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    工程招投标工作总结精编.docx

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    工程招投标工作总结精编.docx

    工程招投标工作总结工程招投标工作总结1本人近期参加了一个xxx项目的投标,在公司领导的指导下,以及整个团队的辛勤工作下,该项目投标工作已经由五进二,进入了最终一轮,取得了阶段性的成果,工程招投标工作总结。以下,我从投标启动,设计与设计管理,团队建设,标书打算,报价管理几方面,谈谈自己的感受与看法。1.投标启动20xx年9月5号,收到招标文件,项目投标工作启动,依据客户的招标要求,承揽商应于20xx年10月18号递交标书。那么不扣除中间的假期,仅有43个工作日,对于一个建立面积约5万平米的半导体厂房,时间特别惊慌,在这么短的时间内,完成这样一个投标任务,项目投标的启动显得尤为重要,这儿介绍也许的思路与体会:1. 在资格预审期间,应当确定我们的目标,即投标的目的是为了培育人才,熬炼队伍?是为了协作其他公司?找寻新的发展方向?还是为了拿下项目?假如是第四个目的,那么,我们的关系应做到项目执行的最高层,否则,难以胜利,工作总结工程招投标工作总结。2. 拿到标书后,用两天时间,粗略了解招标文件,捋出思路,并将招标文件根据合同条件,设计要求,投标要求,参考文件分类;假如是英文招标文件,应同时将其翻译为中文。3. 投标启动会议,概括介绍招标文件,并发布一个具体而客观的安排,勾画出重要节点,指明方向,并对团队形成压力。4. 将招标文件按类别分发给团队中相关责任人,要求每个责任人透彻了解本人工作范围内的招标文件;投标负责人和设计负责人,尤其是投标负责人应全盘了解招标文件全部内容,并随时将相关补充信息发给相关责任人。5. 请合作单位负责人协作做好安抚,动员及推动工作,让项目团队参加成员放下包袱,开动机器。6. 将投标团队名单和联系方法,投标阶段安排书,通过EMAIL发给公司费用限制部和材料部。对于本次项目启动工作,总体上我们的线路清楚,目标清晰,但是也出现了如下几点问题:A)招标文件翻译支配滞后,导致设计师在对标书理解不透彻地状况下,仓促起先,设计建议方向把握不准,迷失重点;所以,在以后的 项目投标中,应在拿到标书的第一时间,将关于设计的招标要求翻译成中文。B)必需通读并吃透招标文件。工程招投标工作总结2本人近期参加了一个xxx项目的投标,在公司领导的指导下,以及整个团队的辛勤工作下,该项目投标工作已经由五进二,进入了最终一轮,取得了阶段性的成果。以下,我从投标启动,设计与设计管理,团队建设,标书打算,报价管理几方面,谈谈自己的感受与看法。1.投标启动XX年9月5号,收到招标文件,项目投标工作启动,依据客户的招标要求,承揽商应于XX年10月18号递交标书。那么不扣除中间的假期,仅有43个工作日,对于一个建立面积约5万平米的半导体厂房,时间特别惊慌,在这么短的时间内,完成这样一个投标任务,项目投标的启动显得尤为重要,这儿介绍也许的思路与体会:1. 在资格预审期间,应当确定我们的目标,即投标的目的是为了培育人才,熬炼队伍?是为了协作其他公司?找寻新的发展方向?还是为了拿下项目?假如是第四个目的,那么,我们的关系应做到项目执行的最高层,否则,难以胜利。2. 拿到标书后,用两天时间,粗略了解招标文件,捋出思路,并将招标文件根据合同条件,设计要求,投标要求,参考文件分类;假如是英文招标文件,应同时将其翻译为中文。3. 投标启动会议,概括介绍招标文件,并发布一个具体而客观的安排,勾画出重要节点,指明方向,并对团队形成压力。4. 将招标文件按类别分发给团队中相关责任人,要求每个责任人透彻了解本人工作范围内的招标文件;投标负责人和设计负责人,尤其是投标负责人应全盘了解招标文件全部内容,并随时将相关补充信息发给相关责任人。5. 请合作单位负责人协作做好安抚,动员及推动工作,让项目团队参加成员放下包袱,开动机器。6. 将投标团队名单和联系方法,投标阶段安排书,通过email发给公司费用限制部和材料部。