管理.docx

职业经理人的自己管理职业经理人的自己管理新经济时代即知识经济时代，人力资源管理(HumanResourcesMan-agementHRM)越来越遭到企业重视，而职业经理人本身自己管理很少引起企业乃致社会的重视，本文试图就这一问题，阐述一下个人观点，以引起职业经理人及管理者足够重视，进而使职业经理人群体在剧烈的市场竞争中立于不败之地。职业经理人基本素质之要求1职业经理人魅力之培养。首先我们看社会学家JoneR，PFrench和Bertram，Raven研究结果，他把职业经理人所把握的POWER分下面诸种气力。 (1)威吓力职业经理人借权利之剥夺，卑劣的工作之指派、惩戒以及辞退、发配等手段影响甚至潜在威胁下属，以令下属屈服他的旨意。 (2)法定力职业经理人可借他在组织构造中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权利支配下属。 (3)报偿力职业经理人可借薪资之提高，晋升之推荐，优越的工作之指派，以及良好的工作表现奖励等报偿手段以影响下属之行为。 (4)专家力职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经历，高深的技术与出色判定力而博得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议之方法办事时，并不是由于该方法最有效而接受它，而是由于对职业经理人之能力有自信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。 (5)吸引力职业经理人可借下属对他的尊重与祟拜职业经理人而向职业经理人认同，并设法按职业经理人旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。现把J，G，Bachman，DGBowers和PMNarcus三位行为科学家之研究成果列作表一：可见专家力、吸引力是增进管理之两种关键因素。2增进管理之途径。职业经理人在发号施令、训练员工、晋升惩戒或分配工作时，有相当多的学问，在这里必需要认清人之差异。 (1)生理之差(2)气质之差异 (3)潜力之差异(4)能力之差异 (5)兴趣之差异(6)性格之差异 (7)态度之差异(8)操行之差异 (9)耐力之差异论受权之道所谓受权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：(1)工作之指派；(2)权利之授予；(3)责任之创造。受权是发挥管理才能的一种有力手段，它还可有下列好处： (1)受权是令职业经理人腾出充分的时间从事管理功能之发挥。事实上，上层主管之受权范围占其份内工作的6085，中层主管占5070，下层主管占3555。 (2)受权是一种高产率的在职训练。 (3)受权可增进下属之归属感。 (4)受权能提高下属之工作知足。受权的表现障碍及理由： (1)担忧下属做错。 (2)担忧下属工作表现不满意。 (3)担忧丧失对下属之控制。 (4)不愿放弃得心应手的权利。 (5)躬亲为之比下属去履行任务愈加省事。 (6)找不到适当的下属受权。从管理学的观点，以上六理由都难以成立，受权根本不是能不能的问题，而是愿不愿的问题。需要明确的一点，受权是有一定技术的，至少不下十种，篇幅有限，不在此谈。在这里要顺便提一句，若要了解你的受权技能能否高超，请诚实地回答十个问题：(1)当你不在场之际，你的下属能否只继续推动例行性工作?(2)你能否感到日常工作占用你过多时间，以致无法腾出时间作计划?(3)遭遇紧急事件，你管理的部门能否出现不知所措之现象?(4)你能否为细节问题太过用心?(5)你的下属能否经常要等待你示意开动才能着手工作?(6)你的下属能否有意避免提供意见?(7)你部门中的小团体能否勾心斗角，以臻无法团结?(8)你能否经常抱怨工作无法按原定计划进行?(9)你能否觉得处理琐碎的工作太花时间?(10)你的下属能否只执行你的命令，而无工作热忱?假设你对以上问题答是肯定的话，则表示你的受权范围之技巧大有商榷及改良之余地。员工鼓励A与B参加赶驴比赛，比赛之规则非常简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场之一端赶到另一端，即算赢。A站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子因怕痛，所以当A踢一下，它即往前走一步，A不踢，它就停下来，结果A花了一个小时才把驴子踢到终点。B则骑到驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一根红萝卜，这棵红萝卜恰好处在驴子眼前不远处，驴子很想吃萝卜，所以拼命往往前赶，结果B只花了10分钟时间即让驴子本人走到终点。这个例子讲完，我就没必要再讲什么了。事实上，你一定知道ABRAHAMMASLOW的分析架构，最低层次的需要其相对重要性最低，但却必须优先予以知足。总之，知足员工需要之手段，大致可归为三类：(1)工作本身所提供者；(2)由主管所提供者；(3)由组织之政策所提供者。避免做两种类型的上司1好好先生型上司。其作风与大家庭中人慈的长者极为类似。他以人和为宗旨，经常保持息事宁人的态度，祟尚忍让，时时姑息，处处迁就。该型上司的错误观念在于(1)将软性管理视同人的管理；(2)将冲突视为一无是处；(3)以为和谐的气氛有助于士气与生产力之提高。2蛮横型上司。这类上司一方面毫无休止地认同与奉承他们的上司，另一方面则戮力驱策本人与下属提高工作绩效。在他们心目中，下属只不过是提高工作绩效之工具，因而他们并不理睬下属之感受、福利或前途，他们使下居绝对服从并贯彻命令。该型的经理之下，组织及成员均受其害，大致如下：(1)过度严密之督导将使下属在相当程度内成为听话的机器，下属之创造力与想象力将丧失殆尽。(2)在下属心目中，上司即代表组织，下属对组织将产生离心力，士气之低沉自不在话下。(3)蛮横型的上司因人缘关系，本来能够借和谐的人际关系予以解决的问题，不得不片面地改用组织构造之变动解决之。(4)在蛮横型上司的心目中，冲突代表控制松驰之结果，他们对冲突一向采取压制手段，这将促使冲突之趋向尖锐化。由于冲突不能化解，组织内之冲突事端自然频频发生。总而言之，管理意味着很多，有人讲它就是透过别人将事情办好；有人讲它就是协调矛盾、化解冲突、组合各方诸强；有人讲管理是以目的之实现为导向。作为管理人员，有人设定要50聆听、35谈话、10浏览、5撰写，当然管理还要与战略决策、经营才智、人际关系等等密切联络起来。而随着高新技术的崛起，管理学家又提醒管理人员千万不要忘记把成功共享给身边的人。而我需要讲的是，究竟哪些东西我们本人还欠缺或者值得我们借鉴呢?