对于本次项目启动工作,总体上我们的线路清楚,目标清晰,但是也出现了如下几点问题:a)招标文件翻译支配滞后,导致设计师在对标书理解不透彻地状况下,仓促起先,设计建议方向把握不准,迷失重点;所以,在以后的 项目投标中,应在拿到标书的第一时间,将关于设计的招标要求翻译成中文。b)必需通读并吃透招标文件全部内容,在宏观上把握业主的要求。本项目投标时,在以下方面有待提高信息的完整性,需将招标文件中比较离散的信息,收集归类,并通知相关责任人。2.设计与设计管理i设计功能设计方案应实现两大功能:一、设计方案实现能够最大程度上满意客户运用要求的功能,且方案符合建规(以下简称第一功能);二、设计方案能够实现项目造价最低的功能(以下简称其次功能)。首先,我说一说我们在设计过程中,实现第一功能时的问题。该项目的招标文件经过梳理后,产生了比较清晰的脉络。与一般设计不一样的是,客户没有供应大致的平面图,全部的信息都来自于招标文件中的:n 带有“区域功能模块图”的客户要求;n 房间表;n 包含已建一期厂房的用地平面总图。所以,本次设计工作的主要挑战来自于建筑图的生成。如何在保证绿化面积,规定数量停车位的基础上完成建筑主体设计,并保证客户招标文件中所要求的面积肯定的房间数量,合理支配平面布置,还要保证生产区面积大于建筑总面积的55%,这是一个艰难的任务,为此,我们付出了许多努力。在建筑设计刚起先的几天里,在大量的文字信息前,我们的思路不是很清楚,遇到信息冲突,取舍时轻重不分,重点不突出。应当说,我们第一版的建筑平面图,保证了绿地比率,保证了停车位,能够囊括rfp(招标文件)的几乎全部房间要求,然而,我们的生产区面积没能得到保障,这种四平八稳来自于设计第一功能-生产面积的牺牲;同时,我们对rfp中的“区域功能模块图”没有足够重视。这两个失误导致了方向性错误和逻辑错误。所以说,我们最初的建筑方案,没能很好地实现第一功能。后来,通过与客户的沟通,刚好改正了这两个错误。通过这件事,我们在以后的xxx项目设计中,应当留意如下要点:a)厂房的第一要务是用于生产的目的,所要求的生产区域的面积不能撼动;b)客户招标文件中,对于说明房间或区域逻辑关系的图表或文字,应细致探讨,并尽可能满意要求。其次,再讲讲在设计过程中,实现其次功能时产生的问题。对于xxx项目的设计方案的优劣,除了对第一功能的考察外,还有对其次功能的考察,对这两个功能共同考察的结果确定了设计方案性价比的凹凸。专业而又公正的客户应选择性价比高的方案。应当说,我们第一轮的设计方案,总体比较合理,只是空调与工艺系统出了些问题。在这两个系统中,合作团队选用的部分设备和材料超过了客户的要求;对于本次施工的范围,在空调系统和工艺系统配套设计的区域上,也超出了客户要求的范围。后来公司确定,由中电四自己完成空调与工艺的设计,经过我们空调和工艺团队的努力,订正了空调和工艺系统设计过头的错误。ii设计步骤设计工作主要分为如下几个步骤:1. 投标负责人,设计经理与建筑师一道熟识招标文件的建筑设计要求,将文件内容尽快转化为图纸信息,完成建筑的平面设计;2. 内部检讨建筑方案,并完成修改;将招标文件的要求与建规的冲突,招标文件中设计条件的相互冲突,以及对文件中难以理解的问题一一列出,公文提交客户,以求回复;并将客户的官方回复作为附录,包含在回标文件中;3. 参与客户主持的设计澄清会,纠偏设计方向;并将设计澄清会的记录归档为招标补遗或附录,包含在回标文件中;4. 其次完成空调系统,公用工程和给排水消防的设备布置;并将相关条件提交给结构与电气设计师;5. 依据招标要求、生产设备、空调系统、公用工程和给排水消防所供应的条件,完成电气系统设计;6. 依据建筑平面图、招标要求和机电专业的重量条件完成结构设计;7. 依据招标文件与中电四的投标策略,确定图幅与图框形式;8. 根据招标要求编写设计说明。iii设计管理第一轮设计中,我们发觉了一些问题:a) 尽管时间紧迫,合作单位的参加人员,却不能根据项目要求变更作息制度;而且设计人员在其本公司设计,信息传递慢,沟通不顺畅;最终导致了机电估价表提交滞后。于此,建议石化苏州院,应增加空调和干净室装修的专业人员,填补这两个专业的人员空白,做到在以后的设计中,可以独立完成项目的完整设计,也有利于企业的发展壮大。b) 中电四设计团队也要加强力气,依靠合作单位做设计协作实在是无奈之举。举例来说,生产设备的平面布置是设计中的重点,合理的生产设备平面布置,具有很强的逻辑性,设备的布置与大小,干脆影响结构柱网的合理间距。而我们没有专业的生产工艺工程师。c) 设计经理,应既要精于设计,更要强于管理。让建筑师或空调工程师担当半导体厂房项目的设计经理,应当更合理。d) 划分设计范围要清楚,否则简单造成界面脱节或者重叠。3.团队建设 该项目是公司的第一个xxx投标项目,由于人力资源相对不足,所以到处“拉郎配”,因而我们的投标团队就是一个“多国部队”。该项目投标团队的组成为:n 建筑,结构,电气和给排水消防的设计建议书(包括设计图纸和设计说明)由石化院苏州分院完成;n 空调系统,公用工程和干净室装修的设计建议书(包括设计图纸和设计说明)由外部合作单位完成;n 我们总承包部门作为该项目的投标人,负责设计管理以及标书整体编制。在一个须要拓展的新兴行业,在人力资源相对不足的状况下,这样的团队组成总体来说,还是比较合理的。也可以说,为了特别项目,间或组成大兵团的作战联合,是一个壮举。想补充的是,在选择团队时,还应当考虑以下问题:1. 选择技术娴熟的队伍,是保证技术工作质量的前提;2. 选择有巨大热忱,功能互补的队伍,是真诚合作的关键;3. 选择队伍与客户是否有良好关系,是夺得项目的保障;4. 选择队伍在多大程度上,能够听从公司整体的价格战略,是投标成败的核心。另一方面,既然公司已经确定了xxx项目作为我们的发展方向,那么,从长远看,我们须要一个能够代替“多国部队”联合投标的人力资源储备。联合投标,有众多弊端,所以在该项目的其次轮投标中,我们的合作单位退出了。由于力气严峻不足,总承包部的设计人员不得已,在原本满载的繁忙工作中,抽身进入该项目。不得不说,在本次投标过程中,总承包部的员工以及石化苏州院的同仁都付出了艰辛的劳动,设计人员特别优秀,72小时不下火线是常有的事。当然,在遇到攻坚战时,我们须要这样的斗志与情怀;另一方面,假如每战必攻坚,就是一种损害,因而会影响团队的稳定。公司有了新的发展方向,假如我们的团队建设也是主动的.、专业的,那么,我们付出的代价就会转化为新的,动力强劲的生产力。4.标书打算在招标文件中,一般会明确规定回标文件的依次与格式,该项目也是如此。一般来讲,回标文件与客户要求不一样,是特别糟糕的,会让客户特别反感,会出现因此而废标的风险,所以,我们在做回标文件时,应严格根据客户要求的书目与次序编写。回标文件包括许多内容,让一个人打算回标文件,是不行的,所以,在我们拿到并梭理招标文件后,应将回标文件分门别类,安排到相关责任人,由专业的人完成专业的事情,也要列出时辰表,让每个文件在规定时间内有符合要求的反馈。在编写回标文件时,我们除了借鉴历史文档外,更应关注文件的针对性,这份文件是否能够切实牢靠地为这个项目服务,是须要化时间,动脑筋的事情。本次项目的标书打算过程中,在公司领导的引领下,既参考了其他项目的投标文件,又增加了大量为该项目量身定做的内容,使文件有血有肉,很饱满,很靠谱。收集并汇编回标文件是一个系统工作,这项工作上,我们的同仁表现出了丰富阅历和专业水平,所以,我们的电子档和硬拷贝文件,做到了按部就班,很有条理。5.报价管理报价阶段是我们整个投标工作的决战阶段,从前我们打算的设计方案合理与否,干脆影响报价的质量。我们共打算了两次程序完整的报价,对于这两次报价,我分别介绍:i 第一轮报价:(五进三)第一轮报价的组织工作,有点混乱。由于我们自身没有足够的人力资源,所以只得与外部单位合作。要求合作单位对自己的设计工作,完成扒量并报价,很明显该合作单位有自己的小算盘,结果设备材料单价明显高于市场面价,部分甚至翻了跟头。我们也硬着头皮要求石化苏州院的工程师估量,而苏州院又缺少完成估量的力气,到了节骨眼上,才发觉弓拉折了,箭没出去。于是,再找其他外协单位完成消防以及土建报价,事实上,我们的外协单位看法不是很主动。第一轮投标,价格上,我们是“标王”。我们有四个失误:a)忽视了评估业主可能的投资预算;b)外协单位的钢筋量统计超高;空调与工艺设备的报价太高;c)空调与工艺的设计方案偏高偏大,之前已经提过,不再赘述;d)对客户非官方信息缺少过滤筛选,结果当然是,方案冒好,价格冒高。我们有个专业的费控团队,为了出价工作,他们每每夜以继日,全力协作,付出了艰辛的劳动。由于公司涉足土建不久,还缺少阅历,对土建的定价相对显得不是很有把握,所以,我们在土建价格的掌控上,还须要增加力气与积累阅历。ii 其次轮报价与第三轮报价其次轮报价,是三进二的报价,我们依据客户新的招标要求,重新修改了设计方案,我们的设计方案依旧是最合理的,价格也很好,所以在很好的呼声中,我们进入第三轮(最终一轮)。第三轮是二进一的报价,在不修改设计方案的前提下,供应新的折扣价,现报价已提交,结果尚须等待。iii 报价的艺术我们的部分报价太醇厚,比如在混凝土等大宗材料的单价上,我们用了市场价,材料数量也基本属实。假如我们提高单价,相应降低材料数量后,保持总价不变。一旦中标,是不是会对我们将来的变更产生好处?该项目对于公司是一个战略性的工程,所以,公司领导很重视,在领导的支持与指导下,投标进入最终一轮,取得了阶段性成果。不管投标结果的成与败,这个项目的投标过程,将成为我们的珍贵阅历,并为以后的xxx项目的投标工作,起到指导作用。工程招投标工作总结3一、项目背景重庆轨道交通五号线BT工程为中国中铁股份有限公司与重庆市轨道交通(集团)有限公司签订的“重庆轨道交通新线BT模式建设”合作项目,且集团公司作为该项目的土建施工代管单位;重庆轨道交通环线二期(上浩至)BT工程为中国铁建股份有限公司与重庆市轨道交通(集团)有限公司签订的“重庆轨道交通新线BT模式建设”合作项目。二、投标前支配重庆轨道交通五号线、环线二期BT工程在7月份初步设计完成后由集团公司西南指挥部组织各子分公司报价、技术人员进行了设计图纸复核、优化以及工程量的清理工作。三、标书编制20xx年9月,集团公司西南指挥部购买了重庆市轨道交通四号线、五号线以及环线的招标文件,并进行了具体的分工,由三处负责组织五号线商务技术标的编制,各子分公司支配相关专业人员协作;由一处负责组织环线商务技术标的编制,各子分公司相关人员协作。1、理解标书在取得环线二期招标文件后,一处成立了“重庆市轨道交通环线二期BT项目投标小组”,小组成员熟读了解了招标文件,对于招标文件中须要实质响应部分和废标条件等进行了具体的研讨,以便在进行标书编制过程中完全响应招标单位的要求。支配技术组和商务组对招标文件和招标图进行研读,并由各小组组长收集小组各位成员对标书理解有疑问的地方,以及标书概念表达模糊事项,统一记录,在答疑会前按招标代理时间要求一并发送。2、勘察标书编制前,依据招标单位的要求由集团公司西南指挥部组织相关人员就现场条件的各种因素结合招标文件的要求到施工现场进行踏勘,以专业的角度结合施工现场条件的各种因素,根据招标文件要求的工程质量等级和工期要求,依据施工场地条件、交通状况和工程规模大小,总结踏勘状况,以便后期出施工组织设计、现场平面布置等。3、答疑由各投标小组负责人归总各部分质疑,并形成书面文件,记录答疑状况,在规定的时间内向招标单位提交质疑。4、投标文件的编制依据招标文件的要求,结合现场踏勘和答疑会,编制投标文件。以重庆轨道交通环线BT工程投标为例,在投标截止日期前5天,各小组各成员应制作完成标书的商务部分,技术标部分。商务部分:技术部分:依据集团公司关于重庆轨道交通五号线、环线二期BT工程节点时间要求,由技术组组长制定具体的编标工作支配,并分以下几个部分;第一部分:编制技术标大纲;根据招标文件要求,依据评分细则,编制技术标大纲,经公司技术负责人审核后报集团公司西南指挥部审定;其次部分:技术组组长依据技术标大纲,进行各章节的编制任务划分,详细到各个责任人,并明确各个章节的合稿负责人,由各章节合稿负责人审核后汇总至技术组组特长总稿;重庆轨道交通环线二期BT工程各专业任务划分如下:一处编制技术人员负责除机电安装、设计勘察、轨道工程和装饰装修以外的技术标编制;机电安装公司负责机电安装部分的技术标编制;二处负责轨道工程部分技术标编制;装修装修由京隧建负责装修装修部分技术标编制;设计勘察章节由集团公司科设部负责编制。第三部分:技术标总稿后,由技术组组长负责初审,公司技术负责人审核,由集团公司组织专家进行终审。5、封标及递交四、阅历和教训总结1、本次四号线、五号线以及环线BT工程的投标工作由集团公司西南指挥部统一牵头,各个子分公司协作,明确了各个项目编制主体单位和协助协作单位,形成了有效的标书编制前打算、投标支配、编标过程跟踪以及标书复核的有效机制,很好的完成了本次投标工作。2、技术标的编制由各个主体单位牵头,其他子分公司协作人员入驻主体单位,形成了统一的管理,便于各个专业人员的沟通和协调工作;避开了标书中各专业不对应的现象,提高了标书的编制质量。3、由于本次投标中关于总公司项目公司人员迟迟不能确定,造成技术标的人员及业绩部分多次修改、返工。工程招投标工作总结4在11月16日工程组组织的消防泵站招投标过程中,出现了邀请单位图纸不全、甲供材料不明确、以及开标打算不充分等不足之处。通过对这次招投标过程分析总结如下,须要在今后的工作中修正。一、出现的问题1.招标文件材料部分审核不清在消防泵站招标过程中对材料甲供部分未明确,没有将专业工程师,工艺组,商务一起组织探讨核对材料,造成此次图纸书目核对工作未做好。2.招投标过程中程序不清初期与投标方的联络时手续不全,没有将每次联络过程做好记录;图纸交付时没有列好清单,做好记录,造成图纸发放出错;3.招标组织程序未理清在消防泵站招标过程中没有做到人员的责任和分工明确,答疑及评标程序比较乱,招标过程中的任务等不够明确。二、工作设想一)招标打算:1、文件材料部分:在以后的招投标工作中,在编制商务谈判邀请函时须要经过设计组、商务组、施工组、工程组相关人员的细致探讨并形成书面确认看法。同时商务组必需明确编写出具体的甲供材料表,并经设计组的审核,设计组必需编写相关招标范围的图纸书目,并确认。以便伴同商务谈判邀请函一并发送给受邀投标单位。2、邀约及确认工程组详细经办人员依据安装单位短名单供应的单位电话、联系人,用电话进行邀约(根据商务、技术活动的相关规定),确认受邀方是否按期参与,如对方拒绝,则须要注明对方的拒绝缘由。在电话邀约的同时,将商务谈判邀请函用电子邮箱发给全部单位,并做相应电话确认是否收到,同时记录。必需明确要求:参与投标单位的拟派项目经理必需参与开标现场进行答疑。3、图纸及甲供材料清单发放相应单项或单位工程经确认后的图纸书目,报综合管理组进行图纸复印,在复印图纸发放之前要再次进行确认(相关经办人、设计组)后伴同经核对的甲供材清单一同发放给受邀单位。并做具体记录。(相关程序根据项目部图纸发放制度处置。)二)、开标程序1、人员打算首先经项目部探讨,并报安总批精确定参加开标及商务谈判人员名单。人员确定后进行碰头会,确定主持人、唱标人及会议纪要人员。并按项目部相关规定办理手续。不能按时参与的须向该项目的开标负责人或安总请假。2、会议组织参与人员在规定时间到场后,首先主持人通报此次投标参与单位的基本状况。然后依次请符合程序且合法的投标单位进场。主持人先介绍投标单位参与人员,然后介绍我方参与人员给投标单位。进入正常程序:唱标、答疑、形成会议纪要双方签字确认。A.唱标程序:商务部分:a.投标总价;b.下浮比例;c.分部分项价格组成;技术部分:a.工期;b.质量;c.拟投入人员;d.项目经理承诺在场时间、资质证书原件;e.简述近三年业绩B.答疑程序:由蒋伟平负责询问“是否响应商务谈判邀请书”的内容。付款方式是否须要修改,如修改则修改哪一条。见附表1。C.相关专业工程师就相应专业技术问题向项目经理提问。3、评标根据商务谈判邀请函中的规定或按项目部规定的评分标准,分别对技术标及商务标进行评分,确定出技术标、商务标得分高两家单位。并汇总成综合评比,举荐一家作为中标单位,以供项目指挥部参考确认。4、发中标通知书依据项目指挥部批准的中标单位,通知该单位进行商务再谈判或干脆进行下一步合同签订以及施工前打算。三)、合同签订经办人根据商务谈判邀请函以及依据工程实际状况起草合同文本后,经过律师确认后再跟中标单位进行签署。在以后招投标过程中要建立和执行好程序管理制度,对图纸,材料明细审核,图纸发放,招标人员确定等详细工作做到实处。

